戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

StrategicManagement井然哲上海財經(jīng)大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理

StrategicManagement1井然哲

OFFICE:417TEL-MAIL：jing.ranzhe@課程公共信箱：Email：totop1mba@126.com井然哲2中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典案例——《隆中對》

“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國。高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益。保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣?！薄堵≈袑Α?/p>

中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典案例——《隆中對》“自董卓造3問題1：

諸葛亮是如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析的？其戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么？

問題2：諸葛亮的戰(zhàn)略實施預(yù)計有幾個步驟？

問題3：諸葛亮的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)？原因是什么？

問題4：根據(jù)案例，說明戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。問題1：4問題1：諸葛亮是如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析的？其戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么？大環(huán)境：豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。機(jī)會1：荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守,此殆天所以資將軍。機(jī)會2：益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。競爭者分析：1、今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。2、孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。3、劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。自身優(yōu)勢：將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴。戰(zhàn)略目標(biāo)：成就霸業(yè)，復(fù)興漢室。問題1：諸葛亮是如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析的？其戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么？5

問題2：諸葛亮的戰(zhàn)略實施預(yù)計有幾個步驟？第一步，跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理。第二步，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？

問題2：諸葛亮的戰(zhàn)略實施預(yù)計有幾個步驟？6

3：諸葛亮的戰(zhàn)略目標(biāo)沒實現(xiàn)原因是什么？隆中對的戰(zhàn)略失誤主要體現(xiàn)在三個方面：一是戰(zhàn)略思想失略。隆中對的主導(dǎo)思想是“先戰(zhàn)而后求勝”，把劉備集團(tuán)引導(dǎo)到豪強(qiáng)爭戰(zhàn)的漩渦之中，不得不進(jìn)行無休止的爭戰(zhàn)二是戰(zhàn)略選擇不利。隆中對指導(dǎo)劉備集團(tuán)謀取的戰(zhàn)略地域是荊州和益州。荊州是戰(zhàn)略上的必爭之地，也即是一個是非之地，劉備占據(jù)荊州之后導(dǎo)致劉備集團(tuán)在戰(zhàn)略上始終處于被動局面，最終得而又失，損兵折將；益州地處邊遠(yuǎn)，地勢易進(jìn)難出，不足以制天下。諸葛亮從益州興兵，六次出征六次皆失，自然地理條件是其失敗的客觀因素之一。三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。中國兵法強(qiáng)調(diào)集中兵力，以兵力集中之勢，戰(zhàn)勝兵力分散之?dāng)?。為使弱勢變?yōu)橄鄬Φ膹?qiáng)勢，要掌握戰(zhàn)爭中的主動權(quán)，調(diào)動敵人而不被敵人調(diào)動，使敵人的兵力相對分散，我方兵力相對集中，以集中兵力各個殲滅分散之?dāng)?。毛澤東評說的“關(guān)羽、劉備、諸葛亮三分兵力”。三分兵力使本已弱勢的蜀漢政權(quán)兵力不得集中，國勢分散，戰(zhàn)而無功，最終滅亡。

3：諸葛亮的戰(zhàn)略目標(biāo)沒實現(xiàn)原因是什么？7問題4：根據(jù)案例，說明戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系?；橐劳?，聯(lián)系緊密，缺一不可。戰(zhàn)略分析是基礎(chǔ)，宏觀分析研判大勢，行業(yè)競爭分析是塑造競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，這是知彼，企業(yè)內(nèi)部分析是知己，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。戰(zhàn)略制定市戰(zhàn)略分析的總結(jié)和提升，也是戰(zhàn)略實施的方向和指南，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實施則是戰(zhàn)略制定的實現(xiàn)過程，也是為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的一系列活動，如果戰(zhàn)略實施過程出現(xiàn)偏差，則會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至導(dǎo)致失敗。問題4：根據(jù)案例，說明戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系8

世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個活動著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。

——羅文·吉布森戰(zhàn)略是思考未來的工具世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一9企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點10學(xué)習(xí)要點一、戰(zhàn)略管理概述二、外部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析四、環(huán)境分析技術(shù)與使命目標(biāo)的確定五、公司總體戰(zhàn)略六、經(jīng)營單位戰(zhàn)略七、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟八、企業(yè)國際化戰(zhàn)略九、職能戰(zhàn)略十、戰(zhàn)略評價方法與戰(zhàn)略選擇過程十一、戰(zhàn)略實施與控制學(xué)習(xí)要點一、戰(zhàn)略管理概述11戰(zhàn)略管理ppt課件12環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略管理過程基本模塊使命與目標(biāo)的確定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程基本模塊使命與目標(biāo)13引子什么是企業(yè)企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通與服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動的營利性組織，企業(yè)通過各種生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造物質(zhì)財富，提供滿足社會公眾物質(zhì)和文化生活需要的產(chǎn)品服務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位。企業(yè)，“企”表示企圖，“業(yè)”表示事業(yè)，企業(yè)顧名思義是企圖事業(yè)，但專用于商業(yè)領(lǐng)域，表示企圖冒險從事某項獲取利潤的事業(yè)，企業(yè)作為一種組織指“應(yīng)用資本賺取利潤的經(jīng)濟(jì)組織實體”。引子什么是企業(yè)14引子什么是管理管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。管理與經(jīng)濟(jì)辨異國內(nèi)大經(jīng)濟(jì)小管理，國外反之經(jīng)濟(jì)造大趨勢，管理建小氣候。政府關(guān)注經(jīng)濟(jì)，企業(yè)重視管理。政策影響經(jīng)濟(jì)，內(nèi)功決定管理。一般經(jīng)濟(jì)規(guī)律，權(quán)變管理措施。引子什么是管理15什么是管理管理就是讓人做事并取得成果。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。引子什么是管理引子16MBA到底應(yīng)該是什么？MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理碩士）MBA=ManagementBasedonpositive(mental)Attitude（心態(tài)積極）MBA=ManagementByAction（立即行動）MBA=ManagementByAdaptation（靈活適應(yīng)）MBA=ManagementByAlliance（真誠合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（不是“獨行俠”）中國MBA特色：中國人文底蘊深厚，華人圈管理科學(xué)與藝術(shù)結(jié)合，形成專有競爭優(yōu)勢。引子MBA到底應(yīng)該是什么？引子17戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論戰(zhàn)略管理職能管理：如財務(wù)、營銷、人事、生產(chǎn)、研發(fā)等管理基礎(chǔ)：如管理數(shù)學(xué)、管理史、管理原理、管理心理學(xué)、管理思想等戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論戰(zhàn)略管理職能管理：如財務(wù)、管理基18戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能高層管理者中層管理者基層管理者

人際關(guān)系技能

概念性技能

技術(shù)性技能0100%能力分布戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能高層管理者19企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理（SM）?當(dāng)今環(huán)境：競爭白熱化、需求個性化、經(jīng)濟(jì)全球化、科技高級化、……環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。因此，為了更好地適應(yīng)日新月異的環(huán)境變化，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)須進(jìn)行戰(zhàn)略管理。建立和保持持久競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心目的。企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理（SM）?當(dāng)今環(huán)境：競爭白熱化、需求20競爭優(yōu)勢：指一個企業(yè)能夠以比別的企業(yè)更低的成本提供同樣的價值（成本領(lǐng)先）或以同樣的成本提供更高的價值（差異化），這個企業(yè)就相對于別的企業(yè)有了競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)能夠?qū)嵤└偁帉κ蛛y以復(fù)制或模仿成本很高的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略。

——邁克爾.波特

競爭優(yōu)勢：指一個企業(yè)能夠以比別的企業(yè)更低的成本提供同樣的價值21持續(xù)競爭優(yōu)勢對于任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)！4931201001912年世界100強(qiáng)被收購、或破產(chǎn)仍生存，但不再是世界100強(qiáng)1995年仍是世界100強(qiáng)持續(xù)競爭優(yōu)勢對于任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)！4931201001922實證研究結(jié)論：實證研究表明，實施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績超過不實施戰(zhàn)略管理的公司。成功的公司大多是選擇并實施了正確戰(zhàn)略的公司，如海爾，聯(lián)想，通用電氣，西南航空，宜家家居，通用汽車……實證研究結(jié)論：實證研究表明，實施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績超過不實施23我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？大環(huán)境：中國已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略管理時代學(xué)科地位：專業(yè)基礎(chǔ)課學(xué)習(xí)目的：培養(yǎng)系統(tǒng)思維、大局觀獲得高層管理應(yīng)具有的知識技能準(zhǔn)備我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？大環(huán)境：中國已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略管理時代24中國已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略管理時代生產(chǎn)管理銷售管理營銷管理戰(zhàn)略管理只要造出來只要賣出去你需要什么我生產(chǎn)什么全面價值鏈管理核心能力持續(xù)競爭優(yōu)勢資料來源：《管理世界》2005.12；周長輝中國已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略管理時代生產(chǎn)管理銷售管理營銷管理戰(zhàn)略管理只要25什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。包括環(huán)境分析、使命目標(biāo)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及控制。什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。26第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與流派企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理理論流派戰(zhàn)略管理的過程主要內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與流派企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)271.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)通過確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，并通過分析企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場以及未來的產(chǎn)品和市場之間的內(nèi)在聯(lián)系，來把握企業(yè)運行的方向，尋找企業(yè)發(fā)展的使命。企業(yè)的戰(zhàn)略是一個決策模式，決定和提示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針和計劃等。企業(yè)經(jīng)營活動中，經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的意義。計劃、計策、模式、定位、觀念企業(yè)戰(zhàn)略的定義

安索夫

安德魯斯

明茨伯格考綱定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境、為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)通過確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，并通過分281.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。安索夫戰(zhàn)略管理是制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的一系列決策和行動格盧克戰(zhàn)略管理是通過指明企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向，建立具體的業(yè)績目標(biāo)，根據(jù)有關(guān)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定各種戰(zhàn)略，進(jìn)而執(zhí)行所選擇的行動計劃，已達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的過程湯普森企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的動態(tài)過程斯坦納考綱定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)管理的過程，戰(zhàn)略管理活動的重點是制定和實施戰(zhàn)略。它是對企業(yè)的生產(chǎn)活動實行的總體性管理是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行為，其核心問題是使企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的長期生存與發(fā)展。1.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義www.themegaller291.1.3企業(yè)戰(zhàn)略四要素企業(yè)戰(zhàn)略

協(xié)同作用

競爭優(yōu)勢

經(jīng)營范圍

資源配置構(gòu)成要素1.1.3企業(yè)戰(zhàn)略四要素企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同作用競爭優(yōu)勢經(jīng)營301.1.4相關(guān)概念愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎(chǔ)上形成的全體人員共同心愿的美好遠(yuǎn)景。它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)和事業(yè)。使命：說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。它根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)提示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。目的：企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，他可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容。目標(biāo)：在企業(yè)目的總框架中，為企業(yè)和員工提供的有完成時間的具體方向1.1.4相關(guān)概念愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個311.1.5企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)作用企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)作用：使管理者重視識別和利用機(jī)會；加強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制；使重要決策與已建立的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；更有效地分配時間和資源實現(xiàn)已確立的目標(biāo)；將個人的行為綜合為整體的努力；鼓勵向前式思維，對變化采取積極態(tài)度1.1.5企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)作用企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)作用：32第二節(jié)企業(yè)管理理論流派

1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景

20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代大批量生產(chǎn)時代

主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率企業(yè)實行控制性管理20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)50年代大批量銷售年代20世紀(jì)60年代

企業(yè)應(yīng)付環(huán)境變化、滿足市場多樣性的要求成為重要問題。企業(yè)謀劃未來發(fā)展，采取推斷式的管理方式

市場需求變化很大，企業(yè)間競爭激烈，科技發(fā)展使企業(yè)面對更多突發(fā)事件；

產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略管理第二節(jié)企業(yè)管理理論流派

1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史331.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)過程主要觀點：環(huán)境的變化可以預(yù)見、戰(zhàn)略先由企業(yè)高層管理者制定，從上而下逐級制定。戰(zhàn)略是設(shè)計、計劃、定位和規(guī)范主要觀點：企業(yè)戰(zhàn)略常常是在不確定的環(huán)境下搜尋、試錯、學(xué)習(xí)和機(jī)遇綜合作用的結(jié)果戰(zhàn)略是摸著石頭過河、邏輯漸進(jìn)主義、自然形成的明茨伯格提出戰(zhàn)略整合概念，即“5ps”概念。迄今為止，比較全面和深刻的看法。戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程

第一階段理性主義

第二階段非理性主義

第三階段理性主義和非理性主義的整合階段1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理理論演341.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的學(xué)派設(shè)計學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略是一個主觀概念化的過程。戰(zhàn)略制定原則是趨利避害，揚長避短，提出SWOT方法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層人員應(yīng)是戰(zhàn)略家。計劃學(xué)派：認(rèn)為設(shè)計學(xué)派過于主觀，但是繼承了SWOT方法，并引進(jìn)了以決策科學(xué)為代表的理性的數(shù)量分析方法。定位學(xué)派：創(chuàng)始人波特認(rèn)為戰(zhàn)略的制定使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位分析的過程。此后有兩個發(fā)展，戰(zhàn)略是一場不斷定位、不斷爭奪的游戲；定位不僅要考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，還要考慮環(huán)境的文化、制度、外協(xié)等各方面因素。企業(yè)家學(xué)派:認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的愿景。企業(yè)家發(fā)揮自己的個人影響力，用自己對企業(yè)宗旨的看法，為企業(yè)戰(zhàn)略選擇及行動提供了一定的空間，也保持了一定的應(yīng)變能力。認(rèn)知學(xué)派：企業(yè)戰(zhàn)略制定是一個理性思維和非理性思維結(jié)合的過程。面對大量信息和數(shù)據(jù)，時間的限制，非理性思維可能發(fā)揮更大的作用。1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的351.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略是一個學(xué)習(xí)和自然形成的過程。權(quán)利學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是一個權(quán)利談判及平衡的過程。文化學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是一個基于企業(yè)成員共同信念和理解的社會交往過程。環(huán)境學(xué)派：認(rèn)為環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的制定至關(guān)重要，企業(yè)必須適應(yīng)化境，并在此過程中找到自己生存和發(fā)展的位置。因此戰(zhàn)略的形成是一個反應(yīng)過程。整合學(xué)派：認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面去定義，一方面戰(zhàn)略在一定時期需要穩(wěn)定，形成某種需要從多個角度認(rèn)識的構(gòu)架；另一方面戰(zhàn)略變革穿插于一系列相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略狀態(tài)之間，因此戰(zhàn)略構(gòu)架也是變革的。1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的361.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—整合學(xué)派的5Ps模式CompanyLogo戰(zhàn)略是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到未來位置的問題，戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向及途徑。計劃Plan戰(zhàn)略是對競爭對手造成的一種威脅，戰(zhàn)略的真正目的壁掛不是自我膨脹，而更像一種挫敵戰(zhàn)略。策略Ploy制定戰(zhàn)略必須了解決定企業(yè)行為模式的企業(yè)發(fā)展史；選擇戰(zhàn)略時要充分考慮企業(yè)的原有的行為模式。要認(rèn)識到改變企業(yè)行為模式的難度。建立在行為模式的戰(zhàn)略可以抵御各種突發(fā)威脅和誘惑。模式Pattern制定戰(zhàn)略充分考慮外部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容確定自己在行業(yè)中的定位和達(dá)到定位所應(yīng)采取的各種措施。定位Position制定戰(zhàn)略必須了解決定企業(yè)行為模式的企業(yè)發(fā)展史；選擇戰(zhàn)略時要充分考慮企業(yè)的原有的行為模式。要認(rèn)識到改變企業(yè)行為模式的難度。建立在行為模式的戰(zhàn)略可以抵御各種突發(fā)威脅和誘惑。觀念Perspective1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—整合學(xué)派的5P371.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理內(nèi)容的學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略選擇在很大程度上取決于選擇一個有吸引力的行業(yè)；同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)一般都控制基本相同的資源，實現(xiàn)基本相同的戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略管理者都是理性的，根據(jù)利潤最大化的原則作出決策。戰(zhàn)略資源學(xué)派核心觀點：企業(yè)及企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢都建立在（而且應(yīng)該建立在）他所擁有的一系列特殊資源以及資源使用方式上。取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源應(yīng)該具有價值性、優(yōu)越性、獨特性、占有性1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理內(nèi)容的381.2.3企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展趨勢新世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)了兩方面的重要特征：注意理論研究的動態(tài)化外部環(huán)境的動態(tài)化：更注重企業(yè)外部環(huán)境不連續(xù)變化時的戰(zhàn)略管理理論的研究。戰(zhàn)略管理內(nèi)容方面的動態(tài)化：更注重企業(yè)愿景、動態(tài)競爭、虛擬企業(yè)、柔性組織、跨國公司、戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識管理、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和互相適應(yīng)。強(qiáng)調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)的思想注重從實踐中學(xué)習(xí)并運用于實踐。1.2.3企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展趨勢新世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)391.3戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略方案確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價和選擇確定企業(yè)職能部門的策略企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1.3戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定40案例-新舊“7S”理論概述美國管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“7S”模型，即指一個企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、人員（Staffs）、作風(fēng)（Style）、技能（Skills）、最高目標(biāo)（Superordinategoals）這七個因素的影響，并認(rèn)為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國企業(yè)多注重前三個“硬”因素，而日本企業(yè)對后四個“軟”因素的重視使之在經(jīng)濟(jì)管理上取得了更大的成功。該模型一直得到理論界和實業(yè)界的廣泛贊同。然而,在過去的十幾年里，由于受到經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)創(chuàng)新浪潮的推動，企業(yè)之間的競爭范圍不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷升級，節(jié)奏也日益加快。競爭的巨大壓力迫使企業(yè)從各個方向上尋求營造競爭優(yōu)勢的新途徑。案例-新舊“7S”理論概述美國管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東41案例-新舊“7S”理論概述在這樣的大背景下，新的管理理論不斷產(chǎn)生，以適應(yīng)和指導(dǎo)新時期的企業(yè)行為。其中達(dá)維尼提出的新7S分析方法頗有新意，對于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐有著很強(qiáng)的啟發(fā)意義。

達(dá)維尼（RichardA.D′Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出的超強(qiáng)競爭（hypercompetition）理論。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì))，而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。案例-新舊“7S”理論概述在這樣的大背景下，新的管理理論不斷42案例-新舊“7S”理論概述在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。它們是：（1）更高的股東滿意度；（2）戰(zhàn)略預(yù)測；（3）速度定位；（4）出其不意的定位；（5）改變競爭規(guī)則；（6）告示戰(zhàn)略意圖；（7）同時和一連串的戰(zhàn)略出擊。思考題：對比新“7S”模式與原“7S”模式，分析兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系？案例-新舊“7S”理論概述在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的43第二章組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)組織的愿景組織的使命組織的戰(zhàn)略目標(biāo)主要內(nèi)容第二章組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)組織的愿景組織的使命組織的442.1.1組織愿景企業(yè)愿景（sharedvision）是指組織成員普遍接受和認(rèn)同的組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。企業(yè)愿景闡述了人們希望達(dá)到什么目標(biāo)，使他們就所能達(dá)到的理想的未來狀況形成的概念。2.1.1組織愿景企業(yè)愿景（sharedvision）452.1.2企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素有以下九個：企業(yè)的用戶。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)技術(shù)。企業(yè)生存和發(fā)展。企業(yè)的價值觀念及基本信念。企業(yè)的自我意識。對企業(yè)員工的關(guān)心。企業(yè)的公眾形象及社會責(zé)任。2.1.2企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素有以下462.1.3企業(yè)愿景的作用CompanyLogo喚起人們的希望，激發(fā)潛力改變成員與組織之間的關(guān)系激發(fā)人們的勇氣去做任何為實現(xiàn)愿景所必須做的事企業(yè)愿景的作用有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系實現(xiàn)驕人的業(yè)績2.1.3企業(yè)愿景的作用CompanyLogo喚起人們的472.2.1企業(yè)使命企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的和理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。使命陳述：描述了企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品、市場和核心技術(shù)領(lǐng)域、反映了企業(yè)的宗旨和價值觀。2.2.1企業(yè)使命企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目482.2.2企業(yè)使命的界定CompanyLogo企業(yè)使命界定應(yīng)遵循的原則建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域注重企業(yè)的社會責(zé)任2.2.2企業(yè)使命的界定CompanyLogo企業(yè)使命界49確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域5個決定因素：企業(yè)的使命。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境要素。企業(yè)的資源。企業(yè)的管理能力。確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域5個決定因素：50確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題企業(yè)經(jīng)營必須看成一個顧客滿足的過程而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。進(jìn)行以下分析：誰是企業(yè)的顧客？顧客在哪里？顧客買什么？我們的企業(yè)會變成什么樣子？跳出企業(yè)原有產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的局限，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及內(nèi)部條件決定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。對經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)目進(jìn)行調(diào)整，實事求是地估計自己企業(yè)的實力，不能盲目擴(kuò)大。確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題要用市場導(dǎo)向來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域從顧客和市場需要出發(fā)確定經(jīng)營領(lǐng)域

找到最能發(fā)揮本企業(yè)特點的經(jīng)營領(lǐng)域確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題企業(yè)經(jīng)營必須看成一512.2.3使命表達(dá)

使命表達(dá)應(yīng)遵循的基本原則使命表達(dá)不宜太細(xì)，也不宜太粗。業(yè)務(wù)范圍不宜太寬，也不宜太窄。國內(nèi)一些著名企業(yè)的企業(yè)使命表達(dá)：企業(yè)名國內(nèi)著名企業(yè)惠普在技術(shù)上為人類進(jìn)步和福利做出貢獻(xiàn)麥肯錫幫助杰出的公司和政府取得更大的成功索尼體驗為公眾利益改進(jìn)和應(yīng)用技術(shù)的快樂沃爾瑪使平民大眾有機(jī)會購買富人購買的商品國內(nèi)著名企業(yè)上海寶鋼創(chuàng)造物質(zhì)財富奉獻(xiàn)于社會，而不是為了養(yǎng)人聯(lián)想為客戶、為股東、為社會、為員工長虹以科技造福人類遠(yuǎn)大空調(diào)以直燃機(jī)產(chǎn)品促進(jìn)文明，減少環(huán)境負(fù)擔(dān)2.2.3使命表達(dá)

使命表達(dá)應(yīng)遵循的基本原則企業(yè)名國內(nèi)著名企522.3組織的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：挑戰(zhàn)性?？啥攘啃浴Ｏ到y(tǒng)性。相對穩(wěn)定性及動態(tài)性。戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂：調(diào)研-擬定-評價論證-選定2.3組織的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿53案例：平安保險的使命中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

案例：平安保險的使命中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險54案例：平安保險的使命平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

案例：平安保險的使命平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，55案例：平安保險的使命請根據(jù)案例背景材料回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

案例：平安保險的使命請根據(jù)案例背景材料回答以下問題：56案例：平安保險的使命參考：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

案例：平安保險的使命參考：57第三章組織的內(nèi)外環(huán)境分析組織內(nèi)外環(huán)境分析組織的資源與能力分析組織的競爭機(jī)會與能力的識別主要內(nèi)容第三章組織的內(nèi)外環(huán)境分析組織內(nèi)外環(huán)境分析組織的資源與能力分583.1組織的外部環(huán)境分析

3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析CompanyLogo宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境3.1組織的外部環(huán)境分析

3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析C593.1.1組織的宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境分析企業(yè)的政治環(huán)境指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。對企業(yè)影響十分明顯，其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會因素也會受政治因素的影響而產(chǎn)生不同的影響。政治環(huán)境對企業(yè)影響的共同特點：直接。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。難預(yù)測。企業(yè)難以預(yù)測國家政治環(huán)境的變化趨勢。不可逆轉(zhuǎn)。政治因素會是企業(yè)產(chǎn)生迅速明顯的變化，企業(yè)一般難以駕馭。3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境分析603.1.1組織的宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策技術(shù)環(huán)境分析：社會科技水平社會科技力量國家科技體制國際科技政策科技立法3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：613.1.1組織的宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析：社會環(huán)境分析。國家社會階層的形成與變動、執(zhí)政黨的狀況、人口的地區(qū)性流動、人口年齡結(jié)構(gòu)的變化、社會中權(quán)力結(jié)構(gòu)、人們的生活方式及工作方式的改變、就業(yè)狀況、城鄉(xiāng)差別、社會福利、社會保障、廉政建設(shè)、社會道德風(fēng)氣、公眾對國家的信心等。文化環(huán)境分析。需要了解文化的具體知識，而且需要具有敏感的感受力，體會到人們的價值觀及人生意義，借此作為制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析：623.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭的五種力量模型(圖3-1)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅買方的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力3.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭的五種力量模型(圖3-63戰(zhàn)略管理ppt課件643.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手的選擇與分析：競爭對手分析的目的：預(yù)測競爭對手的反擊行動。預(yù)測競爭對手的防御能力。選擇戰(zhàn)場。行業(yè)的吸引力。銷售利潤率或銷售額增長率相關(guān)市場分析。行業(yè)市場集中度。“集中”指的是行業(yè)壟斷程度高低。行業(yè)的市場細(xì)分。戰(zhàn)略組分析。3.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手的選擇與分析：653.1.3外部因素評價矩陣外部環(huán)境評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFEM）是一種總和評價企業(yè)外部環(huán)境中機(jī)遇與威脅的方法，建立的步驟如圖3-2：一個企業(yè)面臨外部環(huán)境的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低為1.0，平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.5。4.0表示企業(yè)能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的機(jī)會和威脅作出最佳的反應(yīng)。1.0說明企業(yè)無法利用外部環(huán)境的機(jī)遇，也無法規(guī)避外部的威脅。3.1.3外部因素評價矩陣外部環(huán)境評價矩陣（Externa66圖3-2外部因素評價矩陣建立步驟1列出外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素，即主要的機(jī)遇和威脅2賦予每一個因素一定的權(quán)重，其范圍為0（不重要）-1（非常重要），并使所有因素的權(quán)重為1.3用評分值1、2、3、4代表企業(yè)的主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會和主要機(jī)會。4將每個因素的權(quán)重和相應(yīng)的評分值相乘，得出因素的加權(quán)分值。5將所有因素的加權(quán)評分值加總，得到企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會與威脅的總和加權(quán)評分值。圖3-2外部因素評價矩陣建立步驟1列出外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略因67戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)利率上升0.2010.20我國人口向西部轉(zhuǎn)移0.1040.40政府放松管制0.3030.90一個主要對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40信息系統(tǒng)計算機(jī)化0.2040.80總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.00

2.70戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)利率683.2組織的資源和能力分析

3.2.1組織的戰(zhàn)略與文化分析企業(yè)文化：企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營與發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。（圖3-3）3.2組織的資源和能力分析

3.2.1組織的戰(zhàn)略與文化分69圖3-3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略要素變化不大，且與原有文化保持一致；第二象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素發(fā)生很大的變化，但與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。第三象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素變化不大，但與原有文化不一致；第四象限戰(zhàn)略要素發(fā)生很大變化，并與原有文化很不一致。ⅢⅠⅡⅣ企業(yè)戰(zhàn)略要素的變化企業(yè)文化的變化大小大小圖3-3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系第一象限是指企業(yè)實施一703.2.2組織的資源條件分析分析內(nèi)容企業(yè)資源觀企業(yè)競爭資源源于企業(yè)的異質(zhì)資源；持續(xù)性的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)；企業(yè)資源的概念和分類企業(yè)資源可分為有形資源、無形資源、人力資源三類；企業(yè)的資源按其發(fā)揮的不同可分為一般意義上的資源和戰(zhàn)略資源；戰(zhàn)略資源具有價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源；企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析在資源分析中確定資源中的強(qiáng)勢和弱勢，對下一步確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢有重要意義；3.2.2組織的資源條件分析分析內(nèi)容713.2.2組織的資源條件分析價值鏈分析價值鏈的概念企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但有互相聯(lián)系的經(jīng)營活動構(gòu)成創(chuàng)造價值的過程，即價值鏈；價值鏈分析的作用通過價值鏈可以分析企業(yè)內(nèi)部條件，從而找出對顧客最有價值、企業(yè)最有優(yōu)勢的活動，對其加以改進(jìn)提高，可以調(diào)高企業(yè)競爭力；3.2.2組織的資源條件分析價值鏈分析72內(nèi)部物流生產(chǎn)制造外部物流市場營銷服務(wù)采購

技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)職能管理

利潤利潤支持活動基本活動內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務(wù)采購技術(shù)733.2.2組織的資源條件分析價值鏈分析需要注意的問題價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值；一條基本價值鏈可以進(jìn)行再分解；雖然同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)具有相似的價值鏈，但競爭對手的往往有所不同；價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存所構(gòu)成的系統(tǒng)；聯(lián)系不僅存在企業(yè)內(nèi)部，而且存在企業(yè)的價值鏈與供應(yīng)商、顧客的價值鏈之間；并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，而是存在某些特定的價值活動即“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。3.2.2組織的資源條件分析價值鏈分析需要注意的問題743.2.2組織的資源條件分析組織內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix,IFEM）是對內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析的方法，總結(jié)企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和劣勢。該矩陣需要通過直覺建立，對矩陣中各因素的理解顯得尤為重要。建立矩陣的五個步驟如圖3-33.2.2組織的資源條件分析組織內(nèi)部因素評價矩陣75圖3-3建立內(nèi)部因素評價矩陣的步驟

1羅列出內(nèi)部分析中的關(guān)鍵因素，選擇10-20個內(nèi)部因素。4用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個因素的加權(quán)分值。3給每個因素賦予權(quán)重，其數(shù)值范圍為0（不重要）到1（非常重要）各因素權(quán)重之和為1.25將所有因素的加權(quán)評分值加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分值。利用1-10（1最弱10最強(qiáng)）給每種內(nèi)部要素進(jìn)行評分。圖3-3建立內(nèi)部因素評價矩陣的步驟

1羅列出內(nèi)部分析中的關(guān)763.3組織競爭機(jī)會與能力的識別

3.3.1SWOT分析法SWOT分析法是一種結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境要素進(jìn)行綜合分析的戰(zhàn)略選擇方法。SWOT法是通過將特定的外部因素與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配組合，形成四種戰(zhàn)略組合：SO（優(yōu)勢與機(jī)會)戰(zhàn)略、ST（優(yōu)勢與威脅）戰(zhàn)略、WS（劣勢與機(jī)會）戰(zhàn)略、WT（劣勢與威脅）戰(zhàn)略，如表3-2所示3.3組織競爭機(jī)會與能力的識別

3.3.1SWOT分析法77表3-1SWOT分析的主要內(nèi)容資源優(yōu)勢資源劣勢機(jī)遇威脅戰(zhàn)略的正確性財務(wù)條件品牌形象/商譽(yù)情況市場地位專有性技術(shù)情況成本情況營銷能力產(chǎn)品創(chuàng)新技能顧客服務(wù)情況產(chǎn)品質(zhì)量情況聯(lián)盟或合資企業(yè)情況戰(zhàn)略方向方面設(shè)備的先進(jìn)性方面財務(wù)狀況方面成本方面關(guān)鍵技能技術(shù)方面利潤水平方面內(nèi)部經(jīng)營問題研究開發(fā)方面產(chǎn)品線方面營銷能力方面服務(wù)更多消費群體的機(jī)會向新的地理區(qū)域擴(kuò)張機(jī)會擴(kuò)展產(chǎn)品線機(jī)會向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能機(jī)會縱向一體化機(jī)會從對手出獲得市場份額的機(jī)會收購對手機(jī)會通過聯(lián)盟或合資企業(yè)拓展的機(jī)會提高市場占有率的機(jī)會利用新技術(shù)的機(jī)會新加入的競爭者方面替代產(chǎn)品市場份額方面市場增長方面匯率或貿(mào)易政策方面新法規(guī)對經(jīng)營成本影響經(jīng)濟(jì)周期的影響顧客或供應(yīng)商的影響買房需求的變化人口統(tǒng)計的變化表3-1SWOT分析的主要內(nèi)容資源優(yōu)勢資源劣勢機(jī)遇威脅戰(zhàn)略的78表3-2SWOT矩陣內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅表3-2SWOT矩陣內(nèi)部要素優(yōu)勢（79案例列維（Levi）制衣公司中化國際8/13/202380案例列維（Levi）制衣公司8/1/202380SWOT分析在列維（Levi）制衣公司的應(yīng)用

優(yōu)勢（S）劣勢（W）

1．列維的資本雄厚2．廣告效果很好3．戴維·亨特是一個很成功的名牌產(chǎn)品1．顧客的忠誠感下降2．列維牛仔服裝的零售量下降3．1982年以來已關(guān)掉9個分廠機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1．消費者日益喜歡高檔服裝2．列維公司占領(lǐng)43%的牛仔服裝市場3．凱馬，威馬和其他大零售商目前未經(jīng)營列維產(chǎn)品1．開發(fā)產(chǎn)品（增加戴維·亨特系列產(chǎn)品）2．前后聯(lián)合（將凱馬、威馬公司變成分銷商）

威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1．藍(lán)章和VF公司的牛仔服市場占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止購買列維產(chǎn)品3．列維公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策可能激怒其原來的自營商和經(jīng)銷商4．1980~1982年列維公司的財務(wù)狀況惡化

1．收縮（關(guān)閉更多分廠）2．集中開發(fā)市場（給小零售商更多優(yōu)惠）8/13/202381SWOT分析在列維（Levi）制衣公司的應(yīng)用

優(yōu)勢（S）劣勢

關(guān)鍵外部因素對產(chǎn)業(yè)的權(quán)重對中化國際的評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會

1.中國經(jīng)濟(jì)保持高速發(fā)展，計劃18年外貿(mào)額翻兩番0.0930.272.全球和國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整0.0730.213.國內(nèi)化工及下游產(chǎn)品需求快速增長，需求層次提高0.1630.484.冶金原料供不應(yīng)求0.1040.405.國內(nèi)對物流服務(wù)的需求更加廣泛深入0.0530.156.中國加入WTO，引領(lǐng)技術(shù)、規(guī)則、經(jīng)營水平等進(jìn)步0.0530.157.國內(nèi)各方面專業(yè)人才不斷涌現(xiàn)0.0330.09

中化國際根據(jù)SWOT分析確定戰(zhàn)略8/13/202382

關(guān)鍵外部因素對產(chǎn)業(yè)的權(quán)重對中化國際的評分加權(quán)分?jǐn)?shù)威脅

1.全球經(jīng)濟(jì)不振，外需不足，復(fù)蘇緩慢0.0430.122.外貿(mào)經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步放開0.0930.273.更多競爭力很強(qiáng)的外國企業(yè)進(jìn)入中國市場0.1230.364.化工生產(chǎn)和化工外貿(mào)方面，我國技術(shù)水平落后0.0830.245.國內(nèi)外環(huán)保法規(guī)更加嚴(yán)格，化工產(chǎn)品非常敏感0.0520.106.美國發(fā)動伊拉克戰(zhàn)爭，控制、影響海灣局勢和石油價格0.0520.107.農(nóng)業(yè)面臨入世沖擊，化肥、農(nóng)藥需求可能受到影響0.0220.04總計1.00

2.98注釋：1.評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。2.總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.98高于平均值2.50。8/13/202383威脅

1.全球經(jīng)濟(jì)不振，外需不足，復(fù)蘇緩慢0.0430.關(guān)鍵內(nèi)部因素對產(chǎn)業(yè)的權(quán)重對中化國際的評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢

1.地處長江三角洲化工產(chǎn)業(yè)帶，享受浦東優(yōu)惠所得稅率0.1240.482.人力資源結(jié)構(gòu)合理，員工隊伍年輕化0.1040.403.ERP系統(tǒng)成為公司規(guī)范化經(jīng)營管理的平臺0.0740.284.主要貿(mào)易產(chǎn)品市場份額占據(jù)同行前列0.1340.525.公司資產(chǎn)穩(wěn)步增長，質(zhì)量優(yōu)良0.0840.326.財務(wù)指標(biāo)基本向好

0.0830.248/13/202384關(guān)鍵內(nèi)部因素對產(chǎn)業(yè)的權(quán)重對中化國際的評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)

弱點

1.負(fù)債迅速增加，影響大額借款融資能力0.0520.102.物流作為三大業(yè)務(wù)板塊之一，服務(wù)能力尚顯薄弱0.0910.093.公司對金融風(fēng)險缺乏規(guī)避策略0.0820.164.內(nèi)部溝通存在一定問題0.1010.105.精細(xì)化工生產(chǎn)管理和研發(fā)能力有待提高0.1010.10總計1.00

2.79

注釋：1.評分值涵義：1=重要弱點，2=次要弱點，3=次要優(yōu)勢，4=重要優(yōu)勢2.總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.79高于平均值2.50。

8/13/202385

弱點

1.負(fù)債迅速增加，影響大額借款融資能力0.052

根據(jù)SWOT確定戰(zhàn)略

SWOT分析在中化國際的應(yīng)用優(yōu)勢－S1.地處長江三角洲化工產(chǎn)業(yè)帶，享受浦東優(yōu)惠所得稅率2.人力資源結(jié)構(gòu)合理，員工隊伍年輕化3.ERP系統(tǒng)成為公司規(guī)范化經(jīng)營管理的平臺劣勢－W1.負(fù)債迅速增加，影響大額借款融資能力2.物流作為三大業(yè)務(wù)板塊之一，服務(wù)能力尚顯薄弱3.公司對金融風(fēng)險缺乏規(guī)避策略機(jī)會－O1.中國經(jīng)濟(jì)保持高速發(fā)展，計劃18年外貿(mào)額翻兩番2.全球和國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整3.國內(nèi)化工及下游產(chǎn)品需求快速增長，需求層次提高S-O戰(zhàn)略1.

在長江中下游加強(qiáng)貿(mào)易購銷網(wǎng)絡(luò)2.

在長江下游沿岸港口設(shè)立物流服務(wù)機(jī)構(gòu)，以合資或聯(lián)盟形式充分利用當(dāng)?shù)鼗ごa頭和儲運設(shè)施W-O戰(zhàn)略1.

為大額貿(mào)易和物流業(yè)務(wù)制定短期、長期融資計劃，向國內(nèi)外銀行或股東籌集資金2.

設(shè)立物流服務(wù)部，引進(jìn)物流人才和國內(nèi)外經(jīng)驗，提高整合能力威脅－T1.全球經(jīng)濟(jì)不振，外需不足，復(fù)蘇緩慢2.外貿(mào)經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步放開3.更多競爭力很強(qiáng)的外國企業(yè)進(jìn)入中國市場S-T戰(zhàn)略1.

進(jìn)一步加強(qiáng)國內(nèi)營銷力量，與國內(nèi)信譽(yù)較好的客戶建立長期合作關(guān)系2.

尋求技術(shù)含量、附加值更高及環(huán)保類的貿(mào)易產(chǎn)品W-T戰(zhàn)略

1.

與國外化工品運輸、物流服務(wù)企業(yè)合作，各取其長

2.

設(shè)立金融風(fēng)險管理部門，控制大額貿(mào)易中的金融風(fēng)險8/13/202386

優(yōu)勢－S劣勢－W機(jī)會－OS-O戰(zhàn)略W-O戰(zhàn)略威脅－TS-3.3.2組織競爭優(yōu)勢確定方法企業(yè)資源、能力及競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系（圖3-4）：如果一家企業(yè)具有強(qiáng)大的可支配資源，經(jīng)過很好的協(xié)調(diào)、組織及管理，就可形成企業(yè)的某種競爭優(yōu)勢，反之，會使企業(yè)在競爭中受傷，利潤水平下降。資源強(qiáng)勢與弱勢分析（圖3-5）3.3.2組織競爭優(yōu)勢確定方法企業(yè)資源、能力及競爭優(yōu)勢之間87圖3-4企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系企業(yè)外部環(huán)境的各項因素企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢企業(yè)資源的組織管理企業(yè)資源有形資源物質(zhì)資源財力資源無形資源技術(shù)知識商譽(yù)文化人力資源專業(yè)技能交流和相互影響能力創(chuàng)新能力圖3-4企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系企業(yè)外部環(huán)境的各88圖3-5企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析資源強(qiáng)勢的表現(xiàn)形式具有某項技能與專門技術(shù)寶貴的有形資源，無形資源、人力資源良好的組織管理能力具有某種特殊的競爭力企業(yè)與合作者建立了能夠提高競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析資源弱勢的表現(xiàn)形式缺乏有重要意義的技能或?qū)ｉT技術(shù)缺乏有重要意義的有形資源、無形資源、人力資源企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域中的競爭能力正在削弱或喪失圖3-5企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析資源強(qiáng)勢的表現(xiàn)形式企業(yè)893.3.3組織競爭地位的確定方法

競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣分析方法是通過不同企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評價比較，確認(rèn)企業(yè)相對于主要競爭對手的競爭地位、面臨的機(jī)會與風(fēng)險大小，為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。競爭態(tài)勢矩陣中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素包括內(nèi)部和外部兩個方面的因素，其中以內(nèi)部因素為主。具體建立步驟見圖3-6：3.3.3組織競爭地位的確定方法

競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣90圖3-6競爭態(tài)勢矩陣的建立步驟1由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。2對每一個關(guān)鍵戰(zhàn)略因素確定一個適用于行業(yè)中所有競爭者分析的權(quán)重。3對行業(yè)中每個競爭者在每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的力量、相對強(qiáng)弱進(jìn)行評價，評價分?jǐn)?shù)為1、2、3、4.4將各關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出各競爭者在相應(yīng)戰(zhàn)略要素競爭力的強(qiáng)弱。5對每個戰(zhàn)略要素上的加權(quán)評分值進(jìn)行加總，得出綜合加權(quán)評分值。揭示競爭者間總體力量的相對強(qiáng)弱。圖3-6競爭態(tài)勢矩陣的建立步驟1由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)的913.3.4組織核心能力的確定方法核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的、使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨特性的能力，即企業(yè)配置相關(guān)資源的知識和經(jīng)驗。企業(yè)資源與能力的關(guān)系：資源是企業(yè)形成與運作的基礎(chǔ)與前提，從而也是企業(yè)能力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。企業(yè)若不具備合理配置資源的獨特的知識和經(jīng)驗，即使擁有優(yōu)勢的資源條件，也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品之間的關(guān)系：企業(yè)比作一棵大樹，核心能力相當(dāng)于樹根，核心產(chǎn)品相當(dāng)于樹干、最終產(chǎn)品相當(dāng)于葉、花、果。3.3.4組織核心能力的確定方法核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐92戰(zhàn)略管理ppt課件93何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟(jì)專家將其稱為“偷不走”(指別人模仿你很困難)、“買不來”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開”(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才有效)、“帶不走”(指資源的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力)。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手943.3.4組織核心能力的確定方法核心能力的特點：不可交易性、獨特性、提供顧客特殊利益、延展性及多樣性、動態(tài)性核心能力的識別：企業(yè)應(yīng)以是否具有占有性、耐用性、轉(zhuǎn)移性、和復(fù)制性四個特點來評價企業(yè)的核心能力。支撐持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力的特征為，低占用性、低轉(zhuǎn)移性、低復(fù)制性。核心能力的培育：內(nèi)部培育核心能力，通過協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派來實現(xiàn)。外部交易促進(jìn)核心能力的形成和發(fā)展。外部交易通過內(nèi)部資源整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為企業(yè)真正的核心能力。3.3.4組織核心能力的確定方法核心能力的特點：不可交易性95案例：“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。案例：“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有3096案例：“老牌”企業(yè)的競爭省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。案例：“老牌”企業(yè)的競爭省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強(qiáng)，主要在97案例：“老牌”企業(yè)的競爭面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？案例：“老牌”企業(yè)的競爭面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，98問題（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？問題（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。99分析（1）海清啤酒面臨的環(huán)境1、優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高，有一定的生產(chǎn)加工能力；2、劣勢T：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；3、機(jī)會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?、威脅W：來自金杯啤酒的競爭壓力。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？1、營銷是競爭主要弱點，加強(qiáng)營銷是提高競爭力的核心和關(guān)鍵；2、在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局戰(zhàn)略考慮；3、競爭戰(zhàn)略沒能針對啤酒銷售特點；4、主要弱點：忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道。（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？1、公司層：市場滲透戰(zhàn)略；2、競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略；3、職能層：整合營銷，不同目標(biāo)市場開發(fā)差異化產(chǎn)品；針對金杯加強(qiáng)促銷。分析（1）海清啤酒面臨的環(huán)境100第四章公司層戰(zhàn)略的選擇專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略主要內(nèi)容聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略第四章公司層戰(zhàn)略的選擇專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)1014.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)略方式上選擇，戰(zhàn)略維度選擇分為;產(chǎn)業(yè)維度，空間維度。戰(zhàn)略方式上有自我發(fā)展，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。如圖4-1所示國內(nèi)戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略空間戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略圖4-1發(fā)展戰(zhàn)略類型與方式的組成4.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)1024.1專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略

4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略：企業(yè)把所有的資源和能力集中從事某種核心業(yè)務(wù)，通過核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立起競爭優(yōu)勢和市場地位。度量企業(yè)專業(yè)化程度公式為：專業(yè)化率（SR）=相關(guān)聯(lián)率（RR）=4.1專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略

4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略1034.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專業(yè)化。70%≤SR﹤95%,企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型，中度專業(yè)化或高度多元化。SR＜70%,企業(yè)為低度專業(yè)化，或高度多元化。當(dāng)RR≥70%,為相關(guān)多元化；RR﹤70%為非相關(guān)多元化。4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專1044.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的分類：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類的多少及企業(yè)涉足的行業(yè)或市場數(shù)量的多少，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為四類（表4-1）：產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單品種多品種單行業(yè)（市場）單一化戰(zhàn)略（市場滲透戰(zhàn)略）系列化戰(zhàn)略（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）多行業(yè)（市場）一體化戰(zhàn)略（市場開發(fā)戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的分類：1054.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖4-2）：CompanyLogo1企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域規(guī)模要足夠大，市場前景比較廣闊，企業(yè)有足夠的施展空間，且必須具有長遠(yuǎn)的生存價值和發(fā)展途徑。2企業(yè)要有獨創(chuàng)性的核心技術(shù)，擁有足夠強(qiáng)大的研發(fā)體系，能夠根據(jù)客戶的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品實時更新，不斷完善產(chǎn)品的服務(wù)能力。3企業(yè)要有國際化優(yōu)勢，這不僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品的國際化，而且企業(yè)的自身體系也必須具備一套完善的現(xiàn)代化管理體系，具備與國際化競爭的條件。4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖4-2）：Co1064.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖4-3）：CompanyLogo優(yōu)勢企業(yè)定位清晰；容易對行業(yè)技術(shù)和需求的變化作出反應(yīng)，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品；容易在差異化和成本方面建立優(yōu)勢；方便高層管理者對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理；容易提高企業(yè)的品牌形象專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢劣勢

不宜分散風(fēng)險；限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的空間；無法預(yù)料某些市場變化而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的競爭力下降；難以創(chuàng)造出長期的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品；在發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時，缺乏靈活而難以退出；4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖4-3）：C1074.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣（見圖4-4）：即BCG分析法，通過把客戶生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合或經(jīng)營單位作為一個整體進(jìn)行分析，解決客戶相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)或單位之間現(xiàn)金流量的平衡問題。波士頓矩陣建立的前提：所有的公司有兩個以上相互獨立的經(jīng)營單位組成。企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場占有率表示）和業(yè)務(wù)增長率（市場增長率表示）決定了企業(yè)采用何種戰(zhàn)略。企業(yè)的相對競爭地位越強(qiáng)，其獲利率越高，產(chǎn)生的現(xiàn)金流就越大；市場增長率越高，表明企業(yè)獲取更多的市場份額的機(jī)會越大。4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣（見圖4-4）：即BCG分析108圖4-4波士頓矩陣圖明星瘦狗現(xiàn)金牛問號市場增長率相對市場占有率圖4-4波士頓矩陣圖明星瘦狗現(xiàn)金牛問號市場增長率相對市場占有1094.1.2波士頓矩陣公式：圖4-2中的圓圈表示一個經(jīng)營單位，圓圈面積代表經(jīng)營單位的相對規(guī)模，公式如下4.1.2波士頓矩陣公式：圖4-2中的圓圈表示一個經(jīng)營單位1104.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣中的經(jīng)營單位定位（圖4-5）：問號相對市場占有率較低而市場增長率較高。處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。現(xiàn)金牛相對市場占有率較高而市場增長率較低。能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金余額。明星明星產(chǎn)品的市場占有率和市場增長率均較高.需要和產(chǎn)生的現(xiàn)金流很大。通常代表最佳的投資機(jī)會和最好的利潤增長率。瘦狗相對市場占有率和市場增長率都很低，導(dǎo)致可獲利潤很低，市場飽和，競爭激烈。4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣中的經(jīng)營單位定位（圖4-5）1114.1.2波士頓矩陣區(qū)域戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利能力投資需要凈現(xiàn)金流明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率戰(zhàn)略高高零或略微負(fù)問號擴(kuò)大市場占有率或放棄戰(zhàn)略低或虧損高或回收大負(fù)數(shù)或小正數(shù)現(xiàn)金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高低大正數(shù)瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或虧損回收正數(shù)表4-2不同經(jīng)營單位的特點及應(yīng)采取的戰(zhàn)略4.1.2波士頓矩陣區(qū)域戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利能力投資需要凈現(xiàn)1124.1.2波士頓矩陣波士頓的分析步驟：將公司分為各種不同的業(yè)務(wù)部分或經(jīng)營單位；確定每個經(jīng)營單位的市場增長率；確定該經(jīng)營單位的相對規(guī)模；確定該經(jīng)營單位的市場份額；繪制該企業(yè)的整體經(jīng)營組合圖；確定每一個經(jīng)營單位在企業(yè)整體經(jīng)營組合中的地位選擇適宜的戰(zhàn)略；4.1.2波士頓矩陣波士頓的分析步驟：1134.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣的局限性：一些情況下，波士頓矩陣的假設(shè)可能是不全面的。市場占有率并不能同投資回報畫上等號，另外資金是企業(yè)的主要資源在一些企業(yè)也是不成立的。實踐中，企業(yè)要確定市場增長率和相對市場份額是比較困難的。運用中有很多困難，即使波士頓分析出的最佳經(jīng)營組合，但是需要變革根深蒂固的企業(yè)文化是非常困難的。僅僅靠市場占有率和市場增長率來評價是不全面的，還需要技術(shù)等指標(biāo)。4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣的局限性：1144.1.3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并向市場提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖4-6）4.1.3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事115圖4-6多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢CompanyLogo優(yōu)勢獲得更多的市場機(jī)會，豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)降低或規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險能夠利用各種資源為市場提供多樣化產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)各部門人員流動提高企業(yè)效率提高資源配置效率多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢劣勢劣勢管理難度大資源分散影響核心能力的培養(yǎng)圖4-6多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢CompanyLogo優(yōu)勢多1164.1.3多元化戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略的動機(jī)如表4-3戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力較大范圍經(jīng)濟(jì)少量投入就可進(jìn)入新行業(yè)提高或獲取核心能力擁有核心能力技術(shù)/市場相關(guān)度高分散風(fēng)險現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大追求成長現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力低表4-3企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動機(jī)4.1.3多元化戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略的動機(jī)如表4-3戰(zhàn)略目標(biāo)1174.1.3多元化戰(zhàn)略為實現(xiàn)多元化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞以下五點創(chuàng)造條件：多元化企業(yè)必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來愿景和總體控制。在企業(yè)層面擁有一個強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)呢牢固與創(chuàng)造性的核心競爭力。擁有一個競爭性的企業(yè)愿景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，做到“多而不亂”。具有較強(qiáng)的凝聚力和控制力的企業(yè)文化。具有擴(kuò)展經(jīng)營項目的實力（資金、技術(shù)、人才等）。4.1.3多元化戰(zhàn)略為實現(xiàn)多元化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞以下五點創(chuàng)1184.2一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)：市場內(nèi)在化原理。設(shè)施的不可分原理。協(xié)同效應(yīng)原理。一體化戰(zhàn)略的類型：縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略4.2一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、1194.2.1縱向一體化縱向一體化：也成垂直一體化，指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。縱向一體化的分類：物質(zhì)流動的方向-前向一體化和后向一體化（圖4-7）前向一體化：企業(yè)和用戶企業(yè)之間的聯(lián)合后向一體化：企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合4.2.1縱向一體化縱向一體化：也成垂直一體化，指生產(chǎn)或經(jīng)120圖4-7一體化模型原材料制造商企業(yè)終端客戶配銷后向一體化前向一體化圖4-7一體化模型原材料制造商企業(yè)終端客戶配銷后向一體化前121表4-4縱向一體化的優(yōu)勢類型優(yōu)勢后向一體化前向一體化降低生產(chǎn)成本當(dāng)企業(yè)所需要的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。企業(yè)所在的行業(yè)發(fā)展迅速，而供應(yīng)不足間接費用降低企業(yè)直接進(jìn)入銷售渠道，取消了銷售渠道的議價能力，帶來明顯的成本節(jié)約同時降低產(chǎn)品價格更接近市場，了解需求，有助于消除存貨和積壓，從而減少成本消耗間接費用降低提高產(chǎn)品差異化能力提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。更好地掌握關(guān)鍵技術(shù)，建立或加強(qiáng)核心能力增加能夠提高客戶價值的特色一體化使企業(yè)在整個價值鏈中更接近消費者，有助于增加產(chǎn)品差異化的能力增加穩(wěn)定性價值鏈的延伸，使生產(chǎn)更穩(wěn)定，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險的能力提高進(jìn)入障礙提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，控制競爭的激烈程度表4-4縱向一體化的優(yōu)勢122表4-5縱向一體化的適用情況戰(zhàn)略類型適用情況前向一體化企業(yè)現(xiàn)有的銷售商或成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)銷售的需要。可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時，前向一體化可以更好地遇見對自己產(chǎn)品的需求。現(xiàn)有的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。后向一體化供應(yīng)商或供貨成本太高，不可靠，不能滿足企業(yè)需要。供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。表4-5縱向一體化的適用情況戰(zhàn)略類型適用情況前向一體化企業(yè)1234.2.2橫向一體化橫向一體化：指生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)只有同一所有權(quán)的控制下，兼并或與同行業(yè)競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。適用于企業(yè)在激烈的競爭情況下。4.2.2橫向一體化橫向一體化：指生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)只有同124表4-6橫向一體化的適用情況、優(yōu)勢、劣勢橫向一體化的適用情況企業(yè)可以在一地區(qū)市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)一伙的競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。企業(yè)需要從購買對象身上獲得某種資源。橫向一體化的優(yōu)勢可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。減少競爭對手，擴(kuò)大市場份額。橫向一體化的劣勢易產(chǎn)生管理問題。易受到政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查。易受到其他相關(guān)企業(yè)的聯(lián)手對抗。表4-6橫向一體化的適用情況、優(yōu)勢、劣勢橫向一體化的適用情1254.3聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略企業(yè)在實現(xiàn)專業(yè)化、多元化和國際化的過程中，可以采取以下三種方式（按照企業(yè)和其他企業(yè)的合作程度劃分）：自我發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購（橫向并購、縱向并購和混合并購）4.3聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略企業(yè)在實現(xiàn)專業(yè)化、多元化和國際化1264.3.1自我發(fā)展、聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略自我發(fā)展：是許多企業(yè)發(fā)展的主要方法，又稱有機(jī)增長，指公司依靠自己的實力進(jìn)入新業(yè)務(wù)或新地區(qū)市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。具有邊界模糊，關(guān)系松散、機(jī)動靈活、運作高效等特點。并購：是兼并和收購的統(tǒng)稱，企業(yè)最常用的一種發(fā)展方式。兼并是指對等的合并，兩家企業(yè)新創(chuàng)立一家企業(yè)，即“A+B=C”。收購指一個企業(yè)作為收購者收購另一家企業(yè)的行為，即“A+B=A”。4.3.1自我發(fā)展、聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略自我發(fā)展：是許多企業(yè)發(fā)展127表4-7三種戰(zhàn)略的適用情形戰(zhàn)略