經(jīng)典案例分析-海爾

經(jīng)典案例分析市場營銷1301師毛毛例經(jīng)案典——海爾海爾創(chuàng)始人——張瑞敏目錄海爾集團簡介張瑞敏簡介（海爾集團創(chuàng)始人）張瑞敏創(chuàng)業(yè)史海爾為什么會成功？我認為海爾成功的原因用SWOT分析法分析（優(yōu)勢.劣勢.機會.威脅）海爾集團簡介海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2011年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾集團援建了164所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。海爾集團簡介張瑞敏簡介

張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。

張瑞敏創(chuàng)業(yè)史

張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。1949年1月生于青島。“文革”中屬“老三屆”，接父親班當(dāng)了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經(jīng)理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作12小時以上，無節(jié)假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準(zhǔn)時回公司上班。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬元。

15年后，海爾成為一個擁有產(chǎn)品包括42大門類8600多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年82.8%的速度增長。

1998年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元，1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

質(zhì)量觀念、市場觀念的創(chuàng)新追求，直接催生了“名牌戰(zhàn)略”的實施

海爾的崛起堪稱一個“神話”。

從1984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營業(yè)額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價值達到330億元，在2000年又創(chuàng)下了全球營業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所創(chuàng)造的。

1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔(dān)任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。

張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?！痹谶@樣的思想指導(dǎo)下，1985年，張瑞敏帶頭把76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質(zhì)量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質(zhì)量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質(zhì)量意識結(jié)結(jié)實實地印在海爾人的心中。

海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產(chǎn)品，當(dāng)時國內(nèi)爭論很多，很多人都認為，按現(xiàn)在企業(yè)的實力，再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點：“東方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產(chǎn)品，逐漸擴大規(guī)模。

為了做好每一個產(chǎn)品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復(fù)利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。

“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出，直接誕生了“多元化戰(zhàn)略”

企業(yè)擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

“先難后易”創(chuàng)新思路的實施，直接成為實施國際化戰(zhàn)略的先導(dǎo)

海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴(yán)格的國家去銷售，去生產(chǎn)，后到發(fā)展中國家去。

90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之后，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機構(gòu)對德國市場上的全部冰箱進行質(zhì)量檢測，檢測結(jié)果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當(dāng)?shù)氐南M者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。如今，設(shè)在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計中心，按照美國本土化的要求進行設(shè)計。

企業(yè)擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)