企業(yè)管理咨詢常用的13種工具

企業(yè)管理咨詢常用的13種工具SCP分析模型是一種用于分析企業(yè)可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化的工具。該模型基于行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊主要指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化。SCP模型是波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的一種擴(kuò)展，具有清晰的動(dòng)態(tài)模式可以解釋各種隨著時(shí)間推移而發(fā)生的變化。工具一：GE行業(yè)吸引力矩陣模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。該模型通過對(duì)市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是投資建立地位、通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位、放棄并退出市場(chǎng)。企業(yè)可以通過這樣的矩陣來保證其資源的合理配置，平衡發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。工具二：SCP分析模型用于分析在行業(yè)面臨劇烈的外面沖擊，或業(yè)內(nèi)即將發(fā)生足以引起競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)改變的重大變化時(shí)，企業(yè)可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。該模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊主要指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化。SCP模型是波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的一種擴(kuò)展，具有清晰的動(dòng)態(tài)模式可以解釋各種隨著時(shí)間推移而發(fā)生的變化。行業(yè)結(jié)構(gòu)指的是外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的影響，包括競(jìng)爭(zhēng)、需求、市場(chǎng)細(xì)分和營銷模型的變化。企業(yè)行為是指企業(yè)針對(duì)外部沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)變化采取的應(yīng)對(duì)措施，包括業(yè)務(wù)整合、擴(kuò)張收縮、營運(yùn)方式轉(zhuǎn)變和管理變革等。經(jīng)營結(jié)果則是指企業(yè)在外部環(huán)境變化下經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本和市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢(shì)。波士頓矩陣模型由波士頓公司提出，主要用于協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)或投資組合。矩陣坐標(biāo)軸上的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的增長(zhǎng)程度和市場(chǎng)份額。不同象限中的企業(yè)處于不同的現(xiàn)金流位置，并應(yīng)用不同的方式加以管理，這有助于公司尋求總體業(yè)務(wù)組合。金牛象限是指在低增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，能產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，可用于發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗象限是指在低增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，通常是中等現(xiàn)金流的使用者，可能成為現(xiàn)金的陷阱。明星象限是指在高增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，需要大量現(xiàn)金以維持增長(zhǎng)，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤，可能處于現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題象限是指在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上具有相對(duì)較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，需要大量現(xiàn)金流入以籌措資金。麥肯錫7S模型指出企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價(jià)值觀。企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。這個(gè)模型有助于企業(yè)全面地考慮各方面情況，包括內(nèi)部組織和外部環(huán)境，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功。但需要注意的是，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多，這個(gè)模型過于簡(jiǎn)單。在7S模型中，企業(yè)的成功與硬件和軟件因素同等重要。硬件因素包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度，而軟件因素包括風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀。首先，戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)。戰(zhàn)略制定是企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是制定規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略已成為取得成功的重要因素。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。其次，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。例如，通用電氣公司在60年代采用簡(jiǎn)單的事業(yè)部制時(shí)，銷售額大幅度提高，但行政管理跟不上，影響了利潤的增長(zhǎng)。在70年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，解決了行政管理滯后的問題，控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地提高。最后，軟件因素包括風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀。風(fēng)格是指企業(yè)管理者的行為和態(tài)度，人員是企業(yè)的人才資源，技能是企業(yè)員工掌握的技術(shù)和知識(shí)，共同的價(jià)值觀是企業(yè)員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀念。這些軟件因素是企業(yè)成功經(jīng)營的重要保障，必須與硬件因素相互配合。制度：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證。各項(xiàng)制度是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，防止制度不配套、不協(xié)調(diào)，避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。例如，3M公司的創(chuàng)新制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。風(fēng)格：杰出企業(yè)呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀：戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此，企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。人員：戰(zhàn)略實(shí)施需要充分的人力準(zhǔn)備。人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎⒓訌?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。例如，IBM堅(jiān)信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉，因此尊重個(gè)人并花費(fèi)大量時(shí)間執(zhí)行這個(gè)原則。員工培訓(xùn)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的必要技能。松下幸之助認(rèn)為，優(yōu)秀人才需要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，就像運(yùn)動(dòng)員需要長(zhǎng)期的生理和精神訓(xùn)練才能取得成功。即使擁有天賦和資質(zhì)，如果沒有接受訓(xùn)練，也難以發(fā)揮潛力。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，需要全面考慮軟硬兩方面的要素，確保它們能夠有效溝通和協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。三四矩陣是波士頓咨詢集團(tuán)提出的一種分析成熟市場(chǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的模型。在穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一般分為領(lǐng)先者、參與者和生存者。領(lǐng)先者是市場(chǎng)占有率在15%以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)；參與者是市場(chǎng)占有率介于5%～15%之間的企業(yè)，雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；生存者是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5%。在領(lǐng)先者中，企業(yè)數(shù)量不會(huì)超過三個(gè)，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額不會(huì)超過最小者的四倍。這個(gè)模型基于兩個(gè)條件：在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)，市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/2，就不可能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。通常，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，而最小的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4。這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，即成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。在競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額幾乎相同時(shí)，誰能提高相對(duì)市場(chǎng)份額，誰就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長(zhǎng)。但是在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下，最有可能受到傷害的是市場(chǎng)中最弱的生存者。管理要素分析模型是一種管理工具，用于分析企業(yè)的管理要素，包括目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、人員和文化。這個(gè)模型可以幫助企業(yè)識(shí)別和解決管理問題，提高管理效率和效果。目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式和方法，結(jié)構(gòu)是組織的形式和結(jié)構(gòu)，流程是工作流程和流程，人員是員工的能力和素質(zhì)，文化是企業(yè)的價(jià)值觀和文化。這個(gè)模型可以幫助企業(yè)分析和評(píng)估各個(gè)要素之間的關(guān)系和影響，從而制定有效的管理策略和措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和成功。管理要素分析模型是用來分析企業(yè)不同管理要素之間相互關(guān)系的模型。首先，需要對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境進(jìn)行研究，然后提出經(jīng)營戰(zhàn)略。接著，從業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和信息技術(shù)幾個(gè)維度來保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，績(jī)效評(píng)價(jià)則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行檢驗(yàn)和衡量。價(jià)值鏈咨詢模型是在波特的價(jià)值鏈模型基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)的。它將企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源和信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個(gè)層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個(gè)層次的增值性，進(jìn)行收入、費(fèi)用的核算和控制。學(xué)習(xí)曲線理論是指隨著時(shí)間的推移，成員對(duì)所從事的崗位或工作的熟悉程度、經(jīng)驗(yàn)積累和感情會(huì)越來越深，從而有利于改進(jìn)工作方法，提高工作效率。但是，這種經(jīng)驗(yàn)不會(huì)永遠(yuǎn)增加，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來越慢，直至停止。經(jīng)驗(yàn)曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的。一般而言，技術(shù)含量越高的工作，經(jīng)驗(yàn)曲線的積累效應(yīng)越大；而越是簡(jiǎn)單的工作，其經(jīng)驗(yàn)積累得越快。這種經(jīng)驗(yàn)也將很快達(dá)到頂峰，不再繼續(xù)增加。如果工作本身難度很大，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新精神，那么經(jīng)驗(yàn)的積累速度將是十分緩慢和長(zhǎng)久的，但即使細(xì)小的經(jīng)驗(yàn)積累之增量，都會(huì)促進(jìn)成員工作能力和工作效率的大幅度提升。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）是一種用于評(píng)估企業(yè)