七問目標管理

管理名詞七問目標管理內(nèi)容摘要目標管理是一種先進而現(xiàn)代的管理方法，它如同一位優(yōu)雅的舞者，在管理的舞臺上引領(lǐng)著員工們翩翩起舞。這種管理方法能夠有效管理員工績效，如同一位細心的園丁，精心照料著公司的花園，使其充滿生機和活力。它還能提高員工工作積極性，如同一位熱情的指揮家，引導(dǎo)著員工們奏響公司發(fā)展的交響樂。此外，目標管理還能改善員工技能，如同一位智慧的導(dǎo)師，教授著員工們掌握更多實用技能，為公司的發(fā)展注入源源不斷的動力。通過運用修辭手法，我們可以將這些形象生動的比喻融入到文章中，營造出一種趣味橫生、立意深遠的感覺。例如，我們可以將目標管理比作一位優(yōu)雅的舞者，引領(lǐng)著員工們在工作的舞臺上翩翩起舞，這種形象的比喻能夠讓讀者更加深入地理解目標管理的作用和價值。我們還可以將目標管理比作一位細心的園丁，精心照料著公司的花園，使公司的各項工作和任務(wù)如同花園中的花朵一樣茁壯成長。這種比喻能夠讓讀者更加直觀地感受到目標管理對于公司發(fā)展的重要性。內(nèi)容摘要除了比喻之外，我們還可以運用排比等修辭手法，將目標管理的優(yōu)點羅列出來，讓讀者更加清晰地認識到目標管理的價值和作用。例如，我們可以將目標管理比作一位熱情的指揮家，能夠引導(dǎo)著員工們奏響公司發(fā)展的交響樂；它還能比作一位智慧的導(dǎo)師，能夠教授著員工們掌握更多實用技能，為公司的發(fā)展注入源源不斷的動力。這種排比的修辭手法能夠讓文章更加緊湊有力，更加深入淺出地闡述目標管理的重要性和作用。01定義第二問第一問第三問目錄03020405第四問第六問第五問第七問目錄070608定義定義目標管理是一種先進的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司在推行目標管理法，但是在實施過程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然，所以通過七個方面的問題來引發(fā)管理者的思考，引導(dǎo)企業(yè)正確認識目標管理，并領(lǐng)會超越具體方法之上的思想。第一問第一問目標是個人的還是公司的？解決之道目標是個人的還是公司的？第一問目標是個人的還是公司的？目標管理有一個根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，當目標是自己認可和制定的時候這種作用更加明顯。所以，制定目標有一個原則：目標應(yīng)當是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。OK，我承認，我也經(jīng)常為自己制定目標，并且這些目標確實能起到激勵作用，雖然有時候作用的時間比較短。但是，這些有激勵作用的目標是完全個人的，它們的制定基于我自己的興趣、愛好和理想。目標管理卡中的目標卻是公司的，這里面有句潛臺詞叫“關(guān)我什么事”?？冃Э己丝隙ㄊ且驹诠镜牧錾线M行的，那么目標一般與個人的興趣愛好無關(guān)，事實上能把工作不當成負擔(dān)而是自己愛好的人少之又少。于是問題就出現(xiàn)了，基于公司立場的目標對員工有激勵作用嗎？或許您會說，完成目標可以獲得獎金激勵啊，成績好了可以獲得加薪和提拔的機會啊等等。但這些屬于外在的激勵，和我們前面所講的目標激勵作用的理論基礎(chǔ)是完全不相干的，目標的激勵作用應(yīng)當是內(nèi)生的激勵。目標是個人的還是公司的？在這里，理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實出現(xiàn)了矛盾。不是基于內(nèi)生激勵的目標其激勵性事實上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規(guī)定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標落空，更多的企業(yè)是在討價還價或者上級硬性指派。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標符合公司的要求——要么是標準偏松、要么是重要目標權(quán)重過低、要么是目標模糊。尤其是當試運行一段時間后，員工已經(jīng)基本掌握了目標制定的方法，他們就會基于自我保護的心理去調(diào)整目標。那么，如何讓目標成為員工個人的，讓目標的激勵作用成為內(nèi)生激勵呢？解決之道：解決之道一方面，公司需要培養(yǎng)基于績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，使得完成目標、提高業(yè)績成為員工普遍的追求，從而形成內(nèi)在的激勵。另一方面，應(yīng)當完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，每年為每一位員工（尤其是關(guān)鍵骨干員工）制定年度發(fā)展計劃，使得日常工作目標成為實現(xiàn)其個人年度發(fā)展目標的組成環(huán)節(jié)，使得目標的完成由與外在激勵掛鉤轉(zhuǎn)為與內(nèi)在激勵掛鉤。第二問第二問符合Smart原則就是好目標嗎？解決之道符合Smart原則就是好目標嗎？第二問符合Smart原則就是好目標嗎？大家都知道，目標必須符合SMART原則，這是很多專業(yè)書上都推廣的理念，也是建立目標的重點要求之一。很多企業(yè)更多的了什么是SMART，如何才能符合SMART，對目標的要求也在于此。這樣做真的有價值嗎？符合SAMRT的目標就是好目標嗎？但是，績效考核的本意在于衡量員工實際表現(xiàn)與績效標準的差距，而符合SMART原則僅僅是為了便于衡量和準確的衡量，是手段而非目的。解決之道：解決之道所以，公司在建立目標系統(tǒng)時的重點應(yīng)當在于，如何找出流程的關(guān)鍵控制點、如何發(fā)現(xiàn)員工工作與績效的差距所在、如何找到工作的價值、如何從繁雜的指標體系中篩選出最合適的目標、如何保證目標考核不會出現(xiàn)引導(dǎo)偏差，最關(guān)鍵的是如何自公司的目標出發(fā)緊緊圍繞公司目標的實現(xiàn)制定各部門、各崗位的目標。在找到有價值的、合適的目標后，可以借鑒“Smart原則”來描述目標，以使目標更加容易衡量。但如果不方便用“SMART原則”來描述，也不妨?xí)呵彝羲Ｒ粋€不符合“SMART原則”的好目標遠比一個符合“SMART原則”的無價值目標要有意義的多。第三問第三問干的多錯的多？解決之道干的多錯的多？第三問干的多錯的多？目標管理核心指標的實現(xiàn)，強調(diào)重點目標，不主張面面俱到，其最大的特點是越重要的崗位承擔(dān)的目標就越多、越重。這就帶來一個問題——鞭打快牛，干的活多，出錯的機會也多，扣分的機會也越多。尤其是當考核結(jié)果不僅與工資獎金掛鉤，還和員工晉升、薪酬調(diào)整關(guān)聯(lián)的時候，給關(guān)鍵崗位員工帶來的影響就更大。這樣考核公平嗎？為什么干的活多，得分反而低呢？怎樣才能公平？解決之道：解決之道第一，給各部門設(shè)定價值系數(shù)，從而平衡其考核得分，價值系數(shù)可以使用部門內(nèi)崗位價值之和的比值。例如，假設(shè)A部門價值系數(shù)為1.1，B部門價值系數(shù)為0.9，那么A部門員工考核得分乘以1.1修正，B部門員工考核得分乘以0.9修正。第二，引入工作量的概念，工作量作為目標卡的總權(quán)重的修正系數(shù)，當工作量繁忙的時候可以在制定目標卡的時候給予最高120%的權(quán)重，當工作量不忙的時候可以在制定目標卡的時候給予最低60%的權(quán)重。這種方法可以應(yīng)用于具體崗位。第三，將多干與少干的區(qū)別放到更長的時間周期內(nèi)兌現(xiàn)，細化關(guān)于績效考核結(jié)果作為晉升依據(jù)、薪酬調(diào)整依據(jù)的設(shè)計，賦予每項目標一定的積分，把考核結(jié)果和工作積分同時作為晉升或調(diào)薪條件。第四問第四問有目標就能做好工作？解決之道有目標就能做好工作？第四問有目標就能做好工作？目標管理具有控制導(dǎo)向、授權(quán)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，目標會引導(dǎo)員工自動自發(fā)的行為，讓他們?yōu)榻Y(jié)果負責(zé)、為目標負責(zé)，從而可以減少管理者的壓力，讓管理者集中精力做更有價值的事情。但有了目標就一定能做好工作，有了目標就一定會有好結(jié)果嗎？如果其他的都不改變，有了目標沒有理由一定導(dǎo)致好結(jié)果。如果管理者的管理習(xí)慣只結(jié)果，而沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的檢查、指導(dǎo)和調(diào)整的過程管理、精細化管理，設(shè)立目標也就僅僅成了考核打分的依據(jù)，對完成工作、改進工作沒有任何幫助。目標管理的價值在于制定目標時的分析和實現(xiàn)目標過程中的跟蹤、檢查、調(diào)整，因此目標管理的背后需要更多的管理系統(tǒng)來支撐，單純設(shè)立目標、執(zhí)行目標管理無疑于形似而神不似。這或許就是同一種目標管理在不同企業(yè)發(fā)揮的作用不一的根本原因。解決之道：解決之道實施目標管理的同時，需要公司整體的管理系統(tǒng)做相應(yīng)的變革，由粗放而精細，由結(jié)果而過程。因此，除了目標管理之外同時要配套相應(yīng)的管理制度，并堅持做下去。例如目標卡制定后需要配套行動計劃，配套目標制定的相關(guān)記錄，配套目標完成過程中的檢查記錄等。第五問第五問目標是戰(zhàn)略目標、工作重點還是職責(zé)解決之道目標是戰(zhàn)略目標、工作重點還是職責(zé)第五問目標是戰(zhàn)略目標、工作重點還是職責(zé)目標的來源有三處：KPI、當期工作重點和崗位職責(zé)。但是，怎么能保證找到的目標一定是有價值的，能夠體現(xiàn)崗位的80%主要工作，并且考核點是合理的呢？根據(jù)我的觀察，大多數(shù)直線經(jīng)理在實際操作的時候，往往是這樣的流程：首先會考慮，這個崗位應(yīng)該從哪些方面考核呢？列出1、2、3來，然后再找指標；其次，看公司目標或部門目標落實到崗位的時候應(yīng)該轉(zhuǎn)換成什么指標，有沒有當期重點工作等等；如果實在都沒有，那就要從崗位職責(zé)里提煉，應(yīng)該做好這些事，每一種都做到什么程度。這樣的流程能保證目標是有價值的嗎？目標究竟應(yīng)該來源于KPI、工作重點還是崗位職責(zé)？解決之道：解決之道目標是需要成體系的，需要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解和轉(zhuǎn)換，最后形成各崗位需要保障的重點。在這個過程當中，是KPI、工作重點還是崗位職責(zé)不是應(yīng)當關(guān)心的問題，真正應(yīng)當關(guān)心的是企業(yè)的總目標在落實的過程中需要實現(xiàn)哪些分目標，需要哪些措施保障，需要控制哪些關(guān)鍵控制點，其他所有的都是圍繞實現(xiàn)企業(yè)總目標來做的工作。不論是KPI、工作重點還是崗位職責(zé)，如果與企業(yè)總目標方向不符，都應(yīng)當調(diào)整和改變。這樣才能形成有效的目標體系，才能真正通過考核引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和成功。所以，我們真正需要的不是目標來源于KPI、工作重點還是崗位職責(zé)。目標必需從頭開始，從公司戰(zhàn)略開始，形成一個完整的體系，才能有效。而引導(dǎo)各部門逐級分解目標，討論實現(xiàn)目標的措施，找出關(guān)鍵點，才是HR們重點應(yīng)該做的事情。至于如何從某個崗位的職責(zé)里挑出核心職責(zé)進行考核，如何把重點工作轉(zhuǎn)換成目標，那只是就事論事，是手段和技巧，不是根本。第六問第六問目標有激勵性嗎？解決之道目標有激勵性嗎？第六問目標有激勵性嗎？一般的，目標應(yīng)當有激勵性，因此絕大多數(shù)目標應(yīng)當有超越的標準，以激勵和引導(dǎo)員工發(fā)揮潛力，突破常規(guī)，實現(xiàn)更好的績效。但是，各位直線經(jīng)理在設(shè)定績優(yōu)標準的時候，對績優(yōu)標準的理解卻往往各不相同。是超過目標20%給加分呢，還是超過目標1%就給加分？這一標準的不統(tǒng)一，會帶來新的不公平，也使目標的激勵作用得不到體現(xiàn)：有的經(jīng)理人會把達到公司的要求作為績優(yōu)標準，有的經(jīng)理人把稍微比公司的要求好一點作為績優(yōu)標準，有的經(jīng)理人單純把工作完成時間作為績優(yōu)標準，也有的經(jīng)理人把績優(yōu)標準定的難上加難等等。怎樣才能讓目標有激勵性呢？如何保持績優(yōu)標準的公平與合理？解決之道：解決之道首先，完全量化、統(tǒng)一的績優(yōu)標準規(guī)范是不存在的，而且統(tǒng)一用超越目標20%還是30%作為標準也不合理。第一，績優(yōu)標準應(yīng)當是為公司創(chuàng)造了額外價值的，所謂額外價值就是正常的工作標準下不肯能創(chuàng)造的價值，是通過員工的額外努力、創(chuàng)新和優(yōu)異表現(xiàn)創(chuàng)造的。第二，績優(yōu)標準應(yīng)當是充分發(fā)揮員工潛能，超越日常表現(xiàn)的，這里并非指單一員工自身超越日常表現(xiàn)，而是針對部門內(nèi)員工或同類員工的平均水平而言。除此之外，HR還應(yīng)當組織各部門進行討論和細化，例如價值是單純指經(jīng)濟價值還是包括管理創(chuàng)新，是指當前可見的還是潛在價值也包括在內(nèi)等等。討論的內(nèi)容也許未必全面和完全合理，但通過討論可以促使各直線經(jīng)理達成共識，保證績優(yōu)標準設(shè)立的公平、合理和有激勵性。第七問第七問目標管理是剛性考核？解決之道目標管理是剛性考核？第七問目標管理是剛性考核？一直有一種觀點，目標管理是剛性考核，是硬指標，與模糊的軟性的評價格格不入。但是，目標管理應(yīng)當是完全的剛性考核嗎？當企業(yè)不具備剛性考核的管理基礎(chǔ)和管理文化的時候，該如何處理？或者剛性考核成本太高的時候，又該如何處理呢？對員工的成長和發(fā)展，僅僅通過目標管理能考核出來嗎？例如，上個月沒有做好的事情，應(yīng)當制定改進措施，重要的還應(yīng)該納入下月目標。銷售人員拜訪客戶成功率低，我們把提高拜訪成功率作為目標就夠了嗎？有很多背后的東西才是更重要的，比方說與客戶交流的技巧。只有這些背后的東西（員工的能力和素質(zhì)）提高了，拜訪成功率才有可能提高。但是這些背后的東西，真的能只用一個拜訪成功率就能考核嗎？此外，員工的素質(zhì)能力提升通常是一個長期