第一組泰勒科學管理理論

一.科學管理前史當今的大多數(shù)管理者把知識的更新視為工作重心，鄙夷過去的思想和理論，視它們?yōu)殛惻f和過時。然而，歷史的車輪正是在輪回中前進。當中國的企業(yè)管理者為“人浮于事”、“出工不出力”、“流程不暢”等問題而寢食不安時，恐怕未曾科到那正是幾十年甚至上百年前困擾著美國管理學家和實踐者的難題。一、人、管理及組織自然狀態(tài)：資源的普遍缺乏和自然界中的敵對由此而引起人們的經(jīng)濟、社會和政治需求管理——執(zhí)行特定職能的活動，從而有效地獲得、配置和利用人類的努力和物質(zhì)的資源，以實現(xiàn)某個目標對組織的管理有助于滿足人們的需求經(jīng)濟、社會和政治組織科技的發(fā)展水平影響組織參與為了滿足需求，人們形成文化環(huán)境早期管理思想回顧人們通過有組織的努力來設(shè)法滿足他們的需求，從而使管理作為一種活動開始興起早期文明：對軍隊、家庭、教會和政府中的管理職能持一種狹隘的觀點文藝復(fù)興為工業(yè)化奠定了先決條件英國工業(yè)革命創(chuàng)造了工廠體制，帶來了管理問題內(nèi)戰(zhàn)前后美國的工業(yè)發(fā)展引發(fā)了管理思考系統(tǒng)管理，通向科學管理的序幕二、英國工業(yè)革命與早期工廠管理

18世紀后半期到19世紀的管理思想工業(yè)革命1781年，蒸汽機的發(fā)明在英國引發(fā)了革命機器制造代替手工勞動生產(chǎn)力發(fā)展以手工技術(shù)為基礎(chǔ)的資本主義工場手工業(yè)過渡到采用機器的資本主義工廠制度管理思想的變革早期工廠中的管理問題一方面要繼承以往的管理經(jīng)驗和理論，一方面要結(jié)合實際形成新的思想方法和制度產(chǎn)業(yè)革命不僅是生產(chǎn)技術(shù)上的革命也是管理思想和管理制度的革命羅伯特·歐文

（一）羅伯特·歐文的簡介“現(xiàn)代人事管理之父”英國的“空想社會主義者”，1794年，他在蘇格蘭經(jīng)營一家大紡織廠——新拉納克工廠，進行了前所未有的實驗。

（二）羅伯特·歐文的管理試驗致力于改善工廠的條件和工人的生活。致力于以工廠為中心的社區(qū)改革。

（三）羅伯特·歐文的管理思想人是環(huán)境的產(chǎn)物推行新的管理制度，強調(diào)人性化管理開創(chuàng)了層級管理的先河提倡教育制度，促進了禁止雇傭9歲以下童工議案的通過安德魯·尤爾

（一）安德魯·尤爾的簡介英國管理教育的先驅(qū)尤爾在格拉斯哥大學向成年工人傳授科學知識。尤爾的學生“作為工廠的廠主和管理人員遍布聯(lián)合王國的各地”

（二）安德魯·尤爾的管理思想尤爾關(guān)心工業(yè)教育，一面?zhèn)魇诠S制度和管理技術(shù)，一面著書立說闡明對工廠制度的看法。（《制造業(yè)哲學》1835）指出每一個企業(yè)都有三種有機系統(tǒng)：即機械系統(tǒng)、道德系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)（一）查爾斯·巴比奇的簡介科學管理的先驅(qū)者。英國的數(shù)學家、發(fā)明家、現(xiàn)代自動計算機的創(chuàng)始人

（二）查爾斯·巴比奇的管理實驗他于1822年制造出的世界上第一臺實用機械計算機——差分機。查爾斯·巴比奇利用計數(shù)機來計算工人的工作數(shù)量、原材料的利用程度等，他把這叫做“管理的機械原則”。

（三）查爾斯·巴比奇的管理思想分工思想：進一步發(fā)展了亞當·斯密關(guān)于勞動分工的利益的思想。（關(guān)于腦力勞動的分工）工資加獎金的報酬制度。對科學管理的建議在勞資關(guān)系方面，他強調(diào)勞資協(xié)作，強調(diào)工人要認識到工廠制度對他們有利的方面查爾斯·杜賓

（一）查爾斯·杜賓的簡介法國工業(yè)教育領(lǐng)域的先驅(qū)主要講授應(yīng)用于技術(shù)領(lǐng)域的幾何學和力學

（二）查爾斯·杜賓的管理思想影響了工業(yè)教育進程（可能對后來的亨利·法約爾產(chǎn)生影響）掌握了時間研究以及在勞動分工后平衡工作量的需要鼓勵工人和管理者認識到機械化帶來的利益工業(yè)革命以后管理思想的發(fā)展小結(jié)

（一）與當時人們對自然的認識、科學技術(shù)的進步是密不可分（二）與生產(chǎn)組織的變化、市場機制的成熟、管理的重要性日益突出有關(guān)（三）管理思想和實踐主要是圍繞企業(yè)研究而展開的，研究的重點是技術(shù)和效率，而不是管理本身（三）管理思想比較零散，沒有形成新系統(tǒng)性，對微觀管理問題的思考，也大多是為了緩和當時的社會矛盾。（四）出現(xiàn)的管理思想和實踐只是一些個人的行為，并沒有成為社會的主流，但是起到一個帶頭的作用管理思想體系沒有在早期階段形成的原因第一，早期著作強調(diào)的是技術(shù)，而不是管理本身。早期的工廠主正在新興的工廠體制中探索技術(shù)問題和勞動力問題，沒有時間來概括管理的一般化第二，在這個時期，技術(shù)天才、發(fā)明家和工廠創(chuàng)始人占據(jù)主導(dǎo)地位。第三，傳播知識的技術(shù)。李安老師語錄判斷一個人是不是好人，不是看他/她做了多少好事，而是看他/她做了多少壞事最可貴的不是知道要說什么，而是知道不該說什么人現(xiàn)有的認知、經(jīng)驗、技能不足以幫助我們做出所有的判斷，所以我們需要精神層面的意義來支撐。我們所認識的世界只是我們愿意認識的世界，不是全部的世界，切勿自滿。美國工業(yè)革命的背景（19世紀）美國工業(yè)化開始的標志：新式紡織機的引進，棉紡織工廠首次出現(xiàn)在美國的土地上。問題出現(xiàn)：美國的工業(yè)化進程對管理提出了新的要求。

制造業(yè)的迅速發(fā)展：交通運輸現(xiàn)行發(fā)展——帶動煤炭、鋼鐵、機器制造的發(fā)展問題出現(xiàn)：鐵路經(jīng)營管理問題層出引進大量的技術(shù)、資本、人力資源（技術(shù)和人才的引進對工業(yè)化的推動）

問題出現(xiàn)：大量外來移民的涌入，既為美國提供了勞動力，也使培訓和管理企業(yè)的員工成為人們必須面對的問題。三、美國的早期管理思想與實踐

矛盾出現(xiàn)：經(jīng)濟危機的爆發(fā)

1、如何合理解決勞資之間的利益矛盾？2、規(guī)模擴大的壟斷組織該如何經(jīng)營？3、移民該如何操作現(xiàn)代機器？鐵路問題：1841年10月5日，在美國馬薩諸塞--紐約的鐵路上，兩列火車相撞，造成近20人的傷亡。當時，美國社會輿論嘩然，公眾對這一事件議論紛紛，對鐵路老板低劣的管理進行了嚴厲的抨擊。為平息這種局面，這個鐵路公司不得不進行改革，資本家交出了企業(yè)管理權(quán)，只拿紅利，另聘有管理才能的人擔任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，這就是美國歷史上第一家所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)。鐵路公司：美國的管理先驅(qū)

“鐵路問題”的背景下，美國當時出現(xiàn)了兩位偉大的管理先驅(qū)：丹尼爾.克雷格.麥卡倫亨利·瓦農(nóng)·普爾（一）丹尼爾.克雷格.麥卡倫(1815-1878)

簡介：出生于蘇格蘭，1822年就來到美國。他后來成為一位有成就的木匠和建筑師，他在1848年放棄這項職業(yè)到紐約和伊利鐵路公司工作。管理原則：1.組織系統(tǒng)內(nèi)職責分工2.建立有效的報告制度3.建立組織結(jié)構(gòu)圖，明確上下等級關(guān)系（直線權(quán)力是絕對）結(jié)果：制度極其嚴格，遭到員工反抗，未能實施（二）亨利·瓦農(nóng)·普爾(1812-1905)

他主張建立一種管理體系來管理企業(yè)。這種體系不能依靠企業(yè)的創(chuàng)辦人和資助者來管理企業(yè)，而是通過專職的管理人員來進行。管理原則

1.建立明確的組織結(jié)構(gòu)。(組織)

2.建立通訊聯(lián)系系統(tǒng)。(溝通)

3.建立情報資料管理制度。(信息)

4.建立新型領(lǐng)導(dǎo)方式。(管理者向組織灌輸熱情、責任、智慧、團隊精神，并感染員工，使他們自愿工作)四、美國的工業(yè)增長和系統(tǒng)管理

內(nèi)戰(zhàn)之前大多數(shù)美國公司都是由家庭所有和管理的，它們規(guī)模很小，而且技術(shù)比較落后。雖然在制造業(yè)上美國采用了更先進的管理技術(shù)，但是系統(tǒng)管理實際上始于鐵路行業(yè)。

鐵路行業(yè)以蒸汽機為動力源，導(dǎo)致了一場交通革命；電報和跨洋電纜創(chuàng)造了一次通信革命。這些因素聯(lián)合起來導(dǎo)致了大型組織的成長。

有關(guān)組織成長和生產(chǎn)能力概念的一個最佳例子是安德魯.卡內(nèi)基的故事。鋼鐵帝國的建立者：安德魯.卡內(nèi)基（一）安德魯.卡內(nèi)基簡介（AndrewCarnegie，1835年11月25日-1919年8月11日）美國“鋼鐵大王”在美國工業(yè)史上，寫下永難磨滅的一頁。他征服鋼鐵世界，成為美國最大鋼鐵制造商，衣錦還鄉(xiāng)，躍居世界首富。

（二）安德魯.卡內(nèi)基對管理理論的貢獻1.在解決因火車出軌而導(dǎo)致的運輸梗塞問題中的主動越權(quán)行為，即對于調(diào)度權(quán)力的授權(quán)（以前只有主管才擁有這種權(quán)力）。2.卡內(nèi)基對美國鋼鐵行業(yè)發(fā)展的影響

背景煉鐵工藝的改善，如：貝西默技術(shù).中介公司的存在，即與鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)相互分離.

安德魯.卡內(nèi)基資本或貸款的每一美元，每一種商業(yè)思想，都應(yīng)該集中關(guān)注某種已經(jīng)有人從事的生意。絕不應(yīng)該分散自己的注意力…將你所有的雞蛋放在一個籃子里，然后看好這個籃子，這才是真正的原則——一切原則中最有價值的一條。安德魯.卡內(nèi)基將注意力集中到鋼鐵行業(yè)1.將貝西默技術(shù)（工藝）與丹尼爾.麥卡倫的管理方法（組織、報告、會計、控制制度）結(jié)合2.縱向整合了與鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，消除了中間商利潤3.提高了生產(chǎn)能力，降低了產(chǎn)品成本4.開拓了市場，促進了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展。系統(tǒng)管理隨著技術(shù)的進步，古老的行業(yè)不斷興起，新行業(yè)不斷出現(xiàn)，如何管理大型組織成為企業(yè)面臨的問題。一、工程師和經(jīng)濟學家1.工程師代表：亨利·梅特卡夫運用系統(tǒng)觀點有效控制企業(yè)生產(chǎn)管理活動。車間管理：卡片制度2.經(jīng)濟學家代表：馬歇爾夫婦強調(diào)管理中預(yù)測、計劃、組織的重要性。

系統(tǒng)管理二、勞工問題

表現(xiàn)勞工不穩(wěn)定，生產(chǎn)率低雇主找不到有效的方法進行管理

措施個人計件工資制度、利潤分享計劃、以及勞工獎金計劃等等。直到1895年，弗雷德里克.W.泰勒提出了一種工資率設(shè)置方法和一種計件工資制度，才成為“邁向勞工部分解決勞工問題的第一步”。

系統(tǒng)管理

制定計劃，以獲得勞動力、原材料、設(shè)備以及資本；通過勞動分工、授權(quán)、分配責任以及劃分部門等方式組織這些資源；通過提供激勵、處理人際關(guān)系和提供組織內(nèi)部的溝通和傳達方式，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)雇員們的努力；通過測量績效、比較預(yù)期績效和實際績效以及在必要時采取矯正措施，實現(xiàn)對組織的控制。

系統(tǒng)管理成為了后來舉世聞名的科學管理的序幕和組成部分。最感動我的李安老師語錄：用自己的標準要求自己，審視自己，而不是聽取別人的評價。非禮者勿言；非禮者勿做；非禮者勿聽；非禮者勿思。相信自己可以去嘗試，就會給自己學習的機會。二.科學管理要點（一）泰勒生平及三個經(jīng)典實驗

張璐泰勒簡介科學管理實驗鐵鍬實驗搬運生鐵塊實驗金屬切削實驗鐵鍬實驗實驗前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當有一個效率最高的重量實驗后;實驗發(fā)現(xiàn)21.5磅時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高展開生產(chǎn)計劃設(shè)定一天標準工作量啟示將實驗的手段引進經(jīng)營管理領(lǐng)域計劃和執(zhí)行分離標準化管理人盡其才，物盡其用，這是提高效率的最好辦法搬運生鐵塊實驗原來每個工人每天搬運量:12T實驗后每個工人每天搬運量:47T原來每個工人每天工資:$1.15實驗后每個工人每天工資:$1.85啟示精心挑選工人讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法對他們進行訓練和幫助，使他們獲得足夠的技能按科學的方法工作會節(jié)省體力金屬切削實驗定了人動時間,也應(yīng)該定機動時間進行了26年切削了80萬噸鋼鐵進行了三萬次實驗發(fā)明了高速鋼,獲得了專利這項實驗非常復(fù)雜和困難，實際卻用了26個年頭花費了巨額資金，耗費了80多萬噸鋼材技術(shù)進步能夠提高工作效率

泰勒的這三個實驗可以說都取得了很大的成功。正是這些科學試驗為他的科學管理思想奠定了堅實的基礎(chǔ)，使管理成了一門真正的科學，這對以后管理學理論的成熟和發(fā)展起到了非常大的推動作用。泰勒相信，即使是用鐵鍬鏟煤粉、搬運鐵塊這樣的工作也是一門科學，可以用科學的方法來管理。補充：泰勒格言具有豐富知識和經(jīng)驗的人，比只有一種知識和經(jīng)驗的人更容易產(chǎn)生新的聯(lián)想和獨到的見解。做一項工作并非只有一種我們認為的“標準方法”。相反，你可以有5O甚至1OO種方法可供選擇。

管理的主要目的，應(yīng)該是使雇主實現(xiàn)最大限度的利益，同時也使每個雇員實現(xiàn)最大限度的利益。如果平均以十年為一代，那么無疑地，每一代人憑藉自己的才能和經(jīng)驗，總會發(fā)現(xiàn)一些更好的方法并傳授給下一代。

三條最有感觸的李安老師語錄：人要意識到自己的無知。我們了解的世界是在我們有限的主觀認識里和有限的客觀范圍內(nèi)感知到的更有限的世界。意識到自己的無知，就會懷著虔誠之心對待人和事。當別人對我們提出質(zhì)疑、批評時，先不要急著反駁，靜下來想想別人為什么會這么理解。不要在別人面前炫耀自己，尤其當某方面比別人強時。多換位思考，顧及別人的感受。發(fā)上等愿結(jié)中等緣享下等福擇高處立就平處坐向?qū)捥幮惺澜缋裁创?，有事兒沒事兒去瞧瞧CABD作業(yè)管理科學管理四項原則職能化管理和例外原則精神革命（二）科學管理理論

鄭茹1234科學挑選工人（合適的人放合適的地方）培訓、教育

代替：工人挑工作，自我培訓為工人提出科學的操作方法，代替：單靠工人經(jīng)驗得到的知識和方法。管理當局承攬比工人更勝任的工作代替：工人承擔幾乎全部的工作、責任與工人衷心地合作，保證工作科學原則A管理者工人合作操作方法挑選工人

工作職能標準化管理計件工資制度B作業(yè)管理1.高日作業(yè)定額2.標準作業(yè)條件1.完成作業(yè)的工人，按高工資率付給報酬2.未完成作業(yè)的工人，按低工資率付給報酬目標條件高的日作業(yè)定額針對：當時作業(yè)方法不當、紀律松弛、有組織怠工等定額：工人能達到（訓練+努力+健康）+長期堅持（1）標準化管理條件員工：掌握標準化操作方法使用標準化工具勞逸結(jié)合作業(yè)環(huán)境標準化為作業(yè)挑選：一流的工人+標準化作業(yè)條件管理者：安排培訓激勵制定定額或標準“差別計件”付酬制度支付對象—工人（2）計件工資制度

根據(jù)實際工作表現(xiàn)，而不是按工作類別支付工資。優(yōu)點：促使工人提高勞動生產(chǎn)率

管理當局通過工時研究和分析制定出一個定額或標準。定額制定部門設(shè)計各種工作—分解為各項要素—為每一要素制定定額。定額制定的轉(zhuǎn)變：主觀估計和經(jīng)驗為基礎(chǔ)變?yōu)橐钥茖W為基礎(chǔ)。

按工人是否完成其定額而采取不同的工資率。未完成：80%

超額完成：125%12C職能化管理例外原則雙分實行職能工長制職能化管理將計劃職能與執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作方法為科學工作法。原因：工人的時間、條件8工作命令工時成本工作程序紀律工作分派速度修理檢驗例外原則——大規(guī)模企業(yè)例外原則：企業(yè)的高級管理人員把一般的日常管理事物授權(quán)給下級處理，自己只保留例外事項（重要事項）的決策與監(jiān)督權(quán)。演變：授權(quán)原則分權(quán)化原則等管理原則事業(yè)部制等管理體制123

勞資雙方互相指責、懷疑、對抗為相互信任和合作，共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力

——精神革命

偉大的“精神革命”是科學管理的實質(zhì)

勞動生產(chǎn)率的提高——基礎(chǔ)D精神革命

李安老師經(jīng)典語錄承認天生自利心；承受一生無名狀；承諾終生致良知。天道智慧，皆藏于心，此心光明，與天同理，萬物與我何干？多站在對方的角度思考問題。（老師的話我們句句有感觸，感動的淚水已經(jīng)隨奔騰的河流流入大海了，這里就不表示了(*^__^*)）去年夏天第一次看見大海，好寬闊好自由（三）泰勒的伙伴與繼承最正宗的門徒：卡爾?巴思最不正宗的門徒：亨利?L?甘特終身伴侶：吉爾布雷斯夫婦通過組織實現(xiàn)效率：哈爾頓?埃默森最正宗的門徒：卡爾?巴思卡爾?巴思是泰勒的嫡系追隨者?？?巴思同泰羅關(guān)系最為密切，也最得泰羅的信任。管理學界公認他是泰羅最早、最能干、也最親近的助手。最正宗的門徒：卡爾?巴思巴思在紐約的倫理文化走讀學校執(zhí)教時，一位同事告訴他，弗雷德里克?泰勒正在尋找一個可以解決金屬切割實驗中復(fù)雜的數(shù)學問題的人。巴思進入伯利恒公司后提出了“初級對數(shù)計算尺和表格組結(jié)合的”公式組，實時解決一切機器進料和速度的問題。巴思隨泰勒一起離開伯利恒公司后，在其他幾個公司進行了科學管理體制的最初應(yīng)用。巴思還在富蘭克林汽車公司應(yīng)用科學管理體制，使公司的產(chǎn)量達到每日45輛，工人工資提高了90%，工人流動率降低到50%以下，公司的盈利也變得可觀起來，因此巴思成為推動初期工業(yè)合理化的先驅(qū)之一。最正宗的門徒：卡爾?巴思巴思拒絕對泰勒的規(guī)則做任何篡改，后來他也是為數(shù)不多的與泰勒并肩工作到最后的人之一。但是他對管理思想的貢獻因他對泰勒規(guī)則的忠實執(zhí)行而受到局限，他的計算尺相當獨特且有效，但也僅僅局限于科學管理哲學這個狹小的范圍內(nèi)。最不正宗的門徒：亨利?L?甘特

人際關(guān)系理論的先驅(qū)者之一，科學管理運動的先驅(qū)者之一，甘特圖(GanttChart)即生產(chǎn)計劃進度圖的發(fā)明者。最不正宗的門徒：亨利?甘特獎勵工資制泰羅的差別計件工資制著眼于工人個人，甘特則與泰羅不同，著眼于工人工作的集體性，所提出的任務(wù)加獎金制具有集體激勵性質(zhì)。甘特圖用圖表來衡量實際與預(yù)期生產(chǎn)記錄之間關(guān)系的方法中所使用的圖表。最不正宗的門徒：亨利?L?甘特1.提出“獎勵工資制”泰羅的差別計件工資制著眼于工人個人，甘特則與泰羅不同，著眼于工人工作的集體性，所提出的任務(wù)加獎金制具有集體激勵性質(zhì)。甘特在他的《勞動、工資和利潤》中，論述了他的任務(wù)加獎金制設(shè)想。按照任務(wù)加獎金制的設(shè)想，工人在規(guī)定時間內(nèi)完成規(guī)定定額，可以拿到規(guī)定報酬，另加一定獎金(如50美分)。如果工人在規(guī)定時間內(nèi)不能完成定額，則不能拿到獎金。如果工人少于規(guī)定時間完成定額，則按時間比例另加獎金。另外，每一個工人達到定額標準，其工長可以拿到一定比例的獎金；一名工長領(lǐng)導(dǎo)下的工人完成定額的人數(shù)越多，工長的獎金比例就越高。最不正宗的門徒：亨利?L?甘特2.甘特圖用圖表來衡量實際與預(yù)期生產(chǎn)記錄之間關(guān)系的方法中所使用的圖表。常用于策劃和編排工作。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。時間操作1操作2操作3計劃的績效實際的績效優(yōu)點1、圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解；2、中小型項目一般不超過30項活動；3、有專業(yè)軟件支持，無須擔心復(fù)雜計算和分析;4、對活動完成情況或進度一目了然5、以上內(nèi)容真實有效局限甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關(guān)注進程管理（時間）；軟件的不足，盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內(nèi)在關(guān)系，但是如果關(guān)系過多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。最不正宗的門徒：亨利?L?甘特甘特去世后，他的思想價值日益顯現(xiàn)。1929年，美國機械工程師協(xié)會和美國管理學會決定設(shè)立亨利·甘特金質(zhì)獎?wù)?，授予那些“在工業(yè)管理方面對社會做出優(yōu)異成績的人”，并把第一枚金質(zhì)獎?wù)率谟枇艘压实母侍乇救?，理由是“由于他在工業(yè)管理方面的人道主義影響以及甘特圖的發(fā)明”?？梢哉f，在科學管理的旗幟上，甘特付出的心血使它放出了異樣的光彩。終身伴侶：吉爾布雷斯夫婦弗蘭克·吉爾布雷斯(1868-1924)是一位工程師和管理學家，科學管理運動的先驅(qū)者之一，其突出成就主要表現(xiàn)在動作研究方面。莉蓮·吉爾布雷斯(albre．LmanM，1878-1972)是弗蘭克的妻子，她是一位心理學家和管理學家，是美國第一位獲得心理學博士學位的婦女，被人稱為“管理的第一夫人”終身伴侶：吉爾布雷斯夫婦1.時間和動作研究2.動作的經(jīng)濟原則終身伴侶：吉爾布雷斯夫婦1.時間和動作研究主要采用觀察、記錄并分析的方法。為了分析和改進工人完成一項任務(wù)所進行的動作和順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動作。終身伴侶：吉爾布雷斯夫婦2.動作的經(jīng)濟原則動作的經(jīng)濟原則即用于分析和改進操作動作的原則，應(yīng)該說這是吉爾布雷斯夫婦做出的最大成績的領(lǐng)域，他們將動作經(jīng)濟原則分為三大類：(1)關(guān)于人體的運用。(2)關(guān)于操作場所的布置。(3)關(guān)于工具設(shè)備。小結(jié)

從泰勒在米德維爾和伯利恒公司開始萌生管理科學意識，到20世紀20年代這場運動的成熟，科學管理在其成長期中，在每個人身上都表現(xiàn)出了不同的特點?？柊退歼@位真誠的信仰者成為了泰勒正統(tǒng)思想的忠實執(zhí)行者。亨利甘特在泰勒的引導(dǎo)下做出了重要的貢獻。吉爾布雷斯夫婦在泰勒的工時研究基礎(chǔ)上加入了動作研究，并重點關(guān)注了科學管理中的心理學。效率真理的傳播有其不變的教義，但不同時代關(guān)注的是不同的重點。李安老師語錄當別人誤解你的意思時，你要去站在他的角度思考，他為什么會誤解你。不是當了企業(yè)的管理者就有了責任心，而是這份責任心是每個人都應(yīng)該具有的。每個人都具有責任心才是企業(yè)持久發(fā)展的條件。自由不是你想做什么就做什么，而是你不想做什么就不做什么。第三節(jié).科學管理理論的現(xiàn)實價值郭婧王金華

主要內(nèi)容

一、科學管理理論的實踐者

案例一：美國福特汽車公司案例二：富士康科技集團二、科學管理理論評述

案例一：美國福特汽車公司

一、創(chuàng)始人簡介

亨利·福特（HenryFord)，男，1863年-1947年，福特公司的創(chuàng)立者，世界著名的“汽車大王”。一、公司簡介

福特汽車公司成立于1903年，是一間生產(chǎn)汽車的跨國企業(yè)，總部設(shè)在美國密歇根州。福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商，在20世紀如日中天的時候，與通用、克萊斯勒被認為是底特律的三大汽車生產(chǎn)商。統(tǒng)治者著美國汽車市場，大約在全世界有36萬名職工服務(wù)于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領(lǐng)域。福特公司的多元化經(jīng)營范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術(shù)、衛(wèi)星通信、國防工程、地基開發(fā)、設(shè)備租賃和汽車租賃。

二、福特的科學管理思想是如何體現(xiàn)的？

亨利·福特參考引進了大批量汽車生產(chǎn)以及大批量工廠員工管理的方法，更別具匠心地設(shè)計出以移動式裝配線為代表的新生產(chǎn)序列。其高效率、高工資、低售價的結(jié)合，對當時美國制造業(yè)而言，是一次翻天覆地的改革創(chuàng)新，因而這套方法后被稱為福特制。二、福特的科學管理思想是如何體現(xiàn)的？1、首創(chuàng)大規(guī)模汽車裝配流水線1913年春，世界上第一條汽車裝配流水線在福特的工廠里誕生了，大規(guī)模裝配流水線帶來了生產(chǎn)方式的革命，組裝時間縮短了50%。1920年2月--1分鐘生產(chǎn)一輛汽車；1925年10月--10秒鐘生產(chǎn)一輛汽車，一天可生產(chǎn)9109輛T型車。福特公司成為世界上最大的汽車公司，掀起了大批量生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)革命。二、福特的科學管理思想是如何體現(xiàn)的？2、標準化和簡單化生產(chǎn)（1）工作專門化首先，在對工作內(nèi)容、職責和需求等進行全面分析的基礎(chǔ)上實施工作專門化。福特通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工廠里有7882項不同的工作，分為重體力工作、一般體力工作和最輕體力工作，然后按工作需要不同分配不同的勞力；其次，實行單一產(chǎn)品原則和工廠專門化。每個工廠只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這樣就為大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。各個工廠之間實行生產(chǎn)的專門化，使各種部件都在各個適當?shù)膱鏊謩e制造，然后把部件運到消費地組裝成成品。（2）部件的互換性

為了保證各地生產(chǎn)的部件能在裝配廠順利完成裝配，要求所有部件都具有互換性，這就必然要求生產(chǎn)的規(guī)格化。這一要求只有在機器生產(chǎn)的條件下才能實現(xiàn)。二、福特的科學管理思想是如何體現(xiàn)的？（3）制造的精確性為實現(xiàn)部件的互換性，則必然要求制造精確，保證每個部件的精度都符合規(guī)定的標準。（4）使用專門的機械所使用的機械都是用于專一目的的，都專門用于生產(chǎn)某一種作業(yè)。當時，福特汽車公司由于采用了大批量生產(chǎn)方式，大約90%的設(shè)備都是標準化的。二、福特的科學管理思想是如何體現(xiàn)的？3、實行高工資加福利制度

1914年，美國工人每天工資1-1.5美元，沒有休息日。在這種背景下，福特提出：（1）漲工資福特車所有生產(chǎn)線上的員工每人每天的工資漲到5美元；（2）縮短工作時間福特開創(chuàng)了8小時的工作制，將工作時間由9小時縮短為8小時；（3）福利制度負擔家庭生活的已婚男人以及“生活節(jié)儉”的單身男人和撫養(yǎng)親戚的婦女享有福利。二、福特的科學管理思想是如何體現(xiàn)的？4、獨特的管理觀福特認為管理者沒有什么作為，逐一廢棄了管理者。在公司中設(shè)置了名為“社會部”的部門，以偵查下屬行為，一度有50個調(diào)查員。福特的管理采用分割式的辦法，每個人只掌握自己分內(nèi)的事情，對公司整體情況一無所知。在內(nèi)部管理上，福特提倡最大限度的“無頭銜管理”，大家只要各司其職，管理好自己的工作，不需要有任何冗余的頭銜和權(quán)力。

福特的管理思想與科學管理理論

完全一致嗎？？？

無論是在經(jīng)營思想還是具體的管理方法上，福特與泰勒都有許多相似之處，但又有很大的差別。（1）相同點：高工資、低價格不同點：福特著眼于擴大市場需求，創(chuàng)造出更多的消費者；而泰勒則著眼于調(diào)和企業(yè)內(nèi)部的勞資關(guān)系。（2）相同點：提高作業(yè)效率與工人勞動強度不同點：泰勒基于動作研究和時間研究；而福特則是運用傳送帶的嚴格步調(diào)來決定作業(yè)效率與勞動強度。福特實行裝配流水線的大批量生產(chǎn)方式，大大提高了生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，工人工資也有所提高，但是他們的勞動強度顯著提高，不需要更多的思考，每天都在不斷地重復(fù)著這種簡單、單調(diào)的動作，工人的工作變得更加緊張和枯燥無味。

當他未到人世時，這個世界還是馬車時代。當他離開人間時，這個世界已經(jīng)成為汽車的世界。

——1947.4.《紐約時報》李安老師語錄:1.在與別人相處時，我們最重要的不是展現(xiàn)自己的才能，而是找準自己的角色。2.在面對別人的質(zhì)疑與不理解時，不要著急辯解，要站在對方的角度思考他為什么不理解我，而不能有超越對方的優(yōu)越感，要善于聆聽對方。3.金頂映日黃金甲，華光向月銀杏風。

案例二：富士康科技集團一、公司簡介

富士康科技集團是臺灣鴻海精密集團在大陸投資興辦的高新科技企業(yè)。1988年在深圳地區(qū)投資建廠，總裁郭臺銘。富士康科技集團是全球3C（計算機、通訊、消費性電子）代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團。富士康現(xiàn)行的生產(chǎn)方式為流水線作業(yè)，其管理模式為垂直專制的軍事化管理。二、富士康的成功來源

富士康通過不斷提升模具和零部件制造能力，并將其延伸為最終產(chǎn)品制造能力，增強自身在客戶價值鏈制造環(huán)節(jié)的作用。富士康通過合理的生產(chǎn)布局和人力資源管理實現(xiàn)了對“客戶需求的快速響應(yīng)”以及“總成本領(lǐng)先”這兩大競爭優(yōu)勢。還有郭臺銘?yīng)毺氐墓芾盹L格使富士康形成了高度注重執(zhí)行力的企業(yè)文化，這也進一步增強了富士康的競爭力。三、富士康管理模式1、泰勒制基礎(chǔ)上改進定額管理

富士康將泰勒制中的定額管理進行進一步發(fā)展，按泰勒制要求，企業(yè)需設(shè)定一個專門制定定額的部門或機構(gòu)，而在富士康，這樣的機構(gòu)是不存在的。

作為代工型企業(yè)，富士康的生產(chǎn)屬于接單生產(chǎn)，訂單一旦接下，生產(chǎn)任務(wù)就會分攤到相應(yīng)生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)部門主管只需將生產(chǎn)指標簡單除以部門員工人數(shù)就可以了。在正常生產(chǎn)的8小時之內(nèi)，員工的工作額以日計算，稱作日工作量；而在八小時之外的加班時間則是以小時計算，兩者皆有其底線。三、富士康管理模式2、細化分工，操作標準化富士康采用流水線生產(chǎn)之后，每名員工只負責某一特定工序，甚至只負責某一動作。工作的標準動作已被固定，工人只是從事執(zhí)行職能，按規(guī)定的標準從事實際操作，而不能自行其是。三、富士康管理模式

3、嚴格的分級管理機制富士康現(xiàn)有的管理層次被分為12級，級與級之間都有著較為明顯的界限。

在公司的一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)不存在著領(lǐng)導(dǎo)，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關(guān)管理方法與技巧的培訓，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本。管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結(jié)果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環(huán)境。作為一線管理者的工長所負責的只有最終的結(jié)果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監(jiān)督過程。三、富士康管理模式4、嚴苛的軍事化管理

食堂里都有監(jiān)察在來回巡邏，廠區(qū)內(nèi)的每一個路口都設(shè)有亭崗，出入都必須進行打卡。生產(chǎn)車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區(qū)的保安來維護。富士康保安的行為準則中有這么一條，絕對不準離開廠區(qū)，無論是在工作還是在業(yè)余時間，據(jù)說是出于保安生