百思買的中國之路

百思買的中國之路

在北美和世界其他地區(qū)，一家全球知名的商業(yè)活動巨頭在中國無意中遭遇了斯諾泰爾。是偶然,還是必然?2011年2月22日,百思買(BestBuy)宣布將關(guān)閉在中國大陸的9家門店,并同時(shí)關(guān)閉其在上海的零售總部。從2003年在上海設(shè)立代表處負(fù)責(zé)采購中國廠商的產(chǎn)品開始,到2006年12月26日在上海徐家匯揭開首家門店的面紗,再到今天的關(guān)張離去,百思買跌跌撞撞幾年下來,終究還是沒有適應(yīng)中國的市場和環(huán)境,最終選擇了關(guān)張走人。在北美,百思買被稱為極富創(chuàng)新精神的企業(yè)。其首創(chuàng)了“大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營”模式,在門店中設(shè)計(jì)開放式柜臺,所有產(chǎn)品按品類陳列,建立互動數(shù)碼娛樂體驗(yàn)中心,自雇促銷員。而其獨(dú)創(chuàng)的“顧客中心戰(zhàn)略”,更是一舉將當(dāng)時(shí)美國家電銷售商電路城(CircuitCity)趕下霸主寶座。百思買主營消費(fèi)電子、家居辦公用品、電器、娛樂軟件及其相關(guān)服務(wù),目前在美國、加拿大共擁有1100多家連鎖店,14萬多名員工遍及全球。2009年,在金融危機(jī)的當(dāng)口,這個(gè)全球最大的電器零售巨頭更是逆市上揚(yáng),創(chuàng)下了銷售額450億美元的新高,2010年又達(dá)到496.9億多美元,在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第142位,2011年排名又上升到了第47位。在北美以及其他發(fā)達(dá)國家或地區(qū)獲得如此成功的百思買,因何在中國市場上水土不服以至于短短幾年時(shí)間便抽身離去呢?歸納起來大致有以下幾個(gè)主要原因——渠道企業(yè)的成本優(yōu)勢百思買采取的是完全自營模式,現(xiàn)貨現(xiàn)款,從供應(yīng)商購買產(chǎn)品之后,自己組織銷售,所有的導(dǎo)購員、促銷員以及其他的服務(wù)人員都是百思買的員工,都由百思買來買單。這樣的模式可以使百思買有100%的決策權(quán),但也導(dǎo)致了如下結(jié)果:1.運(yùn)營成本高。完全自營,店鋪裝修成本、員工支出成本以及現(xiàn)款現(xiàn)貨的采購方式占用了大量的資金成本居高不下。店內(nèi)的商品陳列格局更多考慮的是顧客的體驗(yàn),面積寬大,擺放密度低,店鋪的使用成本高。所有這些成本都會轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品身上,導(dǎo)致產(chǎn)品的售價(jià)升高。與國內(nèi)目前家電銷售通用的渠道企業(yè)出租場地、廠商派駐促銷員,售后再向廠商付款,而且大量擠占挪用廠商資金,大比例返利扣點(diǎn)模式相比,自然沒有成本優(yōu)勢。2.采購缺乏價(jià)格談判能力。直到百思買關(guān)張,其在中國四年多的時(shí)間僅有9家店鋪開張,而在同一個(gè)期,國美有350家新門店開業(yè),蘇寧新開了421家門店,與他們動輒上百億的采購大單相比,百思買的采購規(guī)模實(shí)在太小,對廠商而言,百思買這樣一個(gè)渠道,更多的是象征意義:國外知名的渠道商也銷售我們的產(chǎn)品。所以,供應(yīng)商缺乏積極性,百思買缺乏和廠商討價(jià)還價(jià)的能力,采購價(jià)格不占優(yōu)勢。3.供應(yīng)商不滿意。在國內(nèi)現(xiàn)有渠道模式下,渠道商分割出租場地,按照廠商位置選擇、面積要求等提供給廠商陳列產(chǎn)品,向廠商索要相應(yīng)的費(fèi)用。而在百思買模式下,廠商僅作為百思買的售后服務(wù)商,沒有權(quán)力決定商品的陳列方式和占地規(guī)模。同時(shí),大量品牌的同時(shí)存在,以及百思買自有品牌之間事實(shí)上的客觀競爭,促銷和導(dǎo)購人員對商品的一視同仁的態(tài)度和介紹,與現(xiàn)有的廠商各自雇傭促銷人員“太熱情地賣力吆喝”,甚至不惜“詆毀別人、抬高自己”做法相比,廠商對百思買的“淡化廠商品牌、強(qiáng)化賣場品牌”的做法也不買賬。高端客戶的體驗(yàn)百思買強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”,除了為消費(fèi)者提供體驗(yàn)和試用服務(wù)之外,更要求針對客戶不同的生活方式和愛好提供相應(yīng)的個(gè)性化服務(wù)。從2005年開始,百思買就著手將門店轉(zhuǎn)型為“以顧客為中心”的門店模式。這種模式強(qiáng)調(diào)的是關(guān)注每位顧客的個(gè)性化選擇,滿足購買全過程的需求,并且激勵和鼓舞員工為顧客提供更好的個(gè)性化服務(wù),為顧客和員工創(chuàng)造更好的店內(nèi)體驗(yàn)。為了這種更好的體驗(yàn),百思買注重對購物環(huán)境的營造,在平板電視銷售區(qū)擺放著豪華沙發(fā),讓消費(fèi)者真正體驗(yàn)到在家里使用超大屏幕電視的感受;在手機(jī)銷售區(qū)配置了照片打印設(shè)備,使顧客能夠馬上看到手機(jī)拍攝的效果。百思買為了方便消費(fèi)者挑選,把商品按品種陳列。這里的數(shù)碼類產(chǎn)品,全部用真機(jī)提供給消費(fèi)者自由體驗(yàn)。這里沒有凌亂的廣告,購物環(huán)境整潔、大方,使消費(fèi)者愿意花時(shí)間在店里挑選商品。在北美,百思買就是以這種高端路線贏得了市場,通過“體驗(yàn)式營銷”找到高端客戶,通過為高端客戶提供收費(fèi)服務(wù)拓展了巨大的利潤空間。這樣的體驗(yàn)過程,使顧客更真實(shí)的感受到產(chǎn)品的實(shí)際效果。但是,無論百思買還是國美、蘇寧,這些家電渠道所銷售的商品基本一致,且大部分是產(chǎn)自中國的商品。對于大多數(shù)顧客來講,同質(zhì)的商品,價(jià)格是最重要的吸引要素,價(jià)格是最敏感的。由于百思買的完全自營模式,前期較大的投入要求有更高的利潤率來支撐,因此,百思買在價(jià)格上毫無優(yōu)勢可言,面對供過于求的國內(nèi)家電市場,顧客自然不買賬。對于中國市場的研究表明,中國的高端顧客更傾向于國際知名品牌,尤其是高端的進(jìn)口品牌,追求奢侈豪華,注重“面子”文化,這一點(diǎn)百思買也沒能為這些高端客戶提供這些產(chǎn)品。比如國際上的搶手產(chǎn)品iphone、ipad等,在百思買門店也并沒有敞開供應(yīng),從而也沒有體現(xiàn)出百思買的高端定位,而只是形成了一種價(jià)格高端的現(xiàn)實(shí)。因此有的顧客采取了在百思買看樣機(jī),享受店員提供的解說和演示,還有實(shí)際的使用體驗(yàn),然后出門去附近的其他家電賣場砍價(jià)拿貨的做法。這種同質(zhì)化產(chǎn)品的體驗(yàn)營銷的結(jié)果是只給了顧客體驗(yàn),并沒有拿到顧客的訂單,無形中為競爭對手做了售前營銷工作。所以,在中國大陸市場上百思買高端定位非常尷尬,高端產(chǎn)品沒有跟上,高端顧客數(shù)量少之又少,體驗(yàn)營銷則更像是“為他人做嫁衣”。對價(jià)格的敏感程度。在價(jià)格顧客是產(chǎn)品的最終付費(fèi)者,是價(jià)值鏈的最后一環(huán)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷變化,金融危機(jī)、就業(yè)艱難、通貨膨脹等等;同時(shí),信息技術(shù)的發(fā)達(dá),信息的低成本廣泛傳播,全社會知識水平不斷提高,在這樣的一個(gè)大背景下,顧客的消費(fèi)理性將不斷提高。近幾年有關(guān)消費(fèi)的研究均明確提出一個(gè)共同結(jié)論,消費(fèi)者消費(fèi)行為將更加趨于理性與謹(jǐn)慎;消費(fèi)量會一定程度減少;消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度超過以往經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期。在這樣一個(gè)邏輯前提下,企業(yè)應(yīng)將其營銷重點(diǎn)放在提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,并進(jìn)行價(jià)格的適當(dāng)削減,以迎合對價(jià)格更敏感的消費(fèi)者,這樣才能保證企業(yè)獲得營銷績效。中國市場對價(jià)格的敏感程度是百思買無法想象的,百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)曾經(jīng)感嘆:我從未在價(jià)格如此敏感的市場上工作過。面對對價(jià)格如此敏感的顧客,百思買卻一直在定位“中高端”和“加入價(jià)格戰(zhàn)”之間徘徊,不愿意放下身段迎合顧客價(jià)格的需求,靠價(jià)格競爭,自身的經(jīng)營業(yè)績必然不會好。另外,中國目前的商業(yè)環(huán)境還不成熟。一個(gè)成熟的商業(yè)環(huán)境不僅要有成熟的市場機(jī)制和制度,最終要的是成熟的顧客。一般成熟的顧客在消費(fèi)的過程中注重節(jié)儉、講究實(shí)用,計(jì)劃多于盲目、理智勝于沖動,有主見,具有很高的品牌忠誠度。當(dāng)前我國還處在經(jīng)濟(jì)相對不發(fā)達(dá)階段,收入水平不是很高,對于家電類產(chǎn)品還停留在生活必需品的階段,還沒有上升到奢侈享受的境界。因此,顧客更關(guān)注價(jià)格,采購行為往往具有短期性,對“延?！狈?wù)往往不購買,對產(chǎn)品使用期限也往往幾年就滿足了,當(dāng)然這和我國當(dāng)前整個(gè)社會的大文化有很大關(guān)系。百思買的關(guān)張,給我們留下的是寶貴的教訓(xùn)和啟示:1.高端客戶需求沒有描述高端路線實(shí)際上是定位于特殊的顧客群體,為他們提供個(gè)性化的服務(wù)。百思買的高端定位的失敗,實(shí)際上是產(chǎn)品和客戶的脫節(jié),沒有弄清楚高端顧客的需求,也沒有弄清楚家電產(chǎn)品的客戶是誰。因此,定位于高端的企業(yè)或者組織一定要首先清楚自己要提供的產(chǎn)品或者服務(wù)是什么,具體的顧客是誰。結(jié)合自身的優(yōu)勢和企業(yè)市場、技術(shù)等的發(fā)展方向,明確自身高端路線的產(chǎn)品或者服務(wù),找準(zhǔn)顧客。2.拉長軸距、加點(diǎn)發(fā)展“天才的成長需要天才的泥土”。中國市場的特點(diǎn)是關(guān)注短期、強(qiáng)烈的價(jià)格敏感性,家電渠道要想在中國市場上分得一杯羹,就必須承認(rèn)中國市場的這些特點(diǎn)。世界汽車巨頭為了迎合中國消費(fèi)者愛面子、喜歡寬大汽車、喜歡豪華內(nèi)飾的特點(diǎn),紛紛采取拉長軸距、加裝真皮座椅等舉措來迎合消費(fèi)者,取得了很好的效果。要嫁接國際成熟的消費(fèi)文化,還要結(jié)合本土的現(xiàn)有文化。3.百思買的品牌定位系銷售渠道有自己的自有品牌產(chǎn)品是國際上成熟的做法。在中國的超市等渠道中,自有的一些品牌產(chǎn)品,包括食品、日用品等等,都比同類型的進(jìn)駐品牌價(jià)格要低,以期獲得顧客的品牌認(rèn)同,或者是一種輔助的促銷手段。對于耐用家電產(chǎn)品而言,渠道的自有品牌該如何定位,價(jià)格是高是低,這些都是應(yīng)該認(rèn)真思考和研究的問題。百思買的在華自有品牌影雅Insignia,迪耐斯Dynex,箭魚Rocketfish和Init,是作為現(xiàn)有品牌的替代品、升級品還是補(bǔ)缺產(chǎn)品或者是進(jìn)口產(chǎn)品等等,都沒有搞清楚。定位上的混亂,自然也不會產(chǎn)生盈利能力。至少目前國內(nèi)的渠道商自有品牌產(chǎn)品數(shù)量和銷量還遠(yuǎn)沒有實(shí)際意義。百思買關(guān)張,固然是有自身的原因、顧客的原因,但是否說明了我國現(xiàn)有家電的銷售模式就是正確的,是符合市場發(fā)展規(guī)律的?顧客在百思買體驗(yàn),然后到周邊的其他渠道砍價(jià)拿貨,的確使百思買的營銷效果大打折扣,而如今,隨著網(wǎng)上購物的流行,網(wǎng)上售價(jià)更低,許多買者也開始到現(xiàn)有的渠道看貨,然后回家到網(wǎng)上下訂單,電子商務(wù)的挑戰(zhàn)也在不斷加劇。毫無疑問,渠道要想做好,還是要堅(jiān)持自身的優(yōu)勢,結(jié)合本土的文化,尋找自己的細(xì)分市場,不僅僅是滿足需求,還要引導(dǎo)顧客需求。百思買在中國的發(fā)展歷程百思買(BESTBUY)是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。公司于1966年成立于美國明尼蘇達(dá)州,并在1983年更名為百思買。至2004年3月,它在北美已經(jīng)擁有了超過750家店,