戰(zhàn)略績效管理工具分析與設(shè)計(jì)

目錄TOC\o"1-3"\h\u21987戰(zhàn)略績效管理工具分析與設(shè)計(jì) 112000一戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀 224379二戰(zhàn)略績效管理工具簡介 2196202.1.平衡記分卡（BSC） 3142462.11平衡記分卡介紹 343162.1.2平衡記分卡的主要特點(diǎn) 4232252.1.3BSC在組織中的意義 5205032.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 5155632.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)介紹 5325642.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)具的特點(diǎn) 745112.2.3KPI在組織中的意義 8132723.預(yù)算 819819三三種工具的區(qū)別與聯(lián)系 96634四結(jié)論 1023287五總結(jié) 113486致謝 116131ABSTRACT： 1118187Keywords: 12

戰(zhàn)略績效管理工具分析與設(shè)計(jì)謝鳳濤摘要：戰(zhàn)略績效管理作為戰(zhàn)略人力資源管理的重要組成部分成為近年來熱門的管理體系。戰(zhàn)略績效管理是通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息，使組織的的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。通過將企業(yè)各部門、單位以及個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合,統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部的行為，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。BSC (平衡記分卡)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))等是戰(zhàn)略績效管理得以運(yùn)作的基本工具。關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略績效管理；KPI；BSC；預(yù)算1戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀基于戰(zhàn)略的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),對企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理,是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評價,并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略制定和執(zhí)行的有利工具和手段,是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。戰(zhàn)略績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來企業(yè)管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望地實(shí)現(xiàn)要依靠組織所有成員、按照一定邏輯相關(guān)性和績效要求的導(dǎo)向,通過發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和努力來實(shí)現(xiàn)。因此,戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的。戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略才能真正落到實(shí)處。而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略,只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為,真正起到導(dǎo)向作用。最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(MBO),這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法,并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后,理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(Benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和平衡記分卡(BSC)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論?？偟恼f來,這幾種方法各有優(yōu)劣。進(jìn)入21世紀(jì)以來，面對新的環(huán)境，企業(yè)日益加強(qiáng)戰(zhàn)略管理以獲取競爭優(yōu)勢，績效評價系統(tǒng)適應(yīng)整體戰(zhàn)略的要求，與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相聯(lián)系，實(shí)施戰(zhàn)略性績效評價已經(jīng)成為企業(yè)績效評價發(fā)展的必然趨勢。通過績效評價體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的思想。2戰(zhàn)略績效管理工具簡介目前世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個,一是發(fā)展較早的關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator,簡稱KPI),二是90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法(theBalanceScore2card,簡稱BSC)。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向,將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動。關(guān)鍵績效指標(biāo)即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題;平衡記分卡則強(qiáng)調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系,提出了一種分解企業(yè)戰(zhàn)略的方法。2.1平衡記分卡（BSC）2.1.1平衡記分卡介紹BSC誕生于20世紀(jì)90年代初。1992年，諾頓和卡普蘭對幾十家企業(yè)的業(yè)績評價方法進(jìn)行了深入研究。他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)評價體系已不合時宜，應(yīng)該在戶流程等多個層面來評價企業(yè)，才能得到業(yè)績的全貌。鑒于此，他們創(chuàng)造性地提出了平衡記分卡（BSC）評價體系，BSC除了財務(wù)價以外，還包括對客戶服務(wù)、流程效率、學(xué)習(xí)與成長能力的評價，從而有效克服了純財務(wù)評價體系只重結(jié)果不重過程、重短期不重長期、只重側(cè)面不重全局的弊端，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)評價的綜合平衡。1994年后，諾頓和卡普蘭進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，除了業(yè)績評價以外，BSC更重要的意義，在于企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和支持。BSC以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ),針對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng),既強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性,又通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的維度的績效評價來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。構(gòu)成平衡記分卡的創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財務(wù)收益這四種績效維度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。四個方面有機(jī)統(tǒng)一、缺一不可,共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的企業(yè)績效考評系統(tǒng)整體,其中,財務(wù)是最終目的,客戶是關(guān)鍵,內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ),學(xué)習(xí)與成長發(fā)展是核心。平衡記分法將結(jié)果(如財務(wù)目標(biāo))與原因(如客戶或員工滿意)聯(lián)系在一起,它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng),也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此,平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度BSC。可以根據(jù)以上四個層面內(nèi)在的邏輯關(guān)系，建立起企業(yè)戰(zhàn)略橫貫四個層面的因果關(guān)系鏈，將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)為四個層面相互聯(lián)系、彼此響應(yīng)的目標(biāo)，從而通過四個層面的目標(biāo)控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。至此，BSC成為一個以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心、因果鏈為分析手段而展開戰(zhàn)略指標(biāo)綜合評價系統(tǒng)。整個指標(biāo)系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)形成一個層次分明的網(wǎng)狀體系，而貫穿這個網(wǎng)狀體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標(biāo)明確，邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，百分之七十都采用了BSC管理體系。2.1.2平衡記分卡的主要特點(diǎn)（1）平衡記分卡是一種績效評價系統(tǒng)平衡記分卡是根據(jù)組織的戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，是一套完整的企業(yè)績效評價系統(tǒng)。它不僅克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性和滯后性，而且強(qiáng)化了對目標(biāo)制定、行為指導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成有了制度上的保證。（2）平衡記分卡是一種戰(zhàn)略管理工具眾所周知，制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略之間往往存在著差別，這種差別多半是由傳統(tǒng)管理體制造成的。平衡記分卡使組織對戰(zhàn)略達(dá)成共識，并將其轉(zhuǎn)化為四個層面的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。愿景和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化會使管理者和員工認(rèn)真思考這些愿景和戰(zhàn)略意味著什么，所有員工都清楚自己的工作對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的意義。通過建立各個層次的平衡記分卡，使員工在評價指標(biāo)的引導(dǎo)下努力工作，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）平衡記分卡是一種溝通的工具平衡記分卡用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源加以整合，為實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)而努力。平衡記分卡被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，并通過宣講和傳播，使管理者和員工真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景。員工和管理者共同開發(fā)各個層次的平衡記分卡，明確自己的奮斗目標(biāo)并努力達(dá)成既定目標(biāo)。這樣，平衡記分卡的開發(fā)過程就是一個溝通的過程，平衡記分卡也就成為了管理者和員工溝通的工具。（3）平衡記分卡強(qiáng)調(diào)平衡的重要性平衡記分卡強(qiáng)調(diào)平衡，尤其是以下幾個方面：1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡；2）組織內(nèi)外的平衡；3）前置目標(biāo)和滯后目標(biāo)的平衡；4）長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；5）平衡記分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性。平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。例如：平衡計(jì)分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進(jìn)行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。2.1.3BSC在組織中的意義其實(shí)，BSC就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú)使用財務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財務(wù)指標(biāo)中會反映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計(jì)。2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)2.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)介紹KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)（Keyperformannceindicator）體系的簡寫。企業(yè)運(yùn)營中會有若干關(guān)鍵的績效驅(qū)動因素，這些驅(qū)動因素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，KPI即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。建立KPI體系的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)CSF；然后，再將這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級KPI；接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程；最后，各部門的主管和部門人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)符合一個重要的管理原理———“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（2)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo),基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理,就可以保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為。KPI有一個重要的"SMART原則"。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（SPECOFIC），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（MEASURABLE），指績指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)（ATTAINABLE），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表實(shí)現(xiàn)性（REALISTIC），指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（TIMEBOUD)，指完成績效指標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該有特定限期。2.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)具的特點(diǎn)（1）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（3）KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（4）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。2.2.3KPI在組織中的意義（1）作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；（2）KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；（3）KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；（4）作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；（5）通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。2.3預(yù)算早在20世紀(jì)20年代，預(yù)算管理技術(shù)就已經(jīng)在杜邦公司和通用汽車公司成熟，并成為管理的主要手段。直至今天，盡管全面質(zhì)量管理、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核等新的管理技術(shù)和管理手段不斷出現(xiàn)，預(yù)算在“管理大餐”中的“主食”地位都無法改變，“預(yù)算依舊是為數(shù)不多的幾個能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式。預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。預(yù)算具備兩方面的功能：其一，通過計(jì)劃與預(yù)測，在組織內(nèi)部合理分配資源（主要是資金資源），實(shí)現(xiàn)物流、資金流在組織各個環(huán)節(jié)的平衡，從而有效降低資源使用成本；其二，根據(jù)組織戰(zhàn)略，制訂相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)體系，并通過對預(yù)算目標(biāo)完成情況的評價激勵，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).3三種工具的區(qū)別與聯(lián)系先看BSC和KPI。首先，BSC強(qiáng)調(diào)“平衡”和“邏輯關(guān)系”。即指標(biāo)的選取要盡可能全面，能夠平衡近期與遠(yuǎn)期、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略、財務(wù)與非財務(wù)、局部和全局；同時，各個層面指標(biāo)的邏輯關(guān)系鏈應(yīng)該清楚，以有助于指明戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的“軌跡”，KPI強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”和“重點(diǎn)”，即指標(biāo)的選取應(yīng)該是對戰(zhàn)略形成最關(guān)鍵的，應(yīng)該是戰(zhàn)略運(yùn)營的重點(diǎn)；其次，KPI除了應(yīng)用于企業(yè)層面的考核外，還可以層層滲透，一直到部門乃至崗位，還適用于對員工個人的考核。BSC由于強(qiáng)調(diào)四個方面的“平衡”，在向下滲透過程中會遇到一些困難，尤其是對具體崗位和人員的考核。再看KPI與預(yù)算。首先，KPI體系強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”，即體系中只包括對戰(zhàn)略至關(guān)重要的少數(shù)指標(biāo)，以使管理能夠抓住重點(diǎn)，而預(yù)算體系作為計(jì)劃的數(shù)字化，強(qiáng)調(diào)“全面”，即“全面預(yù)算”，預(yù)算指標(biāo)通常涵蓋經(jīng)營的方方面面，預(yù)算指標(biāo)要“縱向到底”、"橫向到邊”；其次，KPI體系并不刻意強(qiáng)調(diào)指標(biāo)相互間的邏輯聯(lián)系，尤其是數(shù)量聯(lián)系，而預(yù)算本身即是對各個經(jīng)營層面指標(biāo)數(shù)量關(guān)系的揭示和說明，講究“提起是一串兒，連起來是一片兒”；第三，在KPI體系中并無財務(wù)指標(biāo)的側(cè)重，甚至有時候更強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)在預(yù)算中卻絕對是主角，這是因?yàn)榉秦攧?wù)指標(biāo)很難同財務(wù)指標(biāo)建立數(shù)量聯(lián)系，而且非財務(wù)指標(biāo)之間也缺乏這種聯(lián)系，這種數(shù)量關(guān)系的缺乏使得有著“提起來是一串兒，連起來是一片兒”要求的傳統(tǒng)預(yù)算將非財務(wù)指標(biāo)排除在“主流”之外；最后，除了業(yè)績評價功能外，企業(yè)資源的協(xié)調(diào)和配置（如供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)物流與資金流的一體化）也是預(yù)算的重要功能，而這一點(diǎn)KPI體系卻不具備。從以上對比，我們也可以大致了解到BSC與預(yù)算的區(qū)別：預(yù)算強(qiáng)調(diào)指標(biāo)間的“數(shù)量聯(lián)系”，而BSC強(qiáng)調(diào)“邏輯聯(lián)系”；預(yù)算強(qiáng)調(diào)“財務(wù)”，BSC強(qiáng)調(diào)“平衡”；BSC強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略和評價”，預(yù)算強(qiáng)調(diào)“評價和資源配置”。盡管存在區(qū)別，BSC與KPI都是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的工具，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。它們的思路，都是尋找對戰(zhàn)略予以支撐的指標(biāo)（包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)），為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到企業(yè)的各個層面、單位，然后通過事中的監(jiān)控和事后的考核評價，來保證指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，KPI與BSC并沒有本質(zhì)差別，它們基本上屬于同一類管理控制體系。KPI往往可以與BSC融為一體。在選擇KPI指標(biāo)時，一般也會從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四個層面出發(fā)。KPI與預(yù)算在戰(zhàn)略支持方面可以各有側(cè)重、各司其職。KPI明確戰(zhàn)略導(dǎo)向下的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并樹立業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)；預(yù)算圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向編制，闡明戰(zhàn)略導(dǎo)向下各經(jīng)營層面的相互關(guān)系，并據(jù)以分配資源。KPI負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)略的初步注釋和落實(shí)，側(cè)重于戰(zhàn)略框架；預(yù)算則在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)一步將戰(zhàn)略細(xì)化為彼此相互聯(lián)系的具體行動，側(cè)重于戰(zhàn)略內(nèi)容。4結(jié)論鑒于BSC、KPI和預(yù)算在戰(zhàn)略支持方面的以上關(guān)系，我們可以確定出戰(zhàn)略績效管理工具的一個整合思路，這個思路將BSC、KPI與預(yù)算這三大績效管理工具整合統(tǒng)一在戰(zhàn)略支持過程之中：第一步，對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，確定出企業(yè)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二步，利用BSC的基本思路，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個面，確定保證企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素CSF；第三步，將未來第一年的CSF轉(zhuǎn)化為BSC，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定KPI的目標(biāo)值；第四步，圍繞第一年的KPI目標(biāo)，確定相應(yīng)的資源需求，為KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)分配必的財力和人力資源，從而形成第一年度的預(yù)算；第五步，通過預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)控以及年底的預(yù)算考評，保證KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而保證第一年戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以上步驟的示意圖如下：圖應(yīng)該有編號和名稱，放在圖的下面，如果不是自己做的，還要注明出處5總結(jié)本文首先介紹了戰(zhàn)略績效管理的概念，簡單介紹了基于戰(zhàn)略的績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的區(qū)別，并回顧了戰(zhàn)略績效管理方法的發(fā)展歷程。提出基于戰(zhàn)略的績效管理是組織戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的有力工具和手段。本文從系統(tǒng)簡介、特點(diǎn)和在組織中的意義三個方面對績效管理工具BSC、KPI和預(yù)算進(jìn)行了簡單的介紹和分析。通過對三個工具的分析總結(jié)出他們之間的聯(lián)系與區(qū)別以及相互之間可以進(jìn)行補(bǔ)充完善的地方。最后根據(jù)前面的分析將三種工具進(jìn)行整合將三者統(tǒng)一在戰(zhàn)略支持方面：首先利用BSC的基本思想，確定企業(yè)戰(zhàn)略的CSF，然后將近期內(nèi)的csf轉(zhuǎn)化為kpi的指標(biāo)，通過預(yù)算控制的方法對kpi的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行指導(dǎo)和考察，從而形成一套完整的系統(tǒng)。致謝非常感謝我的指導(dǎo)教師：王懷明教授。感謝他在整個畢業(yè)論文的寫作過程中的無私幫助，為我提示論文構(gòu)思和寫作框架的思路，為我提供參考書籍的信息，為我提供了許多有價值的參考意見。ABSTRACT：StrategicPerformanceManagementasastrategichumanresourcesmanagementinrecentyearsbecomeanimportantcomponentofthepopularmanagementsystem.Strategicperformancemanagementthroughtherecognition,measurementandt