戰(zhàn)略績效管理工具分析與設(shè)計

目錄TOC\o"1-3"\h\u21987戰(zhàn)略績效管理工具分析與設(shè)計 112000一戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀 224379二戰(zhàn)略績效管理工具簡介 2196202.1.平衡記分卡（BSC） 3142462.11平衡記分卡介紹 343162.1.2平衡記分卡的主要特點 4232252.1.3BSC在組織中的意義 5205032.關(guān)鍵績效指標(KPI) 5155632.2.1關(guān)鍵績效指標介紹 5325642.2.2關(guān)鍵績效指標具的特點 745112.2.3KPI在組織中的意義 8132723.預(yù)算 819819三三種工具的區(qū)別與聯(lián)系 96634四結(jié)論 1023287五總結(jié) 113486致謝 116131ABSTRACT： 1118187Keywords: 12

戰(zhàn)略績效管理工具分析與設(shè)計謝鳳濤摘要：戰(zhàn)略績效管理作為戰(zhàn)略人力資源管理的重要組成部分成為近年來熱門的管理體系。戰(zhàn)略績效管理是通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效水平的信息，使組織的的目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。通過將企業(yè)各部門、單位以及個人的目標與企業(yè)目標相結(jié)合,統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部的行為，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。BSC (平衡記分卡)、KPI(關(guān)鍵績效指標)等是戰(zhàn)略績效管理得以運作的基本工具。關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略績效管理；KPI；BSC；預(yù)算1戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀基于戰(zhàn)略的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點,對企業(yè)績效實現(xiàn)過程中各要素的管理,是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通與宣傳、業(yè)績評價,并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。績效管理是戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的有利工具和手段,是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。戰(zhàn)略績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來企業(yè)管理的顯著特點。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望地實現(xiàn)要依靠組織所有成員、按照一定邏輯相關(guān)性和績效要求的導(dǎo)向,通過發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和努力來實現(xiàn)。因此,戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的。戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標,戰(zhàn)略才能真正落到實處。而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略,只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為,真正起到導(dǎo)向作用。最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標管理(MBO),這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法,并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后,理論界又出現(xiàn)了標桿超越(Benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(KPI)和平衡記分卡(BSC)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論?？偟恼f來,這幾種方法各有優(yōu)劣。進入21世紀以來，面對新的環(huán)境，企業(yè)日益加強戰(zhàn)略管理以獲取競爭優(yōu)勢，績效評價系統(tǒng)適應(yīng)整體戰(zhàn)略的要求，與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相聯(lián)系，實施戰(zhàn)略性績效評價已經(jīng)成為企業(yè)績效評價發(fā)展的必然趨勢。通過績效評價體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標，使績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的思想。2戰(zhàn)略績效管理工具簡介目前世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個,一是發(fā)展較早的關(guān)鍵績效指標法（KeyPerformanceIndicator,簡稱KPI),二是90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分法(theBalanceScore2card,簡稱BSC)。關(guān)鍵績效指標考核和平衡記分卡都強調(diào)績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向,將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動。關(guān)鍵績效指標即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題;平衡記分卡則強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系,提出了一種分解企業(yè)戰(zhàn)略的方法。2.1平衡記分卡（BSC）2.1.1平衡記分卡介紹BSC誕生于20世紀90年代初。1992年，諾頓和卡普蘭對幾十家企業(yè)的業(yè)績評價方法進行了深入研究。他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)評價體系已不合時宜，應(yīng)該在戶流程等多個層面來評價企業(yè)，才能得到業(yè)績的全貌。鑒于此，他們創(chuàng)造性地提出了平衡記分卡（BSC）評價體系，BSC除了財務(wù)價以外，還包括對客戶服務(wù)、流程效率、學(xué)習(xí)與成長能力的評價，從而有效克服了純財務(wù)評價體系只重結(jié)果不重過程、重短期不重長期、只重側(cè)面不重全局的弊端，實現(xiàn)了企業(yè)評價的綜合平衡。1994年后，諾頓和卡普蘭進一步發(fā)現(xiàn)，除了業(yè)績評價以外，BSC更重要的意義，在于企業(yè)戰(zhàn)略的落實和支持。BSC以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎(chǔ),針對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標為主的績效評價系統(tǒng),既強調(diào)非財務(wù)指標的重要性,又通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的維度的績效評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系,實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。構(gòu)成平衡記分卡的創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財務(wù)收益這四種績效維度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。四個方面有機統(tǒng)一、缺一不可,共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的企業(yè)績效考評系統(tǒng)整體,其中,財務(wù)是最終目的,客戶是關(guān)鍵,內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ),學(xué)習(xí)與成長發(fā)展是核心。平衡記分法將結(jié)果(如財務(wù)目標)與原因(如客戶或員工滿意)聯(lián)系在一起,它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng),也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此,平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度BSC。可以根據(jù)以上四個層面內(nèi)在的邏輯關(guān)系，建立起企業(yè)戰(zhàn)略橫貫四個層面的因果關(guān)系鏈，將企業(yè)戰(zhàn)略落實為四個層面相互聯(lián)系、彼此響應(yīng)的目標，從而通過四個層面的目標控制來實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。至此，BSC成為一個以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為中心、因果鏈為分析手段而展開戰(zhàn)略指標綜合評價系統(tǒng)。整個指標系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標出發(fā)形成一個層次分明的網(wǎng)狀體系，而貫穿這個網(wǎng)狀體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標明確，邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，百分之七十都采用了BSC管理體系。2.1.2平衡記分卡的主要特點（1）平衡記分卡是一種績效評價系統(tǒng)平衡記分卡是根據(jù)組織的戰(zhàn)略而設(shè)計的系統(tǒng)的評價指標體系，是一套完整的企業(yè)績效評價系統(tǒng)。它不僅克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性和滯后性，而且強化了對目標制定、行為指導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使企業(yè)績效目標的達成有了制度上的保證。（2）平衡記分卡是一種戰(zhàn)略管理工具眾所周知，制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略之間往往存在著差別，這種差別多半是由傳統(tǒng)管理體制造成的。平衡記分卡使組織對戰(zhàn)略達成共識，并將其轉(zhuǎn)化為四個層面的目標、指標和目標值。愿景和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化會使管理者和員工認真思考這些愿景和戰(zhàn)略意味著什么，所有員工都清楚自己的工作對戰(zhàn)略實現(xiàn)的意義。通過建立各個層次的平衡記分卡，使員工在評價指標的引導(dǎo)下努力工作，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（3）平衡記分卡是一種溝通的工具平衡記分卡用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源加以整合，為實現(xiàn)一個目標而努力。平衡記分卡被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，并通過宣講和傳播，使管理者和員工真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景。員工和管理者共同開發(fā)各個層次的平衡記分卡，明確自己的奮斗目標并努力達成既定目標。這樣，平衡記分卡的開發(fā)過程就是一個溝通的過程，平衡記分卡也就成為了管理者和員工溝通的工具。（3）平衡記分卡強調(diào)平衡的重要性平衡記分卡強調(diào)平衡，尤其是以下幾個方面：1）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡；2）組織內(nèi)外的平衡；3）前置目標和滯后目標的平衡；4）長期目標和短期目標的平衡；5）平衡記分卡強調(diào)因果關(guān)系的重要性。平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。2.1.3BSC在組織中的意義其實，BSC就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標。因為它們反映的是過去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務(wù)指標對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務(wù)指標注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財務(wù)指標不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務(wù)指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務(wù)指標中會反映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。2.2關(guān)鍵績效指標(KPI)2.2.1關(guān)鍵績效指標介紹KPI是關(guān)鍵績效指標（Keyperformannceindicator）體系的簡寫。企業(yè)運營中會有若干關(guān)鍵的績效驅(qū)動因素，這些驅(qū)動因素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)至關(guān)重要，KPI即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目標式量化管理的指標。建立KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并找到保證戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點CSF；然后，再將這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），形成企業(yè)級KPI；接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程；最后，各部門的主管和部門人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。關(guān)鍵績效指標符合一個重要的管理原理———“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。關(guān)鍵績效指標必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。（2)關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。關(guān)鍵績效指標是針對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標,基于關(guān)鍵績效指標對績效進行管理,就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為。KPI有一個重要的"SMART原則"。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（SPECOFIC），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（MEASURABLE），指績指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（ATTAINABLE），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表實現(xiàn)性（REALISTIC），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（TIMEBOUD)，指完成績效指標目標應(yīng)該有特定限期。2.2.2關(guān)鍵績效指標具的特點（1）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（2）關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。（3）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（4）KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。2.2.3KPI在組織中的意義（1）作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；（2）KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；（3）KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；（4）作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；（5）通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。2.3預(yù)算早在20世紀20年代，預(yù)算管理技術(shù)就已經(jīng)在杜邦公司和通用汽車公司成熟，并成為管理的主要手段。直至今天，盡管全面質(zhì)量管理、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標考核等新的管理技術(shù)和管理手段不斷出現(xiàn)，預(yù)算在“管理大餐”中的“主食”地位都無法改變，“預(yù)算依舊是為數(shù)不多的幾個能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營計劃的一種正式、量化的表述形式。預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。預(yù)算具備兩方面的功能：其一，通過計劃與預(yù)測，在組織內(nèi)部合理分配資源（主要是資金資源），實現(xiàn)物流、資金流在組織各個環(huán)節(jié)的平衡，從而有效降低資源使用成本；其二，根據(jù)組織戰(zhàn)略，制訂相應(yīng)的預(yù)算目標體系，并通過對預(yù)算目標完成情況的評價激勵，保證目標的實現(xiàn).3三種工具的區(qū)別與聯(lián)系先看BSC和KPI。首先，BSC強調(diào)“平衡”和“邏輯關(guān)系”。即指標的選取要盡可能全面，能夠平衡近期與遠期、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略、財務(wù)與非財務(wù)、局部和全局；同時，各個層面指標的邏輯關(guān)系鏈應(yīng)該清楚，以有助于指明戰(zhàn)略實現(xiàn)的“軌跡”，KPI強調(diào)“關(guān)鍵”和“重點”，即指標的選取應(yīng)該是對戰(zhàn)略形成最關(guān)鍵的，應(yīng)該是戰(zhàn)略運營的重點；其次，KPI除了應(yīng)用于企業(yè)層面的考核外，還可以層層滲透，一直到部門乃至崗位，還適用于對員工個人的考核。BSC由于強調(diào)四個方面的“平衡”，在向下滲透過程中會遇到一些困難，尤其是對具體崗位和人員的考核。再看KPI與預(yù)算。首先，KPI體系強調(diào)“關(guān)鍵”，即體系中只包括對戰(zhàn)略至關(guān)重要的少數(shù)指標，以使管理能夠抓住重點，而預(yù)算體系作為計劃的數(shù)字化，強調(diào)“全面”，即“全面預(yù)算”，預(yù)算指標通常涵蓋經(jīng)營的方方面面，預(yù)算指標要“縱向到底”、"橫向到邊”；其次，KPI體系并不刻意強調(diào)指標相互間的邏輯聯(lián)系，尤其是數(shù)量聯(lián)系，而預(yù)算本身即是對各個經(jīng)營層面指標數(shù)量關(guān)系的揭示和說明，講究“提起是一串兒，連起來是一片兒”；第三，在KPI體系中并無財務(wù)指標的側(cè)重，甚至有時候更強調(diào)非財務(wù)指標，而財務(wù)指標在預(yù)算中卻絕對是主角，這是因為非財務(wù)指標很難同財務(wù)指標建立數(shù)量聯(lián)系，而且非財務(wù)指標之間也缺乏這種聯(lián)系，這種數(shù)量關(guān)系的缺乏使得有著“提起來是一串兒，連起來是一片兒”要求的傳統(tǒng)預(yù)算將非財務(wù)指標排除在“主流”之外；最后，除了業(yè)績評價功能外，企業(yè)資源的協(xié)調(diào)和配置（如供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)物流與資金流的一體化）也是預(yù)算的重要功能，而這一點KPI體系卻不具備。從以上對比，我們也可以大致了解到BSC與預(yù)算的區(qū)別：預(yù)算強調(diào)指標間的“數(shù)量聯(lián)系”，而BSC強調(diào)“邏輯聯(lián)系”；預(yù)算強調(diào)“財務(wù)”，BSC強調(diào)“平衡”；BSC強調(diào)“戰(zhàn)略和評價”，預(yù)算強調(diào)“評價和資源配置”。盡管存在區(qū)別，BSC與KPI都是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的工具，都是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。它們的思路，都是尋找對戰(zhàn)略予以支撐的指標（包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標），為這些指標設(shè)置目標，并將目標分解到企業(yè)的各個層面、單位，然后通過事中的監(jiān)控和事后的考核評價，來保證指標目標達成，從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，KPI與BSC并沒有本質(zhì)差別，它們基本上屬于同一類管理控制體系。KPI往往可以與BSC融為一體。在選擇KPI指標時，一般也會從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四個層面出發(fā)。KPI與預(yù)算在戰(zhàn)略支持方面可以各有側(cè)重、各司其職。KPI明確戰(zhàn)略導(dǎo)向下的業(yè)務(wù)重點，并樹立業(yè)務(wù)重點目標；預(yù)算圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向編制，闡明戰(zhàn)略導(dǎo)向下各經(jīng)營層面的相互關(guān)系，并據(jù)以分配資源。KPI負責的是戰(zhàn)略的初步注釋和落實，側(cè)重于戰(zhàn)略框架；預(yù)算則在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進一步將戰(zhàn)略細化為彼此相互聯(lián)系的具體行動，側(cè)重于戰(zhàn)略內(nèi)容。4結(jié)論鑒于BSC、KPI和預(yù)算在戰(zhàn)略支持方面的以上關(guān)系，我們可以確定出戰(zhàn)略績效管理工具的一個整合思路，這個思路將BSC、KPI與預(yù)算這三大績效管理工具整合統(tǒng)一在戰(zhàn)略支持過程之中：第一步，對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，確定出企業(yè)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標；第二步，利用BSC的基本思路，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個面，確定保證企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素CSF；第三步，將未來第一年的CSF轉(zhuǎn)化為BSC，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定KPI的目標值；第四步，圍繞第一年的KPI目標，確定相應(yīng)的資源需求，為KPI目標實現(xiàn)分配必的財力和人力資源，從而形成第一年度的預(yù)算；第五步，通過預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)控以及年底的預(yù)算考評，保證KPI目標實現(xiàn)，從而保證第一年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。以上步驟的示意圖如下：圖應(yīng)該有編號和名稱，放在圖的下面，如果不是自己做的，還要注明出處5總結(jié)本文首先介紹了戰(zhàn)略績效管理的概念，簡單介紹了基于戰(zhàn)略的績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的區(qū)別，并回顧了戰(zhàn)略績效管理方法的發(fā)展歷程。提出基于戰(zhàn)略的績效管理是組織戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的有力工具和手段。本文從系統(tǒng)簡介、特點和在組織中的意義三個方面對績效管理工具BSC、KPI和預(yù)算進行了簡單的介紹和分析。通過對三個工具的分析總結(jié)出他們之間的聯(lián)系與區(qū)別以及相互之間可以進行補充完善的地方。最后根據(jù)前面的分析將三種工具進行整合將三者統(tǒng)一在戰(zhàn)略支持方面：首先利用BSC的基本思想，確定企業(yè)戰(zhàn)略的CSF，然后將近期內(nèi)的csf轉(zhuǎn)化為kpi的指標，通過預(yù)算控制的方法對kpi的實現(xiàn)進行指導(dǎo)和考察，從而形成一套完整的系統(tǒng)。致謝非常感謝我的指導(dǎo)教師：王懷明教授。感謝他在整個畢業(yè)論文的寫作過程中的無私幫助，為我提示論文構(gòu)思和寫作框架的思路，為我提供參考書籍的信息，為我提供了許多有價值的參考意見。ABSTRACT：StrategicPerformanceManagementasastrategichumanresourcesmanagementinrecentyearsbecomeanimportantcomponentofthepopularmanagementsystem.Strategicperformancemanagementthroughtherecognition,measurementandt