基于業(yè)財融合企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化分析

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵和現(xiàn)狀（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵業(yè)財融合是新時期財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的大方向之一，企業(yè)財務(wù)工作在滿足了向企業(yè)相關(guān)利益者提供準(zhǔn)確財務(wù)信息的情況下，在企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)的戰(zhàn)略功能[1]。業(yè)財融合就是將業(yè)務(wù)和財務(wù)融合起來，打破職能間壁壘，共同為企業(yè)創(chuàng)造價值。業(yè)財融合不僅要求業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門間相互溝通、共同協(xié)作，更是要在各部門的數(shù)據(jù)間建立起融合共用的紐帶。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量加大、復(fù)雜程度提高，業(yè)財融合在各個企業(yè)扮演著越來越重要的角色，成了企業(yè)提升企業(yè)價值和增強企業(yè)能力的助推劑。（二）業(yè)財融合的現(xiàn)狀1.業(yè)財融合亟待增強實效性業(yè)財融合需要企業(yè)在每一個作業(yè)中都做到有業(yè)務(wù)和財務(wù)共同作用，由業(yè)務(wù)執(zhí)行流程、財務(wù)對其進行監(jiān)督，兩者相互作用、相互制衡以達到制定合理決策、有效執(zhí)行程序、完成期后考核并編制準(zhǔn)確賬目的目的，業(yè)務(wù)發(fā)生的原始憑證為財務(wù)的準(zhǔn)確性提供了保證，財務(wù)的核算和計量為業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性提供了依據(jù)。但很多企業(yè)受馬科斯·韋伯的科層制理論，雖在一定程度上滿足了現(xiàn)代社會對效率的追求，職業(yè)化和專業(yè)化提升了組織的運營效率，可在這種理性科層體制的安排中，同時也導(dǎo)致了職能壁壘森嚴(yán)，使得各職能部門間不可避免出現(xiàn)信息鴻溝、缺乏溝通[2]。長期受傳統(tǒng)體制的影響導(dǎo)致一些企業(yè)雖制定了關(guān)于促進業(yè)財融合的措施，但各部門間依舊缺乏打破溝通壁壘的潤滑劑，因此，業(yè)財融合仍存在只停留于表面，也就是業(yè)務(wù)先行、財務(wù)后記的情況。2.業(yè)財融合缺乏融合切入點在傳統(tǒng)體制的影響下，要想有效推進業(yè)財融合，就必須找到一個切入點，讓各個職能部門都參與其中，不僅打破職能壁壘、構(gòu)建共享信息，還能讓企業(yè)自上而下都向著同一個目標(biāo)去努力，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)目標(biāo)不一致、資源浪費等情況。但很多企業(yè)只是從業(yè)財融合的字面意思去制定措施，忽略了業(yè)財融合的真正目的是創(chuàng)造企業(yè)價值，是需要整個企業(yè)共同參與的。全面預(yù)算管理的引入為業(yè)財融合提供了這個切入點，幫助企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略角度去規(guī)劃自身的發(fā)展方向，在變幻莫測的大環(huán)境下為企業(yè)制定目標(biāo)、規(guī)劃資源、溝通協(xié)調(diào)、控制業(yè)務(wù)以及激勵考核員工，自然而然達到了業(yè)財融合的目的，并從上至下調(diào)動起了企業(yè)的發(fā)展活力。二、業(yè)財融合引入全面預(yù)算管理的意義（一）全面預(yù)算的概念預(yù)算是指以量化的方式，從預(yù)測的結(jié)果出發(fā)，提出未來可能的結(jié)果和方案，編制出企業(yè)未來一年的經(jīng)營活動、投資計劃和資金安排的年度計劃，做到以其作為企業(yè)整體目標(biāo)，將年度任務(wù)層層分解至各個職能部門。而全面預(yù)算是指要求企業(yè)各個部門、業(yè)務(wù)單元以及相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)都在共同使用這個工具對整個企業(yè)的工作進行規(guī)劃指導(dǎo)。（二）如何落實全面預(yù)算管理企業(yè)編制出的預(yù)算要做到上接戰(zhàn)略、下接績效，并且要確保各個職能部門、業(yè)務(wù)單元都要參與進來，但傳統(tǒng)體制下，各職能部門銜接度差，無法做到互相融合，因此，企業(yè)要建立起預(yù)算管理工作小組。預(yù)算管理工作小組從上至下設(shè)有決策機構(gòu)、管理機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，這樣不會打破企業(yè)原本的職能安排，只是在原有的基礎(chǔ)上賦予各部門領(lǐng)導(dǎo)雙重身份，如企業(yè)的CEO、總經(jīng)理等是預(yù)算管理工作小組的決策機構(gòu)，財務(wù)部門以及各企管部構(gòu)成管理機構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門則構(gòu)成執(zhí)行機構(gòu)。在該種制度下，由決策機構(gòu)負(fù)責(zé)制定企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策程序以及預(yù)算的獎懲制度，將預(yù)算和業(yè)績考核掛鉤，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，并且進行最后的預(yù)算修改和批準(zhǔn)。管理機構(gòu)如財務(wù)部門，負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制基礎(chǔ)，匯總測算各部門編制預(yù)算的合理有效性。執(zhí)行機構(gòu)中的各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)根據(jù)決策機構(gòu)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制本部門的年度預(yù)算并尋找適合本部門的KPI和測算的財務(wù)指標(biāo)等，在執(zhí)行過程中還負(fù)責(zé)控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況并不斷改進。在這種制度的基礎(chǔ)上每個部門在各司其職的同時保證了部門間的信息溝通，整個企業(yè)是基于同一個目標(biāo)在運行，避免了目標(biāo)混亂、資源浪費的情況。這個制度的建立保證了企業(yè)在做全面預(yù)算時條理清晰、內(nèi)容有效且資源能夠得到合理分配。（三）全面預(yù)算管理引入對業(yè)財融合企業(yè)的意義1.全面預(yù)算的引入確保了預(yù)算是結(jié)合實際的。預(yù)算在企業(yè)中并不少見，但多數(shù)的企業(yè)預(yù)算是以財務(wù)部門主導(dǎo)編制，其他部門協(xié)助配合，將企業(yè)今年想要達成的財務(wù)指標(biāo)按照職能部門和業(yè)務(wù)單元分解下達任務(wù)，由各個部門各自達成。這樣的預(yù)算方式編制出來的預(yù)算指標(biāo)并不完全貼近各部門的實際情況，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)性差、銜接度不足。且存在預(yù)算編制的基礎(chǔ)與財務(wù)核算口徑不統(tǒng)一的情況，使得預(yù)算在后續(xù)喪失與實際情況的對比性，也就不能夠達到分析評價業(yè)績的作用。全面預(yù)算引入后保證了企業(yè)的預(yù)算是在各部門實際情況的基礎(chǔ)上以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)制定的，突破了原本財務(wù)僅根據(jù)往年財務(wù)信息編制預(yù)算的空洞和偏離實際的缺陷以及核算口徑不一致的問題，編制出了結(jié)合實際的預(yù)算，為預(yù)算的有效執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。2.全面預(yù)算打破了原本傳統(tǒng)體制造成的部門間的獨立，讓財務(wù)部門從制定預(yù)算開始就很好地與各部門建立了聯(lián)系。在業(yè)財融合企業(yè)未引入全面預(yù)算管理前，由于傳統(tǒng)體制、業(yè)務(wù)流程等各方面的限制，導(dǎo)致財務(wù)無法很好和業(yè)務(wù)融合，讓企業(yè)所希望達到的業(yè)財融合僅僅只流于表面。但全面預(yù)算管理引入后，為企業(yè)推進業(yè)財融合制度提供了一個很好的切入點，讓財務(wù)部門從預(yù)算開始就能夠掌握業(yè)務(wù)部門今年的大致狀況，并通過計算財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)務(wù)部門做出預(yù)算的合理性。3.全面預(yù)算管理可作為業(yè)財融合共享平臺的內(nèi)置模塊，為企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建信息流搭建平臺，使得企業(yè)有了突破部門間信息壁壘的基礎(chǔ)[3]。預(yù)算管理工作小組的組建為企業(yè)內(nèi)部搭建信息流提供了一個很好的平臺，可以結(jié)合該制度定制企業(yè)的內(nèi)部信息平臺，構(gòu)建起信息流。讓企業(yè)從決策機構(gòu)下達年度戰(zhàn)略目標(biāo)，到后續(xù)的監(jiān)督、考核、分析，即全面預(yù)算的整個過程都在這個系統(tǒng)內(nèi)部進行。企業(yè)的年度預(yù)算可以直接公示在該系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)后續(xù)執(zhí)行預(yù)算時發(fā)生的每筆業(yè)務(wù)也在系統(tǒng)內(nèi)部生成，并由各業(yè)務(wù)部門及時與預(yù)算內(nèi)容進行對比分析，便于出現(xiàn)較大差異時及時修改計劃。這樣整個企業(yè)的信息都是透明的，也就自然而然打破了傳統(tǒng)體制下造成的信息壁壘。三、當(dāng)前基于業(yè)財融合企業(yè)引入全面預(yù)算管理后存在的問題及分析（一）財務(wù)人員未適應(yīng)自身角色的轉(zhuǎn)換全面預(yù)算管理的引入要求財務(wù)人員突破傳統(tǒng)觀念，走出財務(wù)只負(fù)責(zé)核算的誤區(qū)。財務(wù)工作者要把自身角色從財務(wù)會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?，能夠站在企業(yè)管理者的角度幫助管理者做出合理的決策。但有的財務(wù)人員并不能很快適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，甚至從未接觸過管理會計方面的專業(yè)知識，導(dǎo)致全面預(yù)算管理基礎(chǔ)不牢固，不能在企業(yè)內(nèi)部順利推進。（二）各業(yè)務(wù)部門不能熟練編制預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算編制是以財務(wù)部門主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門僅需配合財務(wù)部門即可，具體的編制還是由財務(wù)部門一手負(fù)責(zé)。這就導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制并不熟悉，盡管有財務(wù)部門編制的預(yù)算編制手冊作指導(dǎo)，但編制過程中難免會出現(xiàn)不會編、不熟悉的情況。這樣會造成企業(yè)編制預(yù)算效率低、效果差的問題，甚至?xí)⒄`后期的預(yù)算執(zhí)行和考核。（三）企業(yè)對內(nèi)部系統(tǒng)的控制監(jiān)管力度不足盡管全面預(yù)算管理的引入讓企業(yè)可以搭建內(nèi)部信息流平臺，但僅僅搭建平臺是不夠的。企業(yè)需要派專人對內(nèi)部系統(tǒng)進行定期維護和監(jiān)管，防止系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞、系統(tǒng)管理授權(quán)不明確導(dǎo)致人為篡改內(nèi)部信息等問題的發(fā)生。（四）企業(yè)對內(nèi)部系統(tǒng)過于依賴企業(yè)在搭建內(nèi)部信息系統(tǒng)后不能就僅依靠內(nèi)部系統(tǒng)的運行去執(zhí)行后續(xù)的分析對比考核工作，必須在人工和內(nèi)部系統(tǒng)的共同作用下才能提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效果的保證程度。盡管內(nèi)部系統(tǒng)能提高效率，但沒有人工的定期復(fù)核和對特殊復(fù)雜業(yè)務(wù)的處理，就會加大企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險。（五）全面預(yù)算制度執(zhí)行不徹底主要有以下幾種現(xiàn)象：1.預(yù)算作用發(fā)揮不徹底企業(yè)在實施全面預(yù)算時，應(yīng)該注重與其他管理手段的協(xié)同作用，以便將預(yù)算融入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，充分利用預(yù)算，將預(yù)算的作用最大化、最有效化。比如可以與成本管理相協(xié)同，在編制預(yù)算時就做好今年的企業(yè)整體的成本預(yù)算，在業(yè)務(wù)實際發(fā)生后，將預(yù)算數(shù)和實際情況進行對比，如采用標(biāo)準(zhǔn)成本法能夠分析出當(dāng)期料工費與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生差異的原因。但企業(yè)會忽略預(yù)算在這一部分的作用，僅僅將預(yù)算作為企業(yè)整體業(yè)務(wù)完成度的參照，并未進一步深入利用在其他方面。2.預(yù)算和過程管理銜接度不足預(yù)算和過程管理的銜接指需要財務(wù)會計提供企業(yè)在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中真實發(fā)生的數(shù)據(jù)信息，將這些信息和預(yù)算指標(biāo)進行對比，促進企業(yè)在實施過程中不斷進行分析，及時改進。若在每年中后期（約9月）發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)實在相差過大，可以考慮著手修改調(diào)整整個年度預(yù)算，按照當(dāng)前狀況重新編制合適的預(yù)算，防止因為過大的預(yù)算壓力打擊企業(yè)上下的積極性。但有的企業(yè)對過程管理的內(nèi)部控制不足，導(dǎo)致企業(yè)事中監(jiān)督力度不夠出現(xiàn)資源浪費、實際業(yè)務(wù)和預(yù)算出入較大等狀況。3.預(yù)算和績效銜接不足企業(yè)在編制預(yù)算時應(yīng)該與績效建立聯(lián)系，測算好相關(guān)的考核指標(biāo)，一來可以激勵員工，二來可以在事后進行分析，讓管理層能夠通過考核指標(biāo)的執(zhí)行情況了解到當(dāng)期業(yè)務(wù)的完成度，分析業(yè)務(wù)考核指標(biāo)為什么沒有達標(biāo)，以進一步優(yōu)化明年預(yù)算編制方法。但有些企業(yè)并未在編制預(yù)算時將績效考核納入，甚至在后續(xù)也沒有制定良好的考核政策，盡管預(yù)算的編制不是為了考核，但這兩者的銜接可以很好地提高企業(yè)的運行效率。四、基于業(yè)財融合引入全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施（一）加強企業(yè)員工對業(yè)財融合理念的理解企業(yè)員工思維的轉(zhuǎn)變是業(yè)財融合的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該加強對員工的培訓(xùn)，加深他們對業(yè)財融合的理解。只有從思維上打破業(yè)務(wù)和財務(wù)各自為營，互不干涉的想法，才能讓企業(yè)員工意識到企業(yè)上下是一個利益共同體，彼此間要相互融合、相互協(xié)作，以為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益為共同目標(biāo)。這樣也就促進了業(yè)財融合的發(fā)展，逐步打破了部門間壁壘。（二）加強管理會計人員的培訓(xùn)企業(yè)要加強對管理會計人員的培訓(xùn)，讓財務(wù)人員從僅為企業(yè)和相關(guān)利益者提供準(zhǔn)確的財報信息轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛘驹诠芾碚叩慕嵌葞椭髽I(yè)規(guī)劃未來、分配資源和分析考核的人才。管理會計人員的引入可以加強企業(yè)的業(yè)財融合，提高了企業(yè)全面預(yù)算管理理念執(zhí)行的專業(yè)化程度，讓企業(yè)預(yù)算做到高度利用、行之有效。他們通過更多樣的分析方法幫助企業(yè)利用較少的資源取得較大的利益。讓企業(yè)上下擰成一股繩，打破原有部門間相互獨立、忽視企業(yè)整體利益的局面。（三）優(yōu)化企業(yè)信息平臺的建設(shè)和內(nèi)部控制業(yè)財融合的企業(yè)在引入全面預(yù)算管理后有了讓業(yè)財融合深入運行的切入點，同時全面預(yù)算管理工作小組的建立可以讓企業(yè)搭建起內(nèi)部信息流平臺，但企業(yè)也要注意不斷優(yōu)化信息平臺的建設(shè)。目前市場不斷加深了和大數(shù)據(jù)的聯(lián)系，企業(yè)持續(xù)要保持學(xué)習(xí)，及時更新企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，同時還要建立關(guān)于信息平臺的內(nèi)部控制制度，管理層要對系統(tǒng)管理人員做到職責(zé)分離和適當(dāng)授權(quán)。既要防止系統(tǒng)運行無人監(jiān)管，又要防止監(jiān)管人員權(quán)力過大擅自篡改、泄露內(nèi)部數(shù)據(jù)等有損害企業(yè)利益事件的發(fā)生。（四）優(yōu)化企業(yè)過程管理的內(nèi)部控制制度全面預(yù)算管理的引入對業(yè)財融合的促進作用很大程度上體現(xiàn)在企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行過程中，所以企業(yè)要建立完善的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度的建立要保證在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中不僅能夠高效完成業(yè)務(wù)，還能夠及時將實際業(yè)務(wù)的發(fā)生情況和預(yù)算指標(biāo)進行對比分析，讓管理層及時了解到企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)完成度和預(yù)算執(zhí)行情況，能夠在宏觀上對企業(yè)狀況進行把控分析，同時如果出現(xiàn)實際偏離預(yù)算過大的情況，管理者可以及時做出決策對預(yù)算進行修改，防止因預(yù)算壓力過大導(dǎo)致員工動力不足，工作懈怠的情況發(fā)生。（五）優(yōu)化企業(yè)的業(yè)績考核制度在企業(yè)預(yù)算編制過程中，與考核指標(biāo)建立起聯(lián)系能夠很好地調(diào)動員工的積極性。企業(yè)在制度業(yè)績考核制度時要注意以下兩個方面：首先，要讓各業(yè)務(wù)部門在編制本部門預(yù)算時制定出本部門的KPI，這樣不僅能考慮到財務(wù)指標(biāo)，還能將非財務(wù)指標(biāo)也包括在內(nèi)，制定出合理的考核指標(biāo)，在激勵員工的同時避免發(fā)生業(yè)績壓力過大的狀況。其次，企業(yè)要注意全面預(yù)算制度的最終目的不是為了考核，不能將全面預(yù)算管理成為業(yè)績考核制度的工具，否則可能會喪失全面預(yù)算管理對企業(yè)管理作用的多樣性。業(yè)績考核制度的建立要保證業(yè)績制定、過程監(jiān)督和考核分析三個方面的有效執(zhí)行，還要防止發(fā)生考核指標(biāo)過于松弛導(dǎo)致企業(yè)運行效率低下或上級鞭打快牛制定出過高的KPI使得員工喪失積極性的情況發(fā)生。五、結(jié)語企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部不斷推進業(yè)財融合是現(xiàn)在業(yè)務(wù)逐漸復(fù)雜多樣下的必然結(jié)