淺淡責任成本和項目考核

淺談責任成本與項目考核劉波波摘要：建筑市場復雜多變，報酬率的波動性很難用一套完整的指標體系來概括。然而它確是一個爭相進入的市場，建筑企業(yè)面臨著巨大的資金、人力資源以及管理等方面的壓力。尤其是老牌國企，為了確立自己的相對優(yōu)勢，不斷轉(zhuǎn)型，探索適合自己的管理模式。建筑行業(yè)往往只把開發(fā)作為管理的重點，從而在某種程度上忽略了成本管理，或者已發(fā)現(xiàn)成本管理的戰(zhàn)略意義，而生搬硬套責任成本的情況。本文基于此展開討論，闡述建筑企業(yè)成本管理的重要性，分析責任成本管理在建筑企業(yè)的可行性，并試圖從成本管理出發(fā)建立一套行之有較的考核體系。關(guān)鍵詞：責任成本項目考核成本控制標準成本成本費用項目是施工企業(yè)生命的源泉。項目經(jīng)營結(jié)果的好壞受很多因素的影響，包括招投標、施工過程控制以及管理等等。也正因為結(jié)果存在諸多不確定性，受人為因素影響較大，那么，如何規(guī)范人的經(jīng)營行為，嚴格授權(quán)管理，如何保證項目經(jīng)營目標與公司經(jīng)營目標的一致性？為此我們提出了項目考核，用考核指標來明確企業(yè)目標，用指標的實現(xiàn)程度來評價項目經(jīng)營結(jié)果。因此，考核指標的制定必須把實現(xiàn)公司經(jīng)營目標、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為第一原則。項目考核指標有很多，首先我們談談責任成本考核。責任成本是以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定的責任中心的全部可控成本。（一）責任成本考核的目的和意義從整個企業(yè)的空間范圍和很長的時間范圍來看，所有成本都是人的某種決策或行為的結(jié)果，都是可控的。因此，它可以作為項目考核的一項重要指標，約束責任主體成本控制行為。那些對項目來說不可控的成本，也同樣存在于其他項目，公司也可以將其歸納進責任成本考核范圍。責任成本控制給企業(yè)管理帶來的好處顯而易見。首先，責任成本為責任主體提供了一個成本支出的限額，是一個客觀的可控的成本標準。其次，可以通過責任成本的制定，找出影響項目經(jīng)營結(jié)果的重要項目（具體到分部分項工程），發(fā)現(xiàn)成本支出的關(guān)鍵控制點，從而確定項目經(jīng)營的盈虧界點。再次，責任成本控制是對成本支出的過程管理，不斷的分析和糾正實際成本與責任成本的偏差，一方面，可以為制定更客觀的、更合理的責任成本積累經(jīng)驗；一方面也可以規(guī)范項目經(jīng)營行為，促進項目管理的改善。另外，通過有效的獎優(yōu)罰弊措施，能夠充分調(diào)動大家對成本支出控制的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（二）對責任成本控制結(jié)合公司實際的一些思考第一、責任成本考核的片面性可能帶來次優(yōu)化結(jié)果。僅考核責任成本，可能就會出現(xiàn)某種程度上對開源的忽視，違背的了我們追求價值最大化的初衷，出現(xiàn)次優(yōu)化結(jié)果。項目管理者不但有權(quán)決定各項成本費用的支出，并且他也能對那些固定支出和某些不可控的成本費用支出施加重大影響，如折舊，公司對相關(guān)資產(chǎn)規(guī)定了折舊年限和折舊方法，項目無法通過折舊來調(diào)節(jié)利潤，但項目管理者有權(quán)決定固定資產(chǎn)的購買或能對該項經(jīng)營行為施加重大影響。另外，項目管理也能在創(chuàng)造收入方面起到至關(guān)重要的作用。因此，作為一個利潤中心的項目經(jīng)理部，僅考核成本控制是不夠的。第二、責任成本的有效實施，必須以完善的各項管理制度為基礎。獎罰制度的落實，對責任成本的有效實施產(chǎn)生重大影響。所有考核的目的，都是利用獎罰的手段，鼓勵好的經(jīng)營行為，避免不好的行為重復出現(xiàn)。通過分析糾正偏差，調(diào)整經(jīng)營行為，使得經(jīng)營結(jié)果能夠達到預期的經(jīng)營目標。如果獎罰制度不健全或者落實不到位，那么考核就成了一項數(shù)字游戲，勞民傷財。第三、必須在公司范圍內(nèi)為責任成本控制培育良好的生存環(huán)境，才能保證它的有效實施。大家都明白全面控制對哪個人都是一件不開心的事情，而公司制定責任成本需要更多結(jié)合項目屬地的實際情況，全員參與，才能制定出一個切合實際的控制標準，為考核提供一個客觀的尺度。在人們不了解責任成本的真實意義時，不免出現(xiàn)相關(guān)人員的抵觸心理，責任成本的客觀性值得懷疑。所以，必須讓每一位員工清楚的認識到成本控制不是哪一個人或哪一個部門的事情，不是公司管理行為的一時心血來潮，而是事關(guān)公司生存、發(fā)展大計，是公司的一項非常重要的應該長抓不懈的管理戰(zhàn)略。第四、全面實施責任成本不符合經(jīng)濟原則，可能得不償失。由于責任成本控制給公司帶來的效益很難量化，因此很難在此對責任成本作一個合理本量利分析。但是我們知道任何經(jīng)營行為的實施都要付出代價，責任成本也不例外。根據(jù)施工企業(yè)的特殊情況，施工地點的不同都會給經(jīng)營結(jié)果造成很大影響，經(jīng)營過程中不可預見的突發(fā)的支出頻繁?？陀^的說，我們很難編制出一個非常切合實際，囊括所有成本支出的考核指標。那么我們實施全面的責任成本控制就違反了經(jīng)濟原則，不能為了趕時髦，不計工本，為了責任成本而制定責任成本，搞一些華而不實的煩瑣手續(xù)。得不償失，沒有生命力，不可能持久。（三）如何對項目的成本進行考核？是不是全面的責任成本不能有效實施，就可以讓我們忽視對項目成本進行考核？當然不是。那么，采取什么措施才能保證項目成本得到有效的控制？如何對項目成本進行考核？第一、成本控制必須由公司最高管理當局來推動，建立成本責任概念。通過高層來推動，讓每個員工了解企業(yè)的困難和實際情況，有方向有針對性的培養(yǎng)員工的成本意識。使員工具有控制成本的愿望，從而養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣。理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，必須在共同的目標下同心協(xié)作。讓每一位員工明白他們在成本控制過程中產(chǎn)生的重要作用，成本控制的好壞直接關(guān)系到他們的晉升、收入等各方面。這樣員工才會關(guān)心成本控制的結(jié)果，能夠正確理解和使用成本控制信息，據(jù)以改進工作，降低成本。第二、健全獎罰制度，保證制度順利落實。獎罰制度不健全，制度得不到落實，那么對項目成本支出控制的考核就是一個句空話，給人產(chǎn)生一種干好干壞一個樣的假象，成本考核也就形同虛設。一個考核的經(jīng)營行為與不考核的經(jīng)營行為，管理人對其的執(zhí)行力度有明顯區(qū)別，獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素，人的工作努力程度受業(yè)績承認和獎勵辦法的影響，人們往往把注意力集中到與業(yè)績有關(guān)的工作上面，尤其是業(yè)績中能夠影響獎勵的部分，包括提升、加薪、表揚、獎金等等。正因為每個人都會依照利己原則行事，公司才可以通過重點控制、重點考核來約束管理人的經(jīng)營行為，通過健全的獎罰制度，保證管理人與企業(yè)目標的一致性。第三、成本考核應遵循因地制宜、個別設計和例外管理的原則。成本的支出存在很多不確定性和偶然性，我們不可能對所有成本都進行同樣周密的控制。應該因地制宜，區(qū)別不同項目，個別設計。找出項目經(jīng)營的關(guān)鍵控制點，重點控制領域重點控制，突發(fā)的達到重要性程度的成本支出事件，實行例外管理，單個分析和評價。因此，首先找出對一個特定項目經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生重大影響的成本項目，單獨制定可控的標準成本，即成本控制限額。即便由于各種其他因素導致項目虧損，至少項目部管理人員也能得到一個客觀、公正的考核。例如，可以根據(jù)設計圖紙等資料確定工、料、機的數(shù)量和單價。考核時，分析差異，材料量差的原因是什么，是由材料過多耗費，還是其他原因；價格差異，是因為不可抗因素還是人為的對材料價格不加以控制。工費和機械費也同樣可以制定控制標準，區(qū)分為價差和量差，對工費來說，價差為結(jié)算單價差，量差為工作效率差；機械費的量差則為機械使用定額差，價差為租賃單價差分析原因，明確責任。在這里我們考核的不是責任成本，而是標準成本。另外，對生產(chǎn)費用的控制和考核（因為生產(chǎn)費用不同于期間費用，生產(chǎn)費用經(jīng)分配后進成本，所以在此一并納入），我們難于界定一項費用是不是非常合理，很難制定一個標準費用，作為人們控制費用的標準。不能把效益好的項目費用額來作為控制新項目費用的標準，效益好的項目費用支出不一定是最合理的。也不能把以前年度的費用支出作為費用標準，一方面是否合理有待商榷，另一方面人們也不愿意過多的控制費用，而使下年費用支出的大大減少。我們可以采用零基預算的方法，對項目經(jīng)營過程中合理的、必須的費用匯總，給予一定的浮動比率來作為費用控制的標準。最后對該標準進行考核。這里所討論的成本費用不能與項目最終的收入形成配比，它只能作為項目考核的一項單個指標，是對可以預見的成本費用制定一個趨于合理的標準。第四、冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異時，應始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是找“罪犯”?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓、改進管理為主，追究責任為輔。第五、從對經(jīng)營結(jié)果考核的理念到過程控制理念的轉(zhuǎn)變。所有的考核都是針對結(jié)果，但我們的目的不僅僅是為了考核結(jié)果，是為了通過考核來約束人的經(jīng)營行為，為了彰顯正確的經(jīng)營行為，糾正不良的做法。是要通過考核來增強人們成本控制意識，明確過程控制——經(jīng)營的理念。（四）對項目考核的一些思考項目考核是一個綜合性很強的工作，沒有哪一項指標能夠完全合理的概括。因此，我們必須根據(jù)公司的發(fā)展策略，對項目制定一套主次分明、有層次結(jié)構(gòu)的考核系統(tǒng)。在此基礎上，我們必須先明確公司項目經(jīng)營的管理重點。公司進行發(fā)展了半個世紀，安全質(zhì)量是公司的生存之本，這是必須要保證的，是最起碼的要求，但不應該成為公司管理的重點。公司發(fā)展需經(jīng)歷三個階段，一是開發(fā)，二是經(jīng)營管理，三是文化。我們必須客觀的認識到公司的文化僅僅是初步形成，而經(jīng)營管理還有待加強。只會生產(chǎn)不會經(jīng)營而失敗的例子比比皆是，經(jīng)營效率、控制成本才是公司管理工作重中之重。而企業(yè)經(jīng)營的目的就是價值最大化，簡單的講就是增加收入減少支出。項目能確認的收入受外界因素影響較大，對其進行全面控制存在一定主觀性，那么我們就做的就是對可以預見的成本進行控制。這樣一來，考核的層次結(jié)構(gòu)就一目了然。經(jīng)營項目的考核不能歸入對利潤中心、成本中心的考核，僅對利潤或?qū)Τ杀究己硕即嬖谄嫘?，不符合項目?jīng)營實際。因此，對主要指標按層次結(jié)構(gòu)單獨考核，如，可控成本考核占項目經(jīng)營整體考核的40%，收入考核占整體考核的30%，資金上繳占整體考核的20%，其他如工程合格程度、文明施工、安全質(zhì)量達標程度、環(huán)境保護等輔助指標占整體考核的10%。然后根據(jù)這些指標的完成程度加以考核兌現(xiàn)。第一層為成本控制，因為其大多數(shù)是可控的，可以預見的，可行的，最能客觀評價的。第二層為收入，該指標的考核比率可以再提高（如在整體考核之外單獨獎勵），因為它對經(jīng)營結(jié)果的影響最大。第三層為資金，在權(quán)益資本有限，公司尚未完成積累的情況下，要保障公司順利運營，增強資金的流動性就顯得尤為必要。這里的資金是項目的資金，而資產(chǎn)是有成本的，對項目來說，公司占用過程中的資金也存在一定的弊端。如，大的方面說會影響工期、工程質(zhì)量等；小的方面如工資過低會影響職工責任心，而責任事故的支出往往很大，對協(xié)作隊伍資金的占用也可能會影響其工作效率，所以排在第三層。第四層為輔助指標，利益的現(xiàn)實都占了社會的資源，對社會回饋是企業(yè)的責任。對于我們這樣一個勞動力密集型企業(yè)來說，優(yōu)勢僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)資源上是遠遠不夠的，更應該把優(yōu)勢確立在制度上和管理上，從小處入手，從細節(jié)出發(fā)，形成一個具有先進文化的非常有凝聚力的企業(yè)。讓每個職工都知道怎樣去干，干到什么程度。實現(xiàn)從粗獷型到精細化的轉(zhuǎn)變。如何保持并利用自己的比