江蘇市場分析

江蘇市場分析

1.經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：

"蘇錫常"為首的南部圈，"寧鎮(zhèn)揚"聚集的中部圈，"徐淮連"互動的北部圈。蘇南區(qū)側(cè)重于制造業(yè)立市的經(jīng)濟增長模式，蘇中區(qū)立足商業(yè)旅游資源以及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。蘇北區(qū)生產(chǎn)要素、基礎(chǔ)設(shè)施與工業(yè)化的程度相對薄弱。

2.人口密度與消費偏好：

蘇錫常人口總量約1613萬，生活質(zhì)量高，平均消費傾向遞減。需求總量的60%以上是具備廣告效應(yīng)，產(chǎn)生公信力的知名產(chǎn)品。寧鎮(zhèn)揚人口約1398萬，大多消費者在有限理性消費的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的偏好預(yù)算，選擇購買效用最大化的產(chǎn)品。徐淮連人口約1921萬，品牌意識淡薄，更多的是接受普及消費。

3.產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度：

本文發(fā)表于博銳|boraid|29

整體市場中餐料生產(chǎn)企業(yè)遠少于廣東、四川地域的產(chǎn)業(yè)密集區(qū)。蘇南地區(qū)存在少量餐料制造業(yè)的生產(chǎn)資料與同業(yè)競爭現(xiàn)象。而南京在相關(guān)第三產(chǎn)業(yè)的餐飲業(yè)影響力系數(shù)大，餐飲消費總量以每年20%的速度遞增，高于全省平均數(shù)3%。截至2007年9月，全市餐飲零售網(wǎng)點已達25000多個，同比增加2100多，增長18.67%。為餐料的升級提供了廣闊空間。

外來競爭：

中國發(fā)酵型調(diào)味品及復合調(diào)型調(diào)味品,在沒有嚴格的行業(yè)技術(shù)壁壘下，產(chǎn)業(yè)多而零散，產(chǎn)品同質(zhì)化，同業(yè)競爭明顯。市場集中度低，即便出現(xiàn)大企業(yè)間的并購事項，赫芬因德指數(shù)同樣低于1800。

國內(nèi)眾多生產(chǎn)者目前依托“生產(chǎn)型經(jīng)濟”的產(chǎn)品出口，而非資本輸出。外貿(mào)依存度更是高于國際平均。今后面臨著歐盟等地的貿(mào)易壁壘與非貿(mào)易壁壘的不斷考驗，在一些知名餐料企業(yè)出口創(chuàng)匯的同時，因產(chǎn)品中含有的有害物質(zhì)未達歐盟的入口標準(三氯丙醇≤0.01ppm標準值)，而國內(nèi)市場對三氯丙醇的要求僅控制在≤1ppm的標準值。部分生產(chǎn)商將出口轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，從“外向型經(jīng)濟”走向“消費型經(jīng)濟”，相繼登陸了江蘇市場，但產(chǎn)銷狀況與供求比例完全受制于市場容量。

需求價格彈性：

自主創(chuàng)新產(chǎn)品與追隨產(chǎn)品在市場上扮演不同的角色，消費者對創(chuàng)新產(chǎn)品的價格需求彈性小，消費者剩余直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)者利潤。消費者對追隨產(chǎn)品的價格需求彈性大，價格變化影響購買變量頻率。從目前態(tài)勢，我們走的是追隨者路線。不具備自身產(chǎn)品的獨特風格，更多的是價格取勝，或者是規(guī)避激烈競爭的市場，超過消費者購買的預(yù)算線將難以在大眾市場被消費者接受。

目前，匯率、利率、價格等內(nèi)生變量，產(chǎn)生高通貨膨脹，基料價格上漲，我們與競爭對手的產(chǎn)品并未提價，相對的利潤率被削減。在一些資產(chǎn)專用性強，低使用效率的企業(yè)，提高了邊際成本和平均成本。

渠道利潤：

在經(jīng)銷商、分銷商、零售商的分銷鏈條中，我司主打產(chǎn)品的毛利潤率結(jié)構(gòu)比為10%∶11%∶12%，其余產(chǎn)品為10%∶10.8%∶11.5%。對于剛性需求的餐飲用家，參照了我們提供的終端指導價，具體價格，根據(jù)供應(yīng)商的實際操作所需成本自行調(diào)節(jié)利潤空間。

市場情況：

對比站在同一起跑線上的競爭對手，縮短了產(chǎn)品從市場開拓→市場作業(yè)→市場占有的周期。但存在市場反饋信息的不對稱，跟風式的購買現(xiàn)象占約40%，通過一對一訪談與問卷調(diào)查，仍不能真實提取我們所需要的精準信息。在處于2007年第四季度轉(zhuǎn)向2008年第一季度的市場自然增量期間，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出現(xiàn)銷售傾斜，選擇了消化周期短的產(chǎn)品。

鋪市情況：

以點到面的銷售突破，鋪貨網(wǎng)點數(shù)量456個，各銷售網(wǎng)點的支付方式上，現(xiàn)金與賒帳的比例約為57∶1，鋪市現(xiàn)款的回收率高于同業(yè)其他二、三線品牌平均水平。在網(wǎng)點重復購買的頻率上要低于市場中一線知名產(chǎn)品。

區(qū)域狀態(tài)：

以南京、無錫、徐州作為增量區(qū)域和防守區(qū)域。揚州、蘇州、常州、鹽城作為進攻區(qū)域。連云港、淮安、南通、泰州等地暫定為待機區(qū)域。

銷售機構(gòu)與人員配額：

江蘇市場設(shè)立了3處辦事處，作為區(qū)域性的助銷機構(gòu)，對經(jīng)銷商實行助銷。配備了12名銷售人員（南京5人、無錫4人、徐州3人）。以本土治本土的（本地人員在本地銷售）模式，實行銷售人員當?shù)鼗?，縮減了業(yè)務(wù)人員對工作區(qū)域路線的熟悉期。傳承企業(yè)文化、教育產(chǎn)品知識，采用傳幫帶的方式帶新手上路。

市場布局：

設(shè)定了無錫一家經(jīng)銷商，徐州一家經(jīng)銷商，南京兩家經(jīng)銷商，地域分布呈南北中結(jié)構(gòu)。南京經(jīng)銷商的輻射面向蘇北以及皖南地區(qū)。無錫經(jīng)銷商的配送集中于蘇錫常、南通、蘇中區(qū)域。而徐州市場經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)局限于本土，位于四省邊際，與安徽、河南以及山東相互交匯，為避免出現(xiàn)省際間串貨設(shè)置了防線。

依附南京、無錫經(jīng)銷商的有限資源進行產(chǎn)品銷售本土化與銷售地域外延化。直至產(chǎn)品的增長期，執(zhí)行精細化的市場開拓工作，外延區(qū)域地級市的招商、渠道的定位，成為工作重點。對即將合作對象的資本總額、現(xiàn)金流、信譽、結(jié)算條件、扶持程度、經(jīng)銷產(chǎn)品、物流倉儲，以及所具備人際渠道與市場渠道等方面進行評估,選擇適當條件的區(qū)域經(jīng)銷商，配置產(chǎn)品結(jié)構(gòu)交叉銷售或渠道網(wǎng)絡(luò)的互補性。江蘇市場布局戰(zhàn)略圖如下：

南京、無錫經(jīng)銷商綜合評估：

1.南京XX貿(mào)易商行2.南京XX經(jīng)營部3.無錫XX副食品商行

信譽：★★☆☆☆信譽：★★★☆☆信譽：★★☆☆☆

資本總額：★★★★☆資本總額：★☆☆☆☆資本總額：★★★☆☆

現(xiàn)金流：★★★☆☆現(xiàn)金流：★★☆☆☆現(xiàn)金流：★★☆☆☆

物流倉儲：★★★★☆物流倉儲：★☆☆☆☆物流倉儲：★★★★☆

新產(chǎn)品推廣：★★☆☆☆新品推廣：★☆☆☆☆新品推廣：★★☆☆☆

競爭品牌：★★☆☆☆競爭品牌：★☆☆☆☆競爭品牌：★★☆☆☆

性格：精明、苛刻性格：直爽、易溝通性格：話少、敷衍

不良因素：

經(jīng)銷商慣用拖延二三線品牌（包括我司產(chǎn)品）的應(yīng)付款，周轉(zhuǎn)一線品牌產(chǎn)品，存在機會主義行為。制約了公司正常的現(xiàn)金流。同時，經(jīng)銷商在合作的態(tài)度上存在防范意識與猜忌心里，處于半配合狀態(tài)，資源貢獻率低，并對日后產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)的歸屬問題有所顧慮。

經(jīng)銷商管理：

合作開始，便存在著契約關(guān)系。由于國內(nèi)商業(yè)信譽較差，無法形成一種社會資本，雙方需要有明確的文字契約，而非口頭契約。彼此做到按常識約定辦事，既能具備一定的說服力，不遵循規(guī)則將造成不同程度的摩擦。少數(shù)企業(yè)，通過商業(yè)資本參股工業(yè)資本的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變了經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度與其資源使用效率的提高。常規(guī)性合作中，多數(shù)經(jīng)銷商將完全地依賴企業(yè)的幫扶政策。而我們將不斷優(yōu)化自身的管理模式，以市場為導向，從目標的高、大、遠、虛，向低、小、近、實發(fā)展，逐步提高經(jīng)銷商在銷售我司產(chǎn)品的資源投入，以擺脫經(jīng)銷商的依賴性。協(xié)調(diào)公司與經(jīng)銷商的各種利益平衡關(guān)系。定期核實經(jīng)銷商的庫存，預(yù)算產(chǎn)品市場供求狀況與產(chǎn)品季節(jié)性的分銷周期，解決供應(yīng)鏈中遇到的問題，如發(fā)貨時間，數(shù)量核對，產(chǎn)品運輸損耗等問題。實現(xiàn)物流、信息流、資金流的整合。從信息溝通到強化與經(jīng)銷商之間的整體交流，收集競爭情報與市場信息，保持信息的對稱性，客情關(guān)系的培養(yǎng)也將提升至新的高度，增加客戶的滿意度與保持率。

工作評估：

市場營銷活動的費用投放作為一種企業(yè)功能，將根據(jù)各地域市場而求同存異，市場不斷變化而充滿變數(shù)，人力資源是企業(yè)生存之本。業(yè)務(wù)人員的數(shù)量視當?shù)厥袌霈F(xiàn)狀，彈性分配。公司在注重短期經(jīng)濟增加值的同時，看到更多的是冰山一角，急功近利，短板效應(yīng)在市場中期體現(xiàn)出泡沫成份和不良元素。需要從粗放式經(jīng)營上升到集約化經(jīng)營的高度。科學技術(shù)就是第一生產(chǎn)力的今天，要更加科學合理的優(yōu)化配置資源，挖掘優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，透視顯性價值背后的隱性價值。優(yōu)秀的一線銷售人員為公司打下的根基在短期內(nèi)無法折現(xiàn)，存在一個變現(xiàn)的周期。正是這些良好基石帶來今后業(yè)績的穩(wěn)定增長。公司需要正視這一問題。

面對銷售中出現(xiàn)的問題，從執(zhí)行到解決，將縮短過程的周期時間。站在宏微觀經(jīng)濟與戰(zhàn)略性的角度做出分析，增強競爭情報、需求曲線、地域特點、政策法規(guī)、市場反饋等各方重要信息的提取能力，遞減因信息偏差所造成的不對稱，從而對市場遠景起到預(yù)測效用。不斷地調(diào)整基層以達到與企業(yè)整體價值觀的一致性。倡導信息革命，知識經(jīng)濟和創(chuàng)新機制，使傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)向提高生產(chǎn)率逐步轉(zhuǎn)型，從表層競爭力，逐步的打造出以質(zhì)量、成本、組織管理能力的深層次競爭力，實現(xiàn)多角化經(jīng)營，質(zhì)量與發(fā)展相結(jié)合的道路，促進良性互動,營造“經(jīng)濟效應(yīng)”與“品牌效應(yīng)”。

突破單品：

確定雞汁為重點推廣產(chǎn)品。雞汁與雞精、雞粉存在一定的關(guān)聯(lián)性，2003年中國全年味精年生產(chǎn)量約119萬噸，2006年產(chǎn)量約170萬噸，增長了約42.8%。同比雞精的年產(chǎn)量在2003約15萬噸，直至2006年產(chǎn)量超過30萬噸，增長率在100%以上。從而作為替代品的雞汁市場容量也在不斷增長，消費群體仍集中在餐飲市場，對于家庭用戶來說，更多的體現(xiàn)在產(chǎn)品的功能過剩。味精與替代品所占份額如下：

1.駐地業(yè)務(wù)工作模式：

竟可能地聘用精兵強將，兵貴在精而不在多。從現(xiàn)有區(qū)域的經(jīng)銷商中借用網(wǎng)絡(luò)資源，經(jīng)銷商的分銷渠面向二批、零售。駐地人員借助了經(jīng)銷商的市場渠道短時間將產(chǎn)品宣傳到位，并依托經(jīng)銷商的商業(yè)聲譽將產(chǎn)品鋪至下線客戶，開拓多個網(wǎng)點，網(wǎng)點數(shù)量決定了產(chǎn)品覆蓋面，首批鋪至各網(wǎng)點的產(chǎn)品要求量小，不壓貨，避免因庫存過多而產(chǎn)品滯銷造成的退貨，增加運輸成本和折舊成本。強調(diào)需求的后續(xù)性，二次進貨或多次進貨，通過各零售網(wǎng)點進貨量的加權(quán)平均值計算整體市場產(chǎn)品的銷售增長率。市場渠道則以市區(qū)集貿(mào)市場為基礎(chǔ)，面對許多公眾零售商，需要一對一的營銷技巧與足夠的耐心進行磨合，拉近客情關(guān)系，使零售商意識到了銷售我司產(chǎn)品所替代競爭產(chǎn)品的利潤率與我們團隊的服務(wù)效率。

2.機動業(yè)務(wù)工作模式：

設(shè)定機動人員，擔任區(qū)域自由人角色。以南京、無錫兩地為本營?；顒臃秶鷦澏榻?jīng)銷商物流能夠輻射的市縣范圍展開銷售，在江蘇、皖南區(qū)域有影響力的餐料批發(fā)市場開拓分銷網(wǎng)點，合理安排走訪路線和經(jīng)銷商出車貨運地點，通常在經(jīng)銷商確定出車貨運外埠目的地的前兩日，前往該區(qū)域進行精耕細作的拜訪工作。撒網(wǎng)式地建立分銷網(wǎng)點，拿單回營，報于經(jīng)銷商，安排配送。隨著時間的推移，產(chǎn)品的成熟，外埠吞吐量大的分銷商，要求我司總部與其形成直接供求關(guān)系。索要產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，以及利潤增長點。隨著合同的簽訂，區(qū)域，銷量、返點的制定。該區(qū)域?qū)⒃谠谢A(chǔ)上遞增產(chǎn)品銷售量。

3.餐飲業(yè)務(wù)工作模式：

餐飲用家是產(chǎn)品直接的消費者。產(chǎn)品在沒有廣告媒體投放的背景下，餐飲終端銷售業(yè)務(wù)開展過程周期稍長，見效教慢。消費者購買“經(jīng)驗性商品”不同于“搜索性商品”那樣，掌握了一定的產(chǎn)品知識，技術(shù)標準與質(zhì)量參數(shù)。我們需要常規(guī)性的進行公司介紹，產(chǎn)品知識講解，注重品牌傳播的速度與效率，發(fā)放試用裝品嘗樣品、回訪、反饋收集、建立數(shù)據(jù)庫。

根據(jù)餐飲用家經(jīng)營性質(zhì)以及規(guī)模的大小，攻關(guān)工作存在不同的易難程度。私營性質(zhì)的小型餐飲用家，攻關(guān)難度低，通常由法人代表作為我們的談判對象，產(chǎn)品價格質(zhì)量存在比較優(yōu)勢，既容易被接受，可進行直供。而國營、合資或外商獨資大型的餐飲業(yè)，不僅需要一定的人際渠道為基礎(chǔ)，談判對象大多是廚師長、總經(jīng)理、采購等人員。談判過程存在無形壁壘（質(zhì)量、品牌意識、結(jié)算方式、結(jié)算周期、回扣、商業(yè)賄賂等），需要設(shè)置一道風險底線，將深度挖掘餐飲用家現(xiàn)有的供應(yīng)商，為其保留足夠的利潤空間，提供間接供應(yīng)。

細分市場：

對市場化整為零,選擇無競爭性市場或低競爭程度市場，在公司產(chǎn)品的種類、規(guī)格、價位等客戶需求的各方面對范圍進行擴展,獲得更多的市場，一牌多品、一品多牌的經(jīng)營模式，在產(chǎn)品定位與市場策略上層次化，系列化來滿足不同消費層次的需求，滲透市場。在競爭程度較小的地區(qū)實行藍海戰(zhàn)略，以需求為主導，將產(chǎn)品自身設(shè)計的不合理部分進行改良，并根據(jù)各地域間消費者的普及程度，在產(chǎn)品確保一定利潤率情況下，從功能過剩調(diào)整為功能適當。

相關(guān)部門效率：

在內(nèi)源性融資企業(yè)，家族管理模式下，沒有下放經(jīng)營管理權(quán)，資產(chǎn)所有者與名義管理者之間產(chǎn)生意見分歧，相互猜忌，發(fā)生矛盾，從而直接轉(zhuǎn)化為工作的阻力。在職能崗位明確分工的同時，制定職位說明書，避免因工作失誤，產(chǎn)生相互推諉的責任轉(zhuǎn)移現(xiàn)象。規(guī)避職場政治。需要我們企業(yè)內(nèi)多職能部門與銷售部人員緊密協(xié)調(diào)，形成目標共同體→命運共同體→利益共同體的精神，提高管理工作強度，充分發(fā)揮團體效率。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力，從基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、采購、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、內(nèi)部后勤、市場營銷、外部后勤、售后服務(wù)等一條龍環(huán)節(jié)。消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，更多是同業(yè)之間內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不單是市場銷售活動的競爭。

利益的分配：

在企業(yè)中，存在團體利益分配的失衡，會將集體所