年物業(yè)管理企業(yè)并購(gòu)整合中的管理問(wèn)題研究由中航和南光整合談物業(yè)管理企業(yè)擴(kuò)張的策略

年物業(yè)管理企業(yè)并購(gòu)整合中的管理問(wèn)題研究由中航和南光整合談物業(yè)管理企業(yè)擴(kuò)張的策略

這些房地產(chǎn)管理公司的并購(gòu)已成為一個(gè)時(shí)尚的話(huà)題，火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)正在擴(kuò)大。許多企業(yè)都希望通過(guò)整合創(chuàng)造出“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”、“夢(mèng)幻組合”,為投資人創(chuàng)造更多利潤(rùn),或創(chuàng)造更多市場(chǎng)份額,或改善內(nèi)部管理優(yōu)化流程,或提升產(chǎn)品和服務(wù),或擴(kuò)大企業(yè)品牌和知名度。作為服務(wù)業(yè)的物業(yè)管理企業(yè)自然也不會(huì)置身事外,包括中航物業(yè)、南光物業(yè)等許多物業(yè)管理企業(yè)也紛紛實(shí)施了購(gòu)并整合。中航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在做出兩家企業(yè)整合戰(zhàn)略決策時(shí),不是簡(jiǎn)單為了購(gòu)并而購(gòu)并,為了整合而整合,因?yàn)槭袌?chǎng)加財(cái)務(wù)并不等于整合成功,而是牢牢抓住人才資產(chǎn)整合,而人才資產(chǎn)的整合成功與否才是影響整合、保證整合價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。通過(guò)整合后的董事會(huì),確定了整合后新公司的領(lǐng)導(dǎo)班子:由一群有膽識(shí)、果斷且彼此互信的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)帶領(lǐng)中基層的員工,確保了未來(lái)整合順利進(jìn)行。公司管理層團(tuán)隊(duì)的確定和新的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的制定,必然促使建立新的工作目標(biāo)及工作使命。新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)策略的執(zhí)行和其期待的新企業(yè)文化彼此兼容性的一大關(guān)鍵。新中航物業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不負(fù)眾望,很好地實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)的整合初衷。首先,領(lǐng)導(dǎo)班子上任的第一件事就是穩(wěn)定員工隊(duì)伍。在整合過(guò)程中,由于存在一份工作、一個(gè)職責(zé)多人分擔(dān)的情況,又因?yàn)槭莾杉夜締T工的重新組合,所以透露出新組織內(nèi)部的不穩(wěn)定和猜忌。所以說(shuō),當(dāng)兩家公司宣布整合時(shí),人員的配置和整合是很重要,也是很敏感的課題。領(lǐng)導(dǎo)班子確定了基本方針,即保證員工待遇基本不變,通過(guò)微調(diào)解決員工職位和待遇問(wèn)題。其次,通過(guò)建立六大企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,即市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略、專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略,明確了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。第三,通過(guò)重塑服務(wù)理念,明確了以客戶(hù)為導(dǎo)向,全面構(gòu)筑“我們多努力,讓您更滿(mǎn)意”的服務(wù)理念,并通過(guò)CI、VI的二次再造,進(jìn)一步豐富了中航物業(yè)的品牌外在形象和內(nèi)涵。第四,通過(guò)建立低成本運(yùn)作體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,使規(guī)模與效益有機(jī)結(jié)合。第五,通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)文化凝聚,注重員工個(gè)人發(fā)展,鼓勵(lì)創(chuàng)新,建立一個(gè)高效率、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì),信奉管理制勝,注重知行合一,提高管理執(zhí)行力;第六,通過(guò)規(guī)范管理,提高專(zhuān)業(yè)化作業(yè)水平,深化“經(jīng)營(yíng)型物業(yè)管理模式”,發(fā)揮專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。整合后的中航物業(yè)在不到兩年的時(shí)間里,管理規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益取得了長(zhǎng)足的發(fā)展,各類(lèi)資源都得到充分共享。保證物業(yè)管理企業(yè)的整合成功的要點(diǎn)1.重新求才是整合的前提作為董事會(huì)和核心管理團(tuán)隊(duì),要特別重視人才資產(chǎn)的評(píng)估和整合,特別是如果沒(méi)有強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì),整合再大也是沒(méi)有效益的,只能內(nèi)耗。而員工隊(duì)伍的穩(wěn)定,尤其是骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡和以后發(fā)展非常關(guān)鍵。新中航物業(yè)妥善地解決了員工的職位問(wèn)題,確保了整合的穩(wěn)定。而員工在整合中也必須重新自我評(píng)估,包括評(píng)估未來(lái)的方向、工作能力、職業(yè)生涯規(guī)劃,再?gòu)闹姓页鲎晕业男露ㄎ缓图?lì)點(diǎn)。而企業(yè)要考慮新的管理運(yùn)作模式,再確認(rèn)新的職責(zé)和核心能力。僅是結(jié)合兩家公司的市場(chǎng)與財(cái)務(wù)目標(biāo),并不能保證整合一定成功。以為整合兩家公司的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)價(jià)值等核心要素就能萬(wàn)無(wú)一失,整合就大功告成,顯然不符合實(shí)際情況,其實(shí)最大的問(wèn)題還是人才資產(chǎn)所產(chǎn)生的問(wèn)題。因?yàn)槿瞬攀亲铌P(guān)鍵因素,成于此,也敗于此。綜合兩方面評(píng)估后,可以得出這樣的結(jié)論,即整合過(guò)程實(shí)際就是內(nèi)部的重新求才過(guò)程。其實(shí)很多公司在購(gòu)并后,常常會(huì)出現(xiàn)同一個(gè)部門(mén)有兩個(gè)主管,甚至兩個(gè)員工做同樣的工作,而透過(guò)這種內(nèi)部重新求才的過(guò)程,可以打破傳統(tǒng)購(gòu)并后“二選一”的想法,進(jìn)而使人力資源做更好的配置,也可增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的士氣,發(fā)揮并實(shí)現(xiàn)購(gòu)并的價(jià)值。2.戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效考核作為企業(yè)管理者,基本都清楚原企業(yè)存在的問(wèn)題,通過(guò)整合優(yōu)化流程消除弊病無(wú)疑是很好的契機(jī)。中航物業(yè)主要做了以下兩點(diǎn):一為戰(zhàn)略目標(biāo)的形成,包括對(duì)內(nèi)對(duì)外環(huán)境重新的審視評(píng)估、了解公司的機(jī)會(huì)和不足、重新確定公司的使命和遠(yuǎn)景、公司的核心價(jià)值、服務(wù)的方式、內(nèi)部的流程優(yōu)化等,進(jìn)而尋找并確保新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);二為有效貫徹實(shí)施,包括全方位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)(含財(cái)務(wù)方面和非財(cái)務(wù)方面)、核心能力、組織策略、人才策略、獎(jiǎng)酬策略建立完善等。這樣的過(guò)程,實(shí)際上必須透過(guò)管理運(yùn)作的實(shí)施,落實(shí)到員工的行動(dòng)中。3.企業(yè)文化的差異企業(yè)文化這一名詞一般表現(xiàn)得較為抽象,看不見(jiàn)但感受得到。它由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)推動(dòng),由所有員工的認(rèn)知、態(tài)度、價(jià)值觀、需求、非正式互動(dòng)與團(tuán)體規(guī)范所組成,企業(yè)整合過(guò)程中的企業(yè)文化整合,也是最為困難的。因?yàn)槠髽I(yè)文化的差異造成因相識(shí)而結(jié)合,又因了解而分開(kāi)的整合失敗并不少見(jiàn)。如有兩家公司,其中一家員工穿著是西裝筆挺、服務(wù)態(tài)度中規(guī)中矩;另一家員工的穿著則是牛仔褲和拖鞋,較重視創(chuàng)新的客戶(hù)服務(wù)。最后由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策方式、客戶(hù)服務(wù)與員工習(xí)性的不一致,整合后造成了兩家公司的文化無(wú)法融合,所以一年之后又拆伙另謀出路,這就是相異企業(yè)文化結(jié)合所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。4.購(gòu)并整合的兩種心態(tài)溝通、留住重要員工、留住管理骨干、企業(yè)文化整合、妥善處理員工的抗拒,是保證購(gòu)并企業(yè)整合成功的五大要素。其中,溝通尤其重要,因?yàn)橥高^(guò)溝通的過(guò)程,可以澄清許多疑慮,并建立員工彼此的信任感,打破障礙和壁壘。但是,雖然每個(gè)購(gòu)并整合的企業(yè)都知道溝通很重要,調(diào)查顯示只有43%的公司認(rèn)為自己在溝通工作上做得很成功,原因是員工在面臨公司購(gòu)并整合時(shí),其心情是非常忐忑不安的,而這樣的心境通常會(huì)有幾個(gè)階段:否定階段,即否定這個(gè)購(gòu)并變革的存在;抗拒階段,即尤其在涉及個(gè)人利益問(wèn)題——包括未來(lái)的職務(wù),新的工作安排,以后的主管是誰(shuí),既有的福利和獎(jiǎng)酬是否有改變等等,當(dāng)這些問(wèn)題沒(méi)有得到妥善的答復(fù)時(shí),員工會(huì)有很大的改變,而這一階段往往是決定其去留的關(guān)鍵;探索階段,即當(dāng)員工認(rèn)清購(gòu)并是事實(shí),同時(shí)個(gè)人利益問(wèn)題慢慢被解答時(shí),這時(shí)員工會(huì)試圖探索新的自我定位,并試圖了解公司未來(lái)的方向;承諾階段,即對(duì)新的工作安排有認(rèn)同,并愿意全力以赴往前沖。這些員工的不同心路歷程,其實(shí)是可以透過(guò)有計(jì)劃、有策略的溝通被適當(dāng)緩釋的。2003年底,中航物業(yè)和南光物業(yè)的整合,是物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)一起非常成功的購(gòu)并整合案例。中航物業(yè)和南光物業(yè)均為國(guó)家一級(jí)資質(zhì)企業(yè),雖然都屬于中航集團(tuán)下