提高職場執(zhí)行力

提高職場執(zhí)行力\h序言：如何提高執(zhí)行力\h攻克執(zhí)行力難關\h職場執(zhí)行力：重掌工作主動權\h不怕沒有好創(chuàng)意就怕執(zhí)行不給力\h既擅長戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，只做了5件事序如何提高執(zhí)行力

你是否遇過以下似曾相識的經(jīng)歷？你在參加公司的季度評估會，一位同事正在絞盡腦汁地分析一本厚厚的新產(chǎn)品投資計劃書。言畢，會議室陷入一片死寂。每個人都在左顧右盼，等待其他人先開口。沒有人愿意發(fā)言，至少不愿在老板表態(tài)前發(fā)言。最終，CEO開口打破了讓人尷尬的沉默。他提出了幾點不痛不癢的質疑，但是顯然，他是支持這個項目的。很快，其他人開始知趣地附和，小心翼翼地表達他們的支持。從表面看，似乎全屋的人都在異口同聲地支持這個項目。但表象往往具備欺騙性。如何打造一個執(zhí)行力強的團隊？

讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中執(zhí)行力的關鍵在于通過組織影響人的行為，所以如果領導者能夠成功打造執(zhí)行力文化，那有利于提高整個團隊的執(zhí)行力?！豆タ藞?zhí)行力難關》中介紹，領導者既是執(zhí)行力難關的系鈴人，也是解鈴人。領導者如果能夠注意自己的對話、改善社交運行機制并提供合適的后續(xù)跟蹤和反饋，就能成功打造執(zhí)行力文化。

領導是公司之鞭在一項針對杰出企業(yè)如何彌合戰(zhàn)略與執(zhí)行之間差距的研究中發(fā)現(xiàn)，諸如亞馬遜、蘋果之類的公司的領導者精于5種跳出常規(guī)、與傳統(tǒng)智慧相悖的管理行為。他們把注意力集中在了和企業(yè)戰(zhàn)略相關的基本問題上，比如：我們想要成為什么樣的人？我們選擇的價值定位是什么？他們也把注意力集中在執(zhí)行上：我們什么地方做的最出色，無人能及？我們還需要發(fā)展哪些能力？我們將如何繪制藍圖，培養(yǎng)、加強這些能力——并運用起來？（詳見《既擅長戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，只做了5件事》）

培養(yǎng)執(zhí)行力強的團隊有了執(zhí)行的文化和領導者，還需要打造一支執(zhí)行力強的團隊。《不怕沒有好創(chuàng)意就怕執(zhí)行不給力》一文總結了執(zhí)行力強團隊的四個特征：1）要有一個緊密的核心團隊；2）在整個執(zhí)行過程中，他們一直代表著客戶的需求和價值主張；3）他們使用實驗性講故事的方法保證決策者充分了解整個流程；4）他們根據(jù)創(chuàng)意原型工作，而非模糊的、抽象的、數(shù)字類工具。增刊：提高職場執(zhí)行力攻克

執(zhí)行力難關拉姆·查蘭（RamCharan）|文

陳晨|摘譯王晨|校

本文是2001年4月拉姆·查蘭發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的文章摘譯。查蘭認為通常情況下，組織決策不能得到干凈利落的執(zhí)行，源于CEO與決策執(zhí)行者之間缺乏有效的對話。查蘭將這類對話定義為“達成決定的對話”（DecisiveDialogues本文將之簡稱為決定性對話。）這種對話有四個特點：首先，對話者在認真尋找答案；其次，對話者愿意面對令人不悅的真相；第三，對話是開放式的，任何靈光一現(xiàn)的想法都能被接受；第四，這些對話并非空談，而能被轉化為實際行動。

你是否遇過以下似曾相識的經(jīng)歷？你在參加公司的季度評估會，一位同事正在絞盡腦汁地分析一本厚厚的新產(chǎn)品投資計劃書。言畢，會議室陷入一片死寂。每個人都在左顧右盼，等待其他人先開口。沒有人愿意發(fā)言，至少不愿在老板表態(tài)前發(fā)言。最終，CEO開口打破了讓人尷尬的沉默。他提出了幾點不痛不癢的質疑，表明他人盡其責。但是顯然，他是支持這個項目的。很快，其他人開始知趣地附和，小心翼翼地表達他們的支持。從表面看，似乎全屋的人都在異口同聲地支持這個項目。但表象往往具有欺騙性。一個來自相關部門的領導者擔心新產(chǎn)品可能占用他的部門資源。生產(chǎn)部門的副總裁認為，項目的首年銷售預期過于樂觀，可能導致倉庫出現(xiàn)高庫存。剩下的人對項目不冷不熱，因為他們看不到自己能從中得到什么好處，但他們選擇了隱藏自己的態(tài)度。會議無果而終。在接下來的幾個月內，伴隨一系列戰(zhàn)略預算和運營評估，這個項目被緩慢地槍斃了。雖然我們不知道是誰否決這了個項目，但很顯然，表面的共識與人們的真實想法相去甚遠。在對大型組織及組織領導者的多年咨詢生涯中，我碰過無數(shù)次類似事件，甚至在組織高層會議上，也會出現(xiàn)參與者沉默不語、討論有始無終的現(xiàn)象，并因此帶來“虛假”的決策。在25年的親身經(jīng)歷中，我總結了一點經(jīng)驗：執(zhí)行力難關的根源是對話的無效性。換言之，決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動。囿于組織等級和繁文縟節(jié)，加上彼此之間缺乏信任，人們在面對決策時缺乏信心，只能機械附和。當執(zhí)行決策時，人們必然缺乏果斷的執(zhí)行力。這種無效的互動模式通常不會孤立地存在。很多時候，公司大大小小的決策都是這樣被炮制出來的；很多決策也由于同樣的原因無法達成。執(zhí)行乏力已經(jīng)深入企業(yè)的文化骨髓，員工似乎安于現(xiàn)狀，不愿改變。關鍵在于，這只是一種“似乎”，因為既然領導者是執(zhí)行力難關的系鈴人，那么他們也能夠作解鈴人。其中，有力的改變工具就是人與人之間的互動——對話。對話是組織的基本工作單元。對話的優(yōu)劣能決定人們處理信息、制定決策的方式，以及對待彼此和決策結果的態(tài)度。對話可以開啟新思路，并迅速轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它是決定知識工作者成長和工作成效的重量級砝碼。對話的基調與內容能夠影響人們的行為和想法并進而塑造企業(yè)文化，其影響力遠超過任何我見到過的激勵機制、結構變革或企業(yè)愿景。為了攻克執(zhí)行力難關，領導者需要構建真誠和彼此信任的對話。領導者的對話，將奠定整個組織的對話基調。但是奠定對話基調只是萬里征程的第一步。領導者還必須保證社交運行機制（SocialOperatingMechanisms，即企業(yè)員工之間的業(yè)務交流，例如高管會議、制定預算和戰(zhàn)略決策等）的對話是真實的。通過不斷改善社交運行機制，決策制定與執(zhí)行的責任將變得更清晰。

核心觀點問題公司內優(yōu)柔寡斷的互動模式，導致執(zhí)行乏力深入企業(yè)文化骨髓。

原因決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動。囿于組織等級和繁文縟節(jié)，加上彼此之間缺乏信任，人們在面對決策時沒有信心，缺乏熱情，更談不上果斷地執(zhí)行。

解決方案建立“決定性對話”。這需要領導人做到：?

建立真誠、可信賴的對話基調。?

保證社交運行機制（例如高管會議、制定預算和戰(zhàn)略決策）的開放、坦率、自在和有始有終。?

高效的后續(xù)跟蹤和反饋

后續(xù)跟蹤和提供反饋是攻克執(zhí)行力難關的最后一步。通過后續(xù)跟蹤并提供誠實的反饋，卓越的領導者能夠激勵明星雇員，幫助業(yè)績不佳的員工提高表現(xiàn)，并改善員工中出現(xiàn)的阻礙組織進步的行為。總而言之，領導者如果能夠注意自己的對話、改善社交運行機制并提供合適的后續(xù)跟蹤和反饋，就能成功打造執(zhí)行力文化。

從對話開始人們對卓越公司的關注往往集中于某種產(chǎn)品、商業(yè)模式或運營優(yōu)勢，例如微軟風靡全球的Windows操作系統(tǒng)，戴爾“大規(guī)模定制”的供應鏈管理及沃爾瑪?shù)囊涣鞴溛锪鞴芾?。但無論產(chǎn)品還是運營優(yōu)勢，都不是卓越公司真正的制勝法寶，因為它們都能被模仿。對模仿者而言，最難仿造的是企業(yè)的決定性對話、有力的社交運行機制及與此相關的反饋和后續(xù)跟蹤。這些因素能給組織帶來持久的競爭優(yōu)勢，并且它們在很大程度上取決于領導者展現(xiàn)出的對話風格，以及這種風格給整個組織帶來的影響。決定性對話沒有確切的定義，但很容易辨認，它能將看似無關的信息和點子貫通起來，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力和分析力，也能幫助對話者直面潛藏的沖突，然后逐個解決，達成共識。由于這種對話是智力上的平等探討而不是一味堅持自己的觀點，是尋找真理而不是互爭高低，人們將對最終的結果充滿熱情。不久前，我親眼目睹了決定性對話的力量。一位CEO在進行決定性對話后，奇跡般地塑造了他組織的企業(yè)文化。他就職于一家美國大型跨國公司。公司的一個主要業(yè)務單元負責人需要向這位CEO和幾位高層領導做戰(zhàn)略演示。這位負責人看上去極其自信，甚至有些趾高氣昂，他列出了戰(zhàn)略目標，希望將其所在部門的業(yè)績從全歐第三提升至第一。這個計劃聽上去十分宏偉，成敗關鍵在于公司是否能迅速并大幅地提高德國的市場份額，但是，公司的業(yè)務勁敵總部就位于德國，并且對手的公司規(guī)模是其四倍之大。面對這位部門經(jīng)理的戰(zhàn)略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。隨后，他展開了決定性對話，幫助對方思考計劃的可行性。他問道：“你怎么做才能獲得這樣的成績？有沒有什么其他的可選方案？目標顧客群是誰？”因為沒有想過這些問題，部門經(jīng)理有些不知所措?！澳憧梢杂门c以前不同的視角定義消費者需求嗎？實現(xiàn)這個目標你需要多少銷售？”“十個”，經(jīng)理說道?！澳愕闹饕偁帉κ钟卸嗌黉N售？”CEO繼續(xù)問道?！皟砂賯€”，經(jīng)理感到有些不好意思。CEO又追問，“德國市場的負責人是誰？他不是三個月前才被調到你的部門嗎？”如果對話就這樣戛然而止，那么CEO只是對這位經(jīng)理潑了一瓢冷水，并讓其他參與者感到大膽構思非常不受歡迎。但是，CEO并不想斃掉這個戰(zhàn)略點子，并更不想讓整個部門團隊士氣低沉。通過提問，他將對話內容變得更接地氣。他雖然直截了當，但絕非尖酸刻薄，這讓經(jīng)理意識到僅靠匹夫之勇不足以拿下主場在德國的競爭對手。會議結束時，所有人達成了一個共識，經(jīng)理需要反思自己的戰(zhàn)略，并在90天后提交一份更接近實際的報告。這位業(yè)務干將在自己提出的意見遭到否決后，反而備受鼓舞，準備接受挑戰(zhàn)，更加聚精會神地投入手上的任務。在以上對話中，如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)這位CEO并沒有一再強調自身權威或讓對方感覺渺小。他只想提醒下屬，不要忽略現(xiàn)實存在的競爭因素，同時在不經(jīng)意間輔導了下屬的商業(yè)技能、組織能力和提問的藝術。他質疑這個戰(zhàn)略是出于業(yè)務原因，與私人感情無關。決定性對話能從很多方面影響員工的行為和態(tài)度。會議結束后，他們知道自己需要勇于創(chuàng)新，并準備隨時應答CEO高難度的問題。他們也知道，CEO總會站在他們的一邊。員工因此對成長充滿信心并愿意付諸行動（\h\h關于如何打造決定性對話，參見邊欄《對話殺手》\h）。

將對話變成行動對話環(huán)境與對話同樣重要。具有執(zhí)行力的社交運行機制有以下四個特點：開放、坦率、自在和有始有終。開放是指對話的結果沒有被預先設定。對話者在努力尋找可行方案和新的發(fā)現(xiàn)。詢問下屬“是否存在被遺漏的事項”等問題，能幫助領導者提高員工參與的積極性并給員工留下樂于兼聽的印象。通過開放式對話，領導者能創(chuàng)造出一種活躍的討論氛圍，在這里凡事都能說，團隊樂于學習彼此信任。坦率與開放略有不同。坦率是指人們愿意將難以啟齒的內容分享出來，暴露工作瑕疵，挑明真實想法，而不是心口不一地贊同。坦率意味著人們愿意表達內心的真實想法，不會一味取悅他人，它能將沉默的謊言一掃而空，并及時捕捉人們假惺惺表象之下的異議。坦率能防止無用功和重復決策，進而提高效率。過于正式的對話會扼殺坦率，自在的對話會讓人們變得更誠懇。生硬的演示和事先預定的發(fā)言讓人感覺一切都是精心設計出來的，但是自在的對話能降低防御，人們在提問時會變得更隨性，并能用一種更誠實的方式應答。即興對話讓人精力充沛。

《對話殺手》你的會議室是否死氣沉沉？如果人們感覺懨懨不振，提不起精神，那么請小心以下對話殺手可能已經(jīng)現(xiàn)身了：

殺手一：疑念從生癥狀：信息不清晰。會議結束時，沒有人知道下一步該做什么。每個人都對結果有一套自己的解釋。缺乏一套清晰的問責制。

藥方：保證在會議結束時，每個人都清楚知道自己要做什么，什么時候必須完成。如果有必要，把任務清楚地寫下來。

殺手二：信息阻塞癥狀：沒有收集所有的必要信息。一些重要事實或觀點在決策完成后突然浮出水面，導致必須重新決策。這種情形不斷重復。

藥方：保證關鍵人物的在場。一旦發(fā)現(xiàn)存在信息遺漏，立即將遺漏的信息發(fā)布出去。通過詢問是否存在被遺漏事項，明確表達你希望與會者保持開放坦誠的態(tài)度。引入輔導和懲治措施，防止信息隱匿。

殺手三：各說各話癥狀：與會者狹隘地堅持自己的觀點，看不到他人的利益。

藥方：保證所有觀點的持有者都有機會發(fā)言。反復強調會議的共同目標，提高與會者的全局意識。尋找替代方案。通過輔導，讓人們看到個人工作與企業(yè)整體目標之間的關系。

殺手四：自由泛濫癥狀：領導者缺少魄力把控對話方向，各種奇葩行為紛紛出現(xiàn)?！袄账髡摺睔庋鎳虖?，直到所有人都站在他們一邊才作罷；“打岔者”不斷打斷主題，絮絮叨叨“想當年，我的做法是……”，或將對話引入不必要的細節(jié)；“沉默的騙子”從來不表達內心真實的想法，或假裝同意他們完全不愿意執(zhí)行的意見；“離間者”通過社交運行機制之外的途徑尋找支持，離間團隊，或在會議中進行與主題不相關的討論。

藥方：領導者必須雷厲風行，樹立起行為規(guī)范并通過懲戒措施處罰違規(guī)者。如果輕罰不起作用，領導者應該果斷換掉這些人。\h（返回原文閱讀）

如果說自在能松弛氣氛中的緊張感，那么有始有終則意味著紀律性。它指的是在會議結束的時候，人們將清楚自己的責任。通過公開透明的方式劃分責任并制定截止日期，領導者能打造出執(zhí)行力文化。這非?？简烆I導者的魄力和智慧。很多時候，決策乏力是因為對話信息不夠清晰，懲戒措施不夠明確。一個健全的社交運行機制必然包括以上四個要素，此外，還有合適的對話者和對話頻率。當?shù)峡恕げ祭剩―ickBrown）在1999年年初剛到電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（ElectronicDataSystems，EDS）時，曾下定決心要打造一種合作、開放和具有執(zhí)行力的企業(yè)文化，而不只是在喊有名無實的口號。這可不是件小事。一直以來，EDS都因為擁有優(yōu)秀和富有沖勁的人員而聞名，但是同樣出名的是員工間的爾虞我詐，他們至少有一半的時間被用在內耗，而不是合作上。公司的文化特點就是只做單打獨斗的英雄。每個運營單元都缺少動力與其他部門合作或分享信息，從而成單。對于“單干”行為或業(yè)績不符合標準，組織鮮有任何懲罰機制。決策乏力隨處可見。EDS的業(yè)務不斷萎縮，收入不再增長，利潤開始下滑，股票市值也很不樂觀。在布朗的管理哲學中，最核心的理念就是“領導者容忍什么行為，下屬就會做出怎樣的行為。”到EDS后時間不久，他就在一年內建立起了六個社交運行機制，這表明他絕不會容忍EDS個人至上和信息交流不暢的舊文化。其中的一項有效的機制被內部人稱作“業(yè)績評估電話”。每個月，位于全球各地的大約100名EDS高管都要參加一次電話會議，評估上個月的財務數(shù)據(jù)和關鍵商業(yè)活動。對話規(guī)則是內容必須保持透明，信息必須保持通暢，這樣信息隱匿就不可能再發(fā)生了。每個人都知道誰完成了當年目標，誰超額完成了目標，誰的業(yè)績低于預期。在項目上落后的高管必須為自己的失敗做出合理的解釋，并提出返回正軌的方案。一個管理者只說他（她）正在評估、總結并分析問題是不夠的。布朗認為，這不像是一個在做事的人要說的話，而更像是一個準備行動的人會說的話。在布朗面前說這種話，他一定會問你這樣兩個問題：“在完成分析后，你準備做什么？你多快準備開始這種行動？”讓布朗感到的滿意的答案只有一個，那就是做出決策并執(zhí)行下去。布朗鼓勵人們把分歧擺到臺面上，因為他認為這是組織健康的標志之一，而且也能告訴人們，怎樣的對話方式最符合他的風格。布朗會提醒員工，業(yè)務沖突無關個人情感，這樣他可以盡可能地創(chuàng)造出一種安全的環(huán)境來處理沖突。任何跨國組織都必然存在沖突。布朗認為，培養(yǎng)全局意識極其重要，人們不應只見樹木，不見森林。在尋找解決方案時，員工不是單單尋找有利于本部門的方案，而是能從EDS和全體股東的角度進行考慮。布朗的成功之處就在于，通過建立類似業(yè)績電話的社交運行機制，他在一遍又一遍地傳達同一個信息，并根據(jù)人們的行為給予獎罰，這能帶來真正意義上的文化改變。

后續(xù)跟蹤與反饋反饋和后續(xù)跟蹤是執(zhí)行力文化的DNA，無論是面對面交談，電話溝通或發(fā)生于社交運行機制的日常對話，反饋無處不在。缺少反饋會降低執(zhí)行力，并導致決策乏力。鼓勵人們開門見山的最好辦法是業(yè)績和薪酬評估機制，特別當這些評估被嵌于社交運行機制中。但是，公司的業(yè)績評估往往只是在走空洞的流程，正如本文開頭描繪的業(yè)務會議一樣。無論員工還是管理者都在心急火燎地盼望會議能早點結束。領導者的優(yōu)柔寡斷和缺乏坦誠的對話將扼殺一流的薪酬評估體系。在EDS，迪克·布朗設計出一種評估流程，其中，管理者必須坦誠地與下屬進行對話。公司將對員工行為分五個檔次進行排名并據(jù)此給予獎罰。布朗的這個做法引來諸多爭議，一些員工將其比作達爾文的優(yōu)勝劣汰機制，認為引進這種機制會導致員工之間不斷出現(xiàn)惡性競爭。但是，布朗堅持認為，這不是他設立排名機制的初衷。他認為評估流程是獎勵先進和鞭策落后者的最佳方法。但是，這種機制需要一個誠實的對話土壤才能實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目的。領導者必須將反饋誠實地告知他們的直接下屬，特別是那些排名墊底的下屬。布朗的做法說明EDS原來可能存在一個問題，那就是在上一年的評估中，上司沒能坦率指出下屬的不足之處。布朗非常明白管理者不愿有話直說的原因，因為表達負面反饋非?？简烆I導者的能力。但是在布朗看來，負面反饋是“領導力有力的一招”，不這么做，相當于“使組織流于平庸”。不僅如此，如果領導者不能給員工誠實的反饋，就等于剝奪了一次他們提高的機會。歸根到底，打造執(zhí)行力文化事關領導力。你需要回答這些具有挑戰(zhàn)性的問題：我們的社交運行機制是否完善？它們彼此之間的關聯(lián)如何？對話的參與者和對話頻率是否合適？對話機制是否長期穩(wěn)定運行？有沒有反饋機制？決定性對話是否配有清晰的獎罰機制？最重要的問題是：這些機制中的對話是否有效？我們的對話是不是足夠開放、坦率、自在而且有始有終？攻克執(zhí)行力難關是一項龐雜而艱苦的工作。領導者需要使出渾身解數(shù)，充分發(fā)揮自身的傾聽技能、商業(yè)技巧和實戰(zhàn)經(jīng)驗。但是，強大的心理、提供建設性反饋的能力和你的內在韌性同樣也很重要。你需要提出正確的問題，尋找并解決沖突，提供誠實且具建設性的反饋，并設立獎罰制度。這非常不易，而且很容易傷感情，難怪大部分高管會選擇回避。但逃避只能讓你與卓越的領導力失之交臂。領導者應該鼓起勇氣，將坦誠的對話和反饋進行到底。

拉姆·查蘭是世界頂級咨詢師，曾就職哈佛大學商學院和西北大學凱洛格商學院。著有多部著作，包括《像企業(yè)家一樣思考》（WhattheCEOWantsYoutoKnow:HowYourCompanyReallyWorks）。增刊：提高職場執(zhí)行力職場行動力：

重掌工作主動權ReclaimYourJob作者：舒曼特拉·高沙爾（SumantraGhoshal）?？恕げ剪敽眨℉eikeBruch）

譯者：李璐

作者簡介：舒曼特拉·高沙爾，倫敦商學院戰(zhàn)略學和國際管理學的教授；?？恕げ剪敽?，瑞士圣加倫大學領導力教授。

當你詢問管理者，是什么阻礙了他們成功地完成工作時，大部分人都會千篇一律地抱怨道：沒有足夠的時間，可利用的資源越來越少，機會不足。當你更進一步觀察時，你會發(fā)現(xiàn)這些原因在很大程度上都只是借口。阻礙管理者成功的是更為個人化的因素，具體來說，就是深深懷疑能否依據(jù)自己的最佳判斷而行動。他們總是在徒勞無功地工作，完成自己認為其他人想要他們去做的事，而不是去做那些他們的確需要去做的事，以使公司財富增加，并使個人職業(yè)生涯發(fā)展更為廣闊。

核心觀點有90%的領導者因為疲于應對來自各方無止境的需求，而浪費了時間、降低了工作效率。為什么會這樣？因為我們錯誤地將需求當成要求，以為我們對工作缺少自主權或控制權。結果，很多人都陷入了效率低下的困境。如果我們學會如何抓住機會，相信自己的判斷以及有條不紊地實現(xiàn)與組織目標相一致的個人目標，就能夠走出這一困境。其關鍵做法就是：確立優(yōu)先事項，堅持下去，然后努力采取行動完成優(yōu)先事項。在這一過程中，要通過策略性地攻克目標，克服資源不足的限制，并展示每一步的成功；此外，還需要準備好一系列可供利用的備選方案，以防初始方案失敗。我們都想要創(chuàng)造令自己滿意的職業(yè)生涯，并對自己所在的組織產(chǎn)生積極影響。只要理解了我們能如何約束自己、采取有目的性的戰(zhàn)略行動，我們就能夠控制工作，而不是讓工作控制我們。這樣做的回報是什么？對于企業(yè)而言是優(yōu)秀的業(yè)績，對于我們而言是有價值的生活。

在過去5年間，我們研究了數(shù)百位管理者，他們身處不同行業(yè)，既有全球性航空公司也有美國大型石油公司。就像我們在《當心那些忙碌的管理者》（BewaretheBusyManager，《哈佛商業(yè)評論》英文版，2002年2月刊）一文中所寫的那樣，盡管他們擁有明確的計劃、目標，以及完成工作必需的知識，但有90%的人浪費了時間，降低了工作效率。這些管理者始終受困于效率低下的陷阱，因為他們認為自己沒有足夠的自主權或控制權。而主動采取行動的能力，是所有真正成功的管理者最關鍵的素質。在大多數(shù)情況下，管理者認為必須要滿足的需求，實際上都可以再仔細考慮一下，決定是否要予以滿足。我們在研究中一再遇到這種奇怪而又普遍的真實狀況：大多數(shù)管理者抱怨工作時自由太少，而他們的上司則抱怨他們抓不住機會。我們觀察到的真正高效率的管理者，往往決心堅定，相信自己的判斷，并且以長遠宏觀的眼光，追求與企業(yè)整體目標相一致的個人目標。他們還能打破認知禁錮，掌控自己的工作，并且通過學習做以下這些事而變得效率更高：管理來自各方的需求大多數(shù)管理者感到自己需要承擔各種各樣的需求。他們總以為離了自己，所有工作都會陷入癱瘓，從而終日忙于應付那些確實存在或僅是臆想的工作，而忽視了自己的判斷力。高效的管理者會主動控制工作任務，以及主要利益相關者的期望，從而能夠達成戰(zhàn)略目標而不僅僅是“救火”。開發(fā)資源許多一般的管理者，嚴格遵守被他們認為是從上級傳達下來的命令，往往在預算范圍和資源限制內完成工作，因而養(yǎng)成了一種自我束縛、什么都“做不了”的思維定式。與之相反的是，高效的管理者則會想出一些別出心裁的策略，來規(guī)避那些虛虛實實的限制。他們通過制定和執(zhí)行長期戰(zhàn)略，并做出取舍權衡，偶爾還會打破規(guī)則，以避開種種限制，實現(xiàn)目標。識別和利用替代方案平庸的管理者不能充分理解公司整體商業(yè)戰(zhàn)略，因此提不出什么新穎的觀點。而高效的管理者則會對照公司戰(zhàn)略，培養(yǎng)并運用自己在某一領域的高級專業(yè)知識，從而針對某一特定情景，構想出多樣的創(chuàng)新途徑。簡而言之，真正高效的管理者不會把自己局限于個別任務或是工作中，而是著眼于整個公司的發(fā)展和自己的職業(yè)生涯。這聽起來簡單，但有時候很難執(zhí)行，因為某些吹捧“授權”的公司實際上并不鼓勵管理者按個人意志行事。比如說，成立不久的高科技公司，有時會讓管理者陷于頭腦發(fā)熱之中，他們會停止對長期目標的思索與不懈的追求。而其他一些公司的組織文化則努力維持現(xiàn)狀，尤其是那些采取“命令–控制”管理方式的老牌企業(yè)，無論企業(yè)的問題多么嚴重，它們都希望人們維持現(xiàn)狀。在這兩種環(huán)境里，管理者們很可能會陷于一種消極被動的思維模式，認為自己所表現(xiàn)出的任何主動性，不是被忽視，就是被壓制了。然而，在多數(shù)情況下，妨礙管理者們有目的地采取行動的并非環(huán)境，而是他們自己。我們發(fā)現(xiàn)，管理者們能夠通過學習如何基于自己的潛能，來真正做出改變。

管理需求幾乎每個人都會抱怨任務繁重，沒有足夠時間來全部完成；但實際上，如果你將一天的時間都用來處理煩瑣任務，那就與懶散無異。與確定工作的優(yōu)先事項并堅持完成相比，不斷“救火”的工作方式看起來要容易一些；而事實是，能仔細確定職責范圍和優(yōu)先事項的管理者，其最終的成果要遠大于那些手忙腳亂的管理者。要改掉手忙腳亂的習慣，管理者們必須克服“自己是不可或缺的”這一心理傾向。在相互影響、相互依賴的工作關系中，大多數(shù)管理者都認為自己對于其他人非常重要。他們不是擔心如何滿足上司（或客戶）的期望，就是為下屬感到焦慮，結果常常成為很多人篤信的“好老板永遠有空”這一謬論的受害者。最初，他們似乎很喜歡別人占用自己的時間，尤其是新上任時；越是忙碌，他們就越是感覺自己有價值。然而，事情不可避免地開始失控，最終很多管理者精疲力竭，宣告失敗。這不僅是因為他們沒有時間完成自己的日程安排，也因為他們原本試圖取悅所有人，但最后誰都沒能取悅。當杰茜卡·斯蓬金（JessicaSpungin）被提拔為麥肯錫倫敦分公司的副主管后，她就發(fā)現(xiàn)自己處于這樣的陷阱中。作為一名副主管與咨詢顧問，她必須在合伙人團隊中承擔更多責任，同時應對多個項目、充當團隊領導者，還要積極參與辦公室的事務。斯蓬金一頭扎進了所有這些任務中。她在為兩個重要的客戶做咨詢項目時，還被要求協(xié)同負責公司在英國大學和商學院的招聘、參與一項內部研究計劃、充當6名商業(yè)分析師的導師、操辦公司有750人參加的盛大聚會、參與內部培訓，以及為一家醫(yī)療公司的新項目提供幫助。在來自她負責的三個項目團隊的第一輪反饋中，她名列同級員工中的倒數(shù)第二位。斯蓬金意識到，她想成為不可或缺之人的這一想法，源于缺乏自信?！耙驗閾耐聜冋J為我不配合工作，我從來不拒絕別人。我也從來沒有拒絕過任何客戶希望我參加會議的要求。”她告訴我們，“我只是在做自己認為別人想讓我做的事，卻全然沒有考慮我擅長什么、哪些是最重要的，還有我能夠做的是什么?！彼古罱饛拿β敌拖蚋咝凸芾碚咿D變的第一步，就是確定她想在麥肯錫實現(xiàn)的愿景：成為一名合伙人。設置了這一愿景后，她對自己在這一職位上的角色有了清晰的構想。她改變了自己只對未來3~6個月做戰(zhàn)略思考的習慣，轉為進行1~5年的戰(zhàn)略思考。有了這種長期計劃，斯蓬金能夠設定一系列長期目標和優(yōu)先事項。很快，她就掌控了自己的個人發(fā)展。比如說，她曾經(jīng)接下了一項又一項企業(yè)銀行業(yè)務，同事們也根據(jù)她的經(jīng)驗，認為這屬于她的專業(yè)領域；但她對此并沒有真正的興趣。她決定將關注點轉到她真正喜歡的公司管理實踐上（和其他許多公司一樣，麥肯錫讓咨詢顧問們在選擇項目時有很大的靈活性，但很多人都沒有利用這一機會）。斯蓬金確定了個人計劃，在自己的總體規(guī)劃中納入了短期、中期與長期職責，這讓她感到比起以前每天只是應付各種需求，現(xiàn)在她對工作更有動力、更具激情了。最終，斯蓬金掌控了自己的時間。她意識到，如果她對別人有求必應，反而會讓真正需要她的人得不到幫助。她開始優(yōu)先安排分配給客戶和團隊成員的時間。在助理的幫助下，她簡化了自己的工作流程。以前助理都是臨時給她安排會議，而現(xiàn)在斯蓬金自己掌握日程，她能自己決定需要參加哪些會議。她還認識到一年中工作強度的變化規(guī)律，比如秋天出差較少，她就每周安排半天來做長期項目。最后，斯蓬金意識到高效管理者的一個看似違反常理的訣竅：要想快速實現(xiàn)重要目標，她必須慢下來，掌控全局。讓她驚訝的是，當她對上司、客戶和下屬說“不”時，他們都同意了。在停止對別人“有求必應”后，斯蓬金很快就能更好地回應和管理她決定要滿足的需求了。她變得更加主動，比如說通過展現(xiàn)個人的目標和觀點，來影響別人對她的期望。她總是著眼于最重要的需求，這種表現(xiàn)超出了大家的預期。僅僅過了一年，她在公司同級員工中的排名就從倒數(shù)第二位變成了正數(shù)第二位。2003年6月，斯蓬金成了麥肯錫合伙人。

開發(fā)資源除了抱怨時間不夠，許多管理者還抱怨人力不足、資金和設備不足，以及受制于組織內的條例和規(guī)則。他們努力依靠有限的資源開展業(yè)務，有些人因四處碰壁而備感沮喪，有些人干脆放棄了。然而，那些做好了長期戰(zhàn)略，以緩慢穩(wěn)定而富有策略性的方式實現(xiàn)目標的管理者，則能最終獲得他們想要的支持。1994年，托馬斯·澤特勒貝格爾（ThomasSattelberger）離開戴姆勒–奔馳（Daimler-Benz），來到漢莎航空公司擔任企業(yè)管理與人力資源發(fā)展總監(jiān)，他面對著各種各樣不可跨越的限制。那時漢莎航空正在開展一個戰(zhàn)略性成本削減項目，要求所有部門在接下來的5年里，每年削減4%的總開支。員工們普遍將這一項目理解為，除了保證照明用電這樣的開銷以外，其他的開支都是禁止的。除此之外，漢莎的人力資源流程也是一團糟，比如一些常規(guī)的要求通常要幾個月才做出回應，合同中常常出現(xiàn)錯字—而這些問題在該部門已經(jīng)存在多年了。對于大多數(shù)處在澤特勒貝格爾這一級別的管理者而言，目標原本應該很簡單：在不增加成本的情況下，使人力部門達到應有的職能水平，確保它不會再下滑，然后自己就能拿薪水了。但澤特勒貝格爾還有更高的追求。他來到漢莎時，胸懷創(chuàng)造全德國最優(yōu)秀的人力資源組織的夢想，這能夠讓這家前國有公司成為一家世界級的航空公司。特別是，他想開創(chuàng)德國第一所企業(yè)大學—漢莎商學院，并構想學校將遠遠超越傳統(tǒng)的教學模式，延伸至管理培訓與發(fā)展；它將讓戰(zhàn)略這一要素，與組織發(fā)展及個人發(fā)展聯(lián)系得更加緊密。它的課程包括研究生和無學位管理課程，將會由專家學者及跨國公司的領導者來設計、組織和評估，以保證漢莎的管理者能夠得到最好的商業(yè)教育。為了實現(xiàn)這一夢想，澤特勒貝格爾選擇了一個有條不紊、聰明巧妙而富有耐心的模式，以逐步獲取成果。首先，他構思了一幅想象中的藍圖，將漢莎商學院描繪為一座領導力發(fā)展的殿堂。這一建筑型構想，即一磚一瓦建造起來的殿堂，幫助澤特勒貝格爾制訂了長期的策略實施計劃。在他看來，梳理好人力資源的基本流程，就如同打下殿堂的基礎。完成這項工作后，他就能夠建立一系列發(fā)展項目，它們每一項都像一根柱子，幫助撐起漢莎整體企業(yè)策略的“屋頂”。當澤特勒貝格爾將自己的計劃視為藍圖時，他還可以將那些“必須有”、“錦上添花”與“可有可無”的東西區(qū)分開來，從而專注于最重要和最可能實現(xiàn)的事情。澤特勒貝格爾明白自己必須靈活多變，建造“殿堂”需要多年的系統(tǒng)性工作。他從沒有說出他的全部構想，因為龐大的總開支將嚇到絕大多數(shù)利益相關者。他采取的方法是，確保人們對于一個個單獨項目與計劃的支持，然后逐步地予以完成。他要做的第二步工作是打下他構想好的基礎。在為期兩年的時間里，澤特勒貝格爾重整了人力資源流程，使各類請求能夠得到及時回應，效率大大提高?？紤]到漢莎航空人力資源的糟糕現(xiàn)狀，沒有人指望他能夠滿足大家的期望，更不用說超出期望了。而澤特勒貝格爾取得的優(yōu)異業(yè)績讓他們大開眼界?；谝呀?jīng)打好的基礎，澤特勒貝格爾接下來開始了第三步工作：建造每一根柱子。他推出了一系列培訓項目，其中，Explorer21是一個讓管理者們能夠互相學習的全面發(fā)展計劃；獨立項目ProTeam是為管理培訓生所設置；而另一個大規(guī)模的項目，則著眼于效仿如通用電氣、花旗銀行、德意志銀行、戴姆勒–奔馳以及斯堪的納維亞航空（SAS）這些企業(yè)的最佳實踐。支出限制是一道難以逾越的障礙。澤特勒貝格爾說服了最高管理層，他們允許他將培訓室出租給別的公司好為這些項目籌措資金，但他還需要更多的資金。他知道，推進計劃的速度和實施計劃的程度都會受到一定限制；如果自己逼得太緊，無疑會導致強烈反對。在申請資金時，澤特勒貝格爾確保和同事相比，自己的論述和數(shù)據(jù)準備得更加充分。在財務主管拒絕了他的計劃后，他直接去找CEO于爾根·韋伯（JürgenWeber）。盡管對話進行得并不順利，但韋伯在原則上贊同了企業(yè)大學項目的價值。“看在上帝的份兒上，你就這么做吧，”他最后對澤特勒貝格爾說，“但要好好做，不要超出預算。”最終，韋伯和董事會成員逐漸明白澤特勒貝格爾的發(fā)展項目是如何彼此聯(lián)系在一起的。之后，1998年3月，當澤特勒貝格爾知道了戴姆勒–奔馳想搶占先機、建立自己的企業(yè)大學時，他邁出了最后一步。懷著不讓戴姆勒–奔馳搶先占優(yōu)的決心，澤特勒貝格爾向董事會提交了建立漢莎商學院的請求。董事會沒有任何猶豫與討論，立刻就同意了；不到一個月，漢莎航空就創(chuàng)建了歐洲第一所企業(yè)大學。整個過程花了不少時間，而這些時間，就像我們之前所說的，是目的明確的管理者自己爭取到的。澤特勒貝格爾經(jīng)歷了許多挫折，接受了漫長的等待，甚至還接受了對計劃的部分削減。他在最初兩年推遲了企業(yè)大學計劃，將精力集中在整頓人力資源流程上；之后，他逐漸設法獲取了所需的資源。盡管開始時他可以運用的資源很少，但他從沒有失去信心。漢莎航空從未精確地計算過商學院帶來的具體回報，但最高管理層都認為，所獲收益將遠遠超出其投入。

尋求替代方案在做出決策或是推動計劃時，管理者們常常不懂得變通。具體來說，他們要么沒意識到還有其他選擇，要么沒有充分利用現(xiàn)有的機會。他們之所以會這樣，是因為忘卻了自己擁有行動的自由。相比之下，目標明確、主動性強的管理者會在自己的專業(yè)領域不斷磨煉，以增強自信、擁有更廣闊視角和更高信譽度。這些管理者培養(yǎng)了一種能力，即當機會出現(xiàn)時，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)與努力爭取機會。丹·安德森（DanAnderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥爾摩分公司的一名中層管理者。作為土生土長的芬蘭人，他給康菲帶來了一筆寶貴的財富：對于芬蘭市場的深度了解。他可以向不懂芬蘭語或不了解芬蘭商業(yè)事務的高管們講述芬蘭的具體情況。由于曾接受過康菲北歐運營部董事總經(jīng)理的輔導，安德森很快就領會到管理中一些看不見的因素—包括非正式的規(guī)章與慣例，決策流程、人際關系和社會機制，是如何影響人們接受新觀念的。在提出自己的建議時，他會憑直覺選擇正確的方式，并適當?shù)卦谀硞€特定時間點施加合適的影響。安德森所在的團隊負責研究康菲進入芬蘭市場的可行性，這意味著芬蘭長達50年的行業(yè)壟斷將被打破。第一項任務就是在芬蘭建造儲油設備，康菲借助這項預算達到100萬美元的項目就可向芬蘭輸入自己的汽油。經(jīng)過幾個月的苦苦搜尋，團隊最終發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)存于圖爾庫（Turku）的油罐設備站，是殼牌公司在幾十年之前廢棄的。這些建造于20世紀20年代的老油罐看起來還比較干凈，應該可以使用。項目團隊的人員都認為問題解決了。然而，安德森卻默默在心里計劃好了幾個應急預案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家競爭對手建立合資企業(yè)，方案四則是尋找投資者建造油罐。經(jīng)過幾個月的談判，圖爾庫的政府官員同意了康菲的老油罐租賃計劃。但就在這時，康菲公司的實驗室發(fā)來了關鍵性的實驗結果：這些油罐中的碳含量太高了，并不適合用來儲存汽油。如果沒有自己的儲油設備，康菲就無法進入芬蘭市場，而此時芬蘭也沒有其他儲油設備出售。放棄這一計劃似乎是唯一的選擇；團隊的所有人都放棄了，但安德森沒有，他建議實施第二方案。在當?shù)卣闹С窒?，他說服了康菲高層團隊來芬蘭考察，就康菲在當?shù)亟ㄔ煊凸薜目赡苄赃M行面對面的討論。安德森的上司看到油罐選址后感覺到了商機，于是對建造新油罐產(chǎn)生了興趣。不巧的是，選定的這片地又被查明遭到污染，光清理費用就高達數(shù)千萬歐元。但安德森依然沒有放棄。在市政官員的協(xié)助下，他發(fā)現(xiàn)了當初建造中轉油庫的原始合同，合同上清楚地寫著殼牌公司對清理這一片土地負有責任。等殼牌的清掃工作完成后，康菲公司就開始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游輪駛入港口，圖爾庫市的政府代表、數(shù)百位群眾、芬蘭電視臺的人員和康菲的高管層都到場表示慶祝。如今，康菲已成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站運營商。作為一名管理者，安德森的忠誠不僅體現(xiàn)在對待自己的工作上，更體現(xiàn)在想方設法完成公司的戰(zhàn)略目標上。他從環(huán)境中發(fā)現(xiàn)可能存在的障礙，并尋找避開它們的方法，因而拓展了公司和自己的機會。如今，他已成為康菲公司在歐洲的零售業(yè)務發(fā)展負責人。

——勇于積極行動，并不只是少數(shù)人特有的天賦，大多數(shù)管理者都能夠培養(yǎng)這一能力。斯蓬金的故事向我們展示了，著眼于清晰的長期目標是如何擴展其視野的。澤特勒貝格爾和安德森讓我們看到了他們如何用自己的計劃突破限制，并向公司展示了實現(xiàn)其計劃的可能性。在對管理者的研究中，我們發(fā)現(xiàn)那些具有主動權和沒有主動權的人，在發(fā)生重大變革時區(qū)別尤為明顯。當管理工作變得混亂和無序時，管理者們如果總想滿足他人的期望—不管這些期望是明確的還是臆想的，就會變得既無方向，亦無條理。相反，高效管理者則能抓住機會拓展工作范圍，擁有更多選擇，追求雄心勃勃的目標。一旦管理者們掌握了自己的工作日程，感受到了選擇的自由，他們就開始珍惜自己的角色。他們會尋找更廣闊的發(fā)展前景，享受快速捕捉機會的感覺。最重要的是，勇于行動的高效管理者不會被工作所控，他們能夠掌控工作。

實踐應用要重掌工作主動權，更好地支持組織的優(yōu)先事項，請運用以下三大策略：

確定需求的優(yōu)先順序要想快速實現(xiàn)個人與組織的目標，你必須先慢下來，同時集中利用你的時間和注意力。

實例：麥肯錫的一名副主管杰茜卡·斯蓬金同時負責很多項目，而且都與她的個人技能與興趣關系不大；結果在進行同級別員工評估時，其項目團隊將她排到倒數(shù)第二。隨后，斯蓬金意識到自己想成為不可或缺之人的渴望源于缺乏自信，于是她采取了一系列方式來管理各方需求。她先是明確了自己的目標：成為一名合伙人。然后，她確定了有助于實現(xiàn)這一目標的長期優(yōu)先事項。她開始管理個人的發(fā)展，比如選擇她最感興趣的任務，同時精心安排自己的時間，只與真正需要她的人會面，以及在出差較少的月份進行長期項目。采取了這些做法后，她在同事中的排名上升到第二位，同時也成為公司的一名合伙人。

開發(fā)資源在減少資源限制、獲取你想要的支持時，你需要策略性地攻克目標。你要保持耐心，因為這一過程可能持續(xù)數(shù)年之久。

實例：作為德國漢莎航空公司的人力資源發(fā)展新主管，托馬斯·澤特勒貝格爾夢想創(chuàng)立德國第一所企業(yè)商學院。他清楚地認識到這需要數(shù)年時間來建立自己的信譽，于是他首先徹底改革了效率低下的人力資源流程。然后，他開始了支持創(chuàng)建這一學院的積極行動，通過向同事和CEO展示具有說服力的事實與論述來籌措資金。經(jīng)過4年的系統(tǒng)性工作，漢莎航空的CEO和董事會明白了澤特勒貝格爾進行的各個項目是如何整合在一起的。當?shù)弥髂防炸C奔馳公司可能搶先一步建立企業(yè)大學時，澤特勒貝格爾立刻向公司高管層提交了一份建立學院的申請，很快得到董事會的批準。

尋求替代方案在預期實現(xiàn)目標的道路上可能存在哪些阻礙，并采取措施避開時，你需要運用自己的專業(yè)才能，這樣你就能拓寬為公司以及你自己發(fā)現(xiàn)機會的范圍。

實例：丹·安德森是著名石油精煉商康菲石油公司的一名管理者，也是探索康菲進入芬蘭市場可行性團隊的成員之一。公司決定要將汽油儲存在先前殼牌公司廢棄在當?shù)氐挠凸拗?，但安德森準備了應急預案，比如第二方案是建造新儲油設備。他的努力最終獲得了回報。當康菲公司的實驗室發(fā)現(xiàn)，被遺棄的油罐并不適合用來儲存汽油時，安德森啟動了第二方案。盡管建造新設備的目標地點被查明遭到污染，但安德森指出有責任清理場地的是殼牌。等殼牌完成所有清理工作后，康菲成功地建造了新油罐。于是，康菲公司成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站的運營商。如今，安德森正領導著公司在歐洲的零售發(fā)展業(yè)務。增刊：提高職場執(zhí)行力不怕沒有好創(chuàng)意就怕執(zhí)行不給力喬恩·坎佩爾|文齊菁|編譯

你小的時候可能也玩兒過“電話”游戲。同學們在教室里圍坐成一圈，老師趴在身邊的第一個小朋友的耳旁說一句悄悄話，然后他傳給下一個人，然后下一個人傳給下下一個。就這樣一個個地傳到最后一個人的耳朵里。我們會發(fā)現(xiàn)，最后一位小朋友說出的句子總是和最初的相差甚遠。這也是這個游戲的樂趣之所在。原意的扭曲源于一種叫做“累計誤差”的概念。組織在進行創(chuàng)新的時候也會有同樣的遭遇。每當推行新產(chǎn)品和新服務時，原本的創(chuàng)意總是不經(jīng)意地在執(zhí)行過程中流失或演變。這也是“累積誤差”在作怪。一個新的創(chuàng)意產(chǎn)生了，在執(zhí)行的時候它會從一個部門傳達到另外一個部門。這和我們在玩“電話”游戲時的經(jīng)歷如出一轍。個人來負責聽取、傳達和分享一句話，然后在傳達過程中總是會一點兒一點兒地改變原句。這種過程就像是生產(chǎn)流水線，當它重復生產(chǎn)已有產(chǎn)品時會非常高效。但是，如果想要發(fā)展點什么新產(chǎn)品，這樣僵硬的線性流程就會搖搖欲墜，因為沒有什么先例可以參考。商業(yè)案例做好了？好的，傳遞下去。產(chǎn)品說明書出來了？我有了，下一個。IT技術整合？正在做。這樣的例子在法律合規(guī)、培訓和營銷中比比皆是。雖然有時也會有倒回去看和檢查的步驟，但這一般只發(fā)生在你的部門之前和之后的部門，并不會有全局或者“整條流水線”的檢查。因此，最終的結果就是大規(guī)模高效率地執(zhí)行了錯誤的想法。在執(zhí)行中錯失良機就是因為最初的創(chuàng)意意圖并沒有保存下來。每一個涉及到的“部門專家”都會不可避免地進行再次編輯，添加或者刪減一些特征和語言，直到他們覺得這個創(chuàng)意足夠引人注目。于是乎，創(chuàng)意的原型就這樣一次一次地被動搖，直至最后，面目全非。這種問題的解決方法其實非常直接，最需要的只不過是大量的結構調整。拋棄原來流水線，建立一種新的團隊結構，以保證以顧客為中心的想法能夠最終實現(xiàn)。根據(jù)我多年培訓不同地點不同行業(yè)的客戶的經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)能夠成功將創(chuàng)意原汁原味地呈現(xiàn)在顧客面前的執(zhí)行團隊具有以下4個共同特征：1.它要有一個緊密的核心團隊保留核心創(chuàng)意的第一步是創(chuàng)建一個多職能的執(zhí)行團隊，把他們集中在同一個辦公地點，讓他們緊密合作直到試驗品或者最初的可行作品發(fā)布。執(zhí)行團隊的大小要根據(jù)創(chuàng)意的大小來定，但是一般來說，最高效的團隊擁有5—9名隊員就足夠了。團隊越龐大，越難以快速地聚合和溝通（還記得在幼兒園玩電話游戲時你要等多久才能等到你旁邊的人在你耳邊說悄悄話）。和軟件的研發(fā)團隊相似，這樣的團隊模型會有利于實時合作和快速決策。2.在整個執(zhí)行過程中，他們一直代表著客戶的需求和價值主張確保你的團隊里有一人來自于客戶需求研究團隊。在整個創(chuàng)意執(zhí)行過程中，他始終扮演著客戶的角色，代表著客戶的聲音。他們的任務是站在客戶的角度發(fā)現(xiàn)、識別、證明那些“毫無商量余地”的部分，像防護欄一般地確保創(chuàng)意在討論中原意不會被受到破壞和歪曲。曾經(jīng)和我們一起工作過的一個保險公司的創(chuàng)意執(zhí)行團隊，他們囊括了幾位參與過最初的客戶調查和創(chuàng)意建設階段的成員在團隊里。正是這幾位成員，他們擁護客戶需求，確保原創(chuàng)意的完整性，并且最終能跟終端用戶產(chǎn)生共鳴。在改變產(chǎn)品名稱造成對原創(chuàng)意的阻攔時，這些客戶擁護者能夠通過添加簡短的描述將產(chǎn)品名稱和原創(chuàng)意結合起來，保證吸引客戶的效果。但是，他們堅持的也有可能是客戶的隨機反饋。因此，專用客戶反饋中心的支持對于客戶調查是至關重要的，也是需要被保護的。3.他們使用實驗性講故事的方法保證決策者充分了解整個流程領導者、決策者和相關領域專家需要了解這些面向客戶的決定背后的原因。這樣在試運行的時候他們才能確保原創(chuàng)意中正確的元素被保留下來。書面材料雖然很有幫助，但是他們數(shù)量太大，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反地，創(chuàng)新執(zhí)行團隊需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的鞋子”。比如說，在我們和假日酒店(HolidayInn)合作的改善他們酒店大廳體驗的項目中，我們與我們全球的執(zhí)行團隊合作，為項目高管和贊助商提供了全套的體驗之旅。讓他們從客戶的角度親自體驗并且檢驗整個的改造創(chuàng)意。這就讓他們更好的理解了客戶所謂的“毫無商量余地”的部分。4.他們根據(jù)創(chuàng)意原型工作，而非模糊的、抽象的、數(shù)字類工具大多數(shù)時候，傳統(tǒng)的流水線執(zhí)行過程是依靠文件資料來討論、分享信息和取得進展的。這些工具其實在代表設計方案、基本原理的能力上比創(chuàng)意原型差了許多。不論是一個寫滿了購物體驗的故事板，一個3D打印的消費品模型，或者一個可點擊的PDF電子版產(chǎn)品等等，這些產(chǎn)品化的東西能讓所有的項目參與者從中獲益。核心團隊應該著力一起打造這樣一個創(chuàng)意原型。這就迫使他們可以充分地討論他們關于創(chuàng)意建議的價值，深刻理解創(chuàng)意的內在核心含義，然后決定保存什么，刪除什么。一旦完成，這個創(chuàng)意原型就從此作為客戶測試的激勵點，它經(jīng)過精細打磨的版本最終也會作為發(fā)布產(chǎn)品時一套兼具細節(jié)和經(jīng)驗的評估體系。這個原型包含的細節(jié)上的選擇和決策，可以激勵在不偏離創(chuàng)意本身的情況下相關專家在各自關注點進行反復地、積極地討論。這是Excel表格和幾張簡單的PowerPoint所做不到的。小時候“電話”游戲之所以有趣，就是因為最終的結果和最初的想法相差十萬八千里。但是這樣的驚喜對于做生意而言一點兒