思考：360度考核方法案例

一、

公司介紹浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。全國民營企業(yè)500強(qiáng)，2004年銷售額16億。2005年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”為未來幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。年初組建人力資源部。二、

方案背景經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎(jiǎng)如何分配的現(xiàn)實(shí)問題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎(jiǎng)劃分為兩部分：上半年年終獎(jiǎng)，占總包的30%；下半年年終獎(jiǎng)，占總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營班子會(huì)議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對的聲音各占一半。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)果。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，打分是主觀評價(jià)，缺乏公平性。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個(gè)多人組成的評委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會(huì)議最終決定進(jìn)行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實(shí)施這個(gè)方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案。

三、

方案思路經(jīng)過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經(jīng)理級的方案（員工級方案略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來，建立評委團(tuán)。每個(gè)人對應(yīng)的評委團(tuán)，均由8人組成，評委來源于每個(gè)職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個(gè)來源2名。在每個(gè)來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡述如下：（一）

評估指標(biāo)：評估項(xiàng)目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)四個(gè)維度綜合評分，經(jīng)公司經(jīng)營班子討論，確定四個(gè)維度的權(quán)重分別為：55％、20％、15％、10％。（二）評估流程序號

環(huán)節(jié)

內(nèi)容

責(zé)任人員1確定考核規(guī)則上級2人＋同級2人＋下級2人＋客戶部門2人組成評委團(tuán)經(jīng)營班子2召開經(jīng)營班子會(huì)議，抽簽并討論確定評委團(tuán)名單在每一來源中“抽簽”，并最終討論確定評委團(tuán)名單經(jīng)營班子、監(jiān)察審計(jì)部

3組織實(shí)施考核人力資源部應(yīng)組織安排考核活動(dòng)，將《工作表現(xiàn)考核表》（附件1）下發(fā)到評委團(tuán)成員手里，打分4上交考核表格請每位評委團(tuán)成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部評委5

統(tǒng)計(jì)對上交表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)人力資源部6反饋將統(tǒng)計(jì)結(jié)果提交至總經(jīng)理人力資源部7調(diào)節(jié)權(quán)限有權(quán)對初步考核等級進(jìn)行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以內(nèi)部門經(jīng)理經(jīng)營班子（三）評委團(tuán)確定原則評委團(tuán)成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內(nèi)部客戶四個(gè)來源產(chǎn)生評委團(tuán)8人。如：1、總經(jīng)理的評委團(tuán)來源：上級：1人（董事長）同級：在5個(gè)副總之間抽取2人下級：在部門經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人2、副總級的評委團(tuán)來源：上級：2人（董事長、總經(jīng)理）同級：在5個(gè)副總之間抽取2人下級：在部門經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。

3、經(jīng)理級的評委團(tuán)來源：上級：2人（在經(jīng)營班子中抽?。┩墸涸诓块T經(jīng)理中抽取2人

下級：在其本部門下屬中隨機(jī)抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。會(huì)議由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理公證（六）填寫打分表格

由評委團(tuán)成員填寫《工作表現(xiàn)考核表》（附件1），進(jìn)行評價(jià)打分。（七）考核結(jié)果考核總分X=評委團(tuán)評分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核結(jié)果應(yīng)用將公司年終獎(jiǎng)的30%與此次考核結(jié)果掛鉤。對此次考核結(jié)果進(jìn)行排序，分為副總級、經(jīng)理級。副總級、經(jīng)理級的排序在各副總、各經(jīng)理之間進(jìn)行，按考評分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數(shù)的10%、30%、30%、20%、10%。對A、B、C、D、E五檔確定系數(shù)：

檔級

A

B

C

D

E

系數(shù)

1.2

1.1

1

0.9

0.5

比例

≤10％

30％

30％

20％

≥10％

系數(shù)的基準(zhǔn)為該崗位的年終獎(jiǎng)金包的30％。年終獎(jiǎng)的另外70%與下半年的績效協(xié)議考核結(jié)果掛鉤。四、

點(diǎn)評360度考核在柳橋公司取得了預(yù)期效果?；緟^(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們自己認(rèn)為這個(gè)方案是360度考核的一個(gè)本地化應(yīng)用案例，得到的一個(gè)主要結(jié)論是：程序公平確保結(jié)果公平?，F(xiàn)將整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)如下：（一）

游戲規(guī)則的確定我在方案提交時(shí)在經(jīng)營班子會(huì)議上就說過一個(gè)關(guān)于打杭州麻醬和蕭山麻醬的比喻，意思是先要把規(guī)則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之后就不能輕易改變。這個(gè)方案的規(guī)則有兩點(diǎn)很重要，一是通過360度和抽簽確定評委團(tuán)，二是去掉最高分和最低分。這是國內(nèi)較為先進(jìn)的管理方法與柳橋?qū)嶋H的結(jié)合，是本地化的主要意思。（二）

程序公平程序公平確保結(jié)果公平。在這點(diǎn)上，我們比較注重細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，比如：為確定評委團(tuán)需召開經(jīng)營班子會(huì)議，評委團(tuán)的名單事先密封，由總經(jīng)理當(dāng)場拆封；請經(jīng)營班子成員以報(bào)數(shù)字的形式進(jìn)行抽簽；由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理現(xiàn)場公證。

（五）過程保密評分時(shí)，由人力資源部績效專員現(xiàn)場公證，評分表格直接上交績效專員，由績效專員輸入考核數(shù)據(jù)，人力資源部經(jīng)理抽查審核考核數(shù)據(jù)，總經(jīng)理抽查審批考核數(shù)據(jù)，保證了整個(gè)過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時(shí)的人際關(guān)系壓力。（六）及時(shí)反饋