惠普公司目標(biāo)管理

惠普的目標(biāo)管理在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給員工設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教你如何去做，也沒有干涉你的工作方法，而是鼓勵你自己動腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過程中，每當(dāng)我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助你找到正確的道路。在惠普公司，"目標(biāo)管理〃包括4個主要內(nèi)容：首先，設(shè)定目標(biāo)(SetObjective)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。其次，當(dāng)事者要自己動手，制訂工作計劃(BusinessPlan)，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計階段性目標(biāo)(MileStone)，提出達(dá)成階段日標(biāo)的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)(ReviewProgress)〃，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補差距、完成目標(biāo)的具體措施。最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評估(PerformanceEvaluation)，如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗(thebestpracticesharing)是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。惠普目標(biāo)管理的優(yōu)勢：1、 在這種寬松和諧的環(huán)境中，員工“聽命行事〃的被動性漸漸消失，工作主動性油然而生。2、 激發(fā)員工的創(chuàng)造性，鼓勵員工自己尋找達(dá)成目標(biāo)的方法。3、 能夠及時了解整個團(tuán)隊的工作進(jìn)度，解決了在實施目標(biāo)管理過程中，主管經(jīng)理應(yīng)該什么時候過問、什么時候插手的難題，有助于不折不扣地達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)。4、 目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。5、 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系存在的問題：1、 有的團(tuán)隊主管者缺乏足夠的勇氣，給員工嘗試的機會，創(chuàng)新的機會，同時也缺乏承擔(dān)錯誤、承受風(fēng)險的勇氣。2、 在競爭激烈、商機稍縱即逝的高科技企業(yè)中，實行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事。它需要科學(xué)的方法，也需要一種對時機、風(fēng)險、分寸的把握和判斷的能力。3、 如何兼顧短期業(yè)務(wù)的壓力及長期培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的需要？在員工完成工作的過程中，經(jīng)理人何時插手進(jìn)來？如何插手？允許員工犯錯誤到什么程度？當(dāng)發(fā)現(xiàn)