企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第7章企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)該能夠：1、定義組織結(jié)構(gòu)2、描述各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)3、對比流程型結(jié)構(gòu)與職能型結(jié)構(gòu)4、掌握結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法5、解釋治理幅度與治理層次的關(guān)系［本章概述］本章要緊介紹組織結(jié)構(gòu)的全然定義，組織結(jié)構(gòu)的全然類型以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幾種方法。組織結(jié)構(gòu)(organizationstructure)是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。它是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是組織好職員的分工協(xié)作關(guān)系，其內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。1從組織結(jié)構(gòu)的定義能夠瞧出，它包含以下幾個(gè)要害要素：第一，治理層次和治理幅度。治理層次(levelofcontrol)是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高治理者到最低層職工的職級(jí)、治理權(quán)力層次數(shù)量。治理幅度(spanofcontrol)是指主管人員有效地監(jiān)督、治理其直截了當(dāng)下屬的人數(shù)。組織中治理層次的多少，依據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小而定。治理層次與治理幅度這兩個(gè)因素緊密相關(guān)，治理層次與治理幅度成反比。也確實(shí)是根基講，在組織規(guī)模給定的情況下，治理幅度增大，組織層次減少；治理幅度減少，那么組織層次增多。如此治理層次就構(gòu)成了組織的縱向結(jié)構(gòu)。第二，部門的組合。部門是指組織中主管人員為完成的任務(wù)將人員編成其有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。各不同部門的組合構(gòu)成了整個(gè)組織的方式。部門劃分的目的是要按照某種方式劃分業(yè)務(wù)，以起到最好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用。部門劃分常用的方法有：按人數(shù)劃分、按時(shí)刻劃分、按職能劃分、按地區(qū)劃分、按效勞對象劃分等等。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。第三，組織的運(yùn)行機(jī)制。關(guān)于組織來講，只有全然結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過運(yùn)行機(jī)制來強(qiáng)化全然結(jié)構(gòu),來保證全然結(jié)構(gòu)意圖的表達(dá)。所謂運(yùn)行機(jī)制,指的是操縱程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化有助于更清楚地向職工講明1趙慧英，林澤炎．組織設(shè)計(jì)與人力資源戰(zhàn)略治理．廣東經(jīng)濟(jì)出版社2003年版，第51頁。

企業(yè)對他們的要求和期瞧是什么。好的運(yùn)行機(jī)制鼓舞職工同心同德,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。也確實(shí)是根基講,運(yùn)行機(jī)制給予企業(yè)全然結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。1它確保了組織縱向、橫向各有機(jī)要素按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的回屬，以求分工合理、職責(zé)清楚，有效地到達(dá)組織目標(biāo)。1721.2.1直線――職能型組織結(jié)構(gòu)〔1〕直線制，直線制結(jié)構(gòu)(linestructure)是最為簡單也是最早出現(xiàn)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其全然特點(diǎn)是組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。圖經(jīng)7理直線制這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)簡單，信息傳遞快，決策迅速，費(fèi)用省，效率高。但要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)。因此，這種組織形式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)對比單一的企業(yè)。者通曉各種業(yè)務(wù)。因此，這種組織形式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)對比單一的企業(yè)。⑵職能制結(jié)構(gòu)(functionals呼turf),亦稱.型組織。。該模式是在直線制形式的根底上，為各職能領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)部門勺職能機(jī)構(gòu)和人門。在職能業(yè)務(wù)部下，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除同意上級(jí)行政主管指令外，還需同意上級(jí)職能機(jī)構(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。該模式帶有分權(quán)制治理的特點(diǎn)。經(jīng)理-2職能制職能制是在直線制形式的根底上，為各是將企業(yè)治理工作按職能分工，適應(yīng)了現(xiàn)代點(diǎn)，提高了治理的專業(yè)化能科室然而，輕易職能領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員。其優(yōu)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)對比復(fù)雜，治理工作分工較細(xì)的特形成多頭領(lǐng)嫌科阻礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責(zé)任制。因此，這種組織形式在現(xiàn)代企業(yè)中特別少采納。職能制是在直線制形式的根底上，為各是將企業(yè)治理工作按職能分工，適應(yīng)了現(xiàn)代點(diǎn)，提高了治理的專業(yè)化能科室然而，輕易職能領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員。其優(yōu)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)對比復(fù)雜，治理工作分工較細(xì)的特形成多頭領(lǐng)嫌科阻礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責(zé)任制。因此，這種組織形式在現(xiàn)代企業(yè)中特別少采納。〔3〕直線職能制結(jié)構(gòu)(functionalstructure)又稱直線參謀制或生產(chǎn)區(qū)域制結(jié)構(gòu)。該模式綜合上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)忖一方面維持業(yè)務(wù)線制領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，另一方面又汲取了職能治理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)行廠長統(tǒng)部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理圖7-3直線職能制但這種組織形式也存在明顯的缺乏之處：權(quán)力集中在最高治理層，職能部門缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)信息自主權(quán)；各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)信息傳遞路線過長,1輕易造成信息喪失或失真，適應(yīng)環(huán)職能部門。職能部門職能部門職能部門事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門事業(yè)部制結(jié)構(gòu)而心沖忝板藁)亦稱M型結(jié)構(gòu)，是按照“集中決策、分散經(jīng)營〃的原那么，將企業(yè)劃分為假設(shè)干事業(yè)群，每一個(gè)事業(yè)群建立自己的經(jīng)營治理機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍，獨(dú)立核1孫耀君.西方治理學(xué)名著提要[M].江西人民出版社1995年版，第434頁。

算，自負(fù)盈虧。目前大局部企業(yè)集團(tuán)尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，其組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的，從權(quán)力結(jié)構(gòu)上講是分權(quán)制，全然單位是半自主的利潤中心，每個(gè)利潤中心內(nèi)部通常又按職能式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在利潤中心之上的總部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的重大投資，負(fù)責(zé)對利潤中心的監(jiān)督。因此總部的職能相對萎縮，一般情況下總部僅設(shè)人事、財(cái)務(wù)等幾個(gè)事關(guān)全局的職能部門。采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售理圖7-4事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：首先，專業(yè)化分工是按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專門的生產(chǎn)經(jīng)營部能部其次，生產(chǎn)規(guī)模較大、它“將許多單位置于其操縱之下，經(jīng)營于不同同類型的產(chǎn)品圖7-4事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：首先，專業(yè)化分工是按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專門的生產(chǎn)經(jīng)營部能部其次，生產(chǎn)規(guī)模較大、它“將許多單位置于其操縱之下，經(jīng)營于不同同類型的產(chǎn)品和效勞。〃第三，治理權(quán)和經(jīng)營多樣性。鈔票德勒指出地點(diǎn)，通常進(jìn)行不同類型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，處理不權(quán)相不離。在產(chǎn)權(quán)安排上實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)相互不離，在內(nèi)局部工與協(xié)作中實(shí)行事事部制是大型企業(yè)普遍采事業(yè)組部c結(jié)構(gòu)模式。第四，層級(jí)制治理。事業(yè)部制盡管增加了分權(quán)色彩，但在事業(yè)部內(nèi)仍采J結(jié)構(gòu)，從總體上瞧，它仍屬于等級(jí)制組織，?治理層級(jí)制仍然是存在于于現(xiàn)代企業(yè)組織的-個(gè)典型特征。矩陣型組織結(jié)構(gòu)總裁矩陣式結(jié)構(gòu)(matrixstructure)又稱目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。在矩陣形式中，有兩條權(quán)力線一一一條是從各職能經(jīng)理那兒來的垂直權(quán)力線，一條是來自工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。1一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向工程系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的存在改變了傳統(tǒng)的單一直線垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使一位職員同時(shí)受兩位主管人員的治理，呈現(xiàn)交叉的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，從而到達(dá)企業(yè)內(nèi)營銷職能與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)職能的更好結(jié)合。

總裁圖7-5矩陣制結(jié)構(gòu)個(gè)不同方面的部門或者組織的領(lǐng)導(dǎo)。1立體多維組織結(jié)構(gòu)適用于體制健全的跨國或跨地區(qū)的規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)。職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D矩陣制結(jié)構(gòu)兼有職能制和事業(yè)部制兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能充分利用職能部門內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，又能促進(jìn)職能部門之間的橫向協(xié)作。然而，矩陣制組織同職能制組織在組織原那么上又大不相工程小組制嚴(yán)格遵循！一指揮原那么，矩陣制那么從結(jié)構(gòu)上，成了雙頭指職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D矩陣制結(jié)構(gòu)兼有職能制和事業(yè)部制兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能充分利用職能部門內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，又能促進(jìn)職能部門之間的橫向協(xié)作。然而，矩陣制組織同職能制組織在組織原那么上又大不相工程小組制嚴(yán)格遵循！一指揮原那么，矩陣制那么從結(jié)構(gòu)上，成了雙頭指揮的格局。矩陣式結(jié)構(gòu)能使企業(yè)迅速地對外界環(huán)境的變化做出反映，滿足市場的多樣化需求，適合應(yīng)用于因技術(shù)開展小組B而產(chǎn)品品種牌多機(jī)構(gòu)等多采納這種結(jié)構(gòu)」1.2.4工立體哆維型組織結(jié)構(gòu)、治理活動(dòng)1復(fù)雜的企業(yè)，如軍事、航天業(yè)、科研立體多維型結(jié)構(gòu)(solid-multidimensionalstructure)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的綜合開展。是為了適應(yīng)新形勢的開展需要而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。立體多維結(jié)構(gòu)確實(shí)是根基一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三類以上的治理機(jī)構(gòu)。要緊包括：(1)按產(chǎn)品或效勞工程劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；(2)按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)本鈔票中心；(3)按地區(qū)劃分的治理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。如此，企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職員可能同時(shí)受到來自三1弗里蒙特?E?卡斯特，詹姆斯?E?羅森茨韋克.組織與治理.中國社會(huì)科學(xué)出版社1988年版，第257頁。圖7-6立體多維結(jié)構(gòu)圖1.2.5流程型組織結(jié)構(gòu)流程型組織是為了提高對顧客需求的反響速度與效率，落低對顧客的產(chǎn)品或效勞提供本鈔票，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能效勞為輔的原那么設(shè)計(jì)的。流程型組織結(jié)構(gòu)形式由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而千差萬不，然而結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵卻是一致的。佩帕德和羅蘭認(rèn)為，幾乎所有的企業(yè)組織都架構(gòu)在流程、人員和技術(shù)這三個(gè)要緊基座上。2因此基于流程的組織結(jié)構(gòu)也必須具備三方面內(nèi)容。第一，組織以流程維度為主干，每一流程由假設(shè)干個(gè)子流程和團(tuán)隊(duì)組成；第二，設(shè)計(jì)必要的職能效勞中心，來保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行；第三，團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持。〔如圖7-7所示〕新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)I企業(yè)等多個(gè)伙伴以netwo1.2.6網(wǎng)絡(luò)型組流rkstructure〕團(tuán)隊(duì)3:高層治理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1圖7-7流程型組織結(jié)構(gòu)圖3市場分析研究產(chǎn)品籌劃檢驗(yàn),它是指一些互獨(dú)立的業(yè)顧客技術(shù)和通訊技術(shù)為根底，依靠高度興盛的網(wǎng)絡(luò)將提供企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、心消費(fèi)者甚至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)連接而組成的臨時(shí)個(gè)伙安閑設(shè)計(jì)、制.K享和本鈔票分擔(dān)，新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)I企業(yè)等多個(gè)伙伴以netwo1.2.6網(wǎng)絡(luò)型組流rkstructure〕團(tuán)隊(duì)3:高層治理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1圖7-7流程型組織結(jié)構(gòu)圖3市場分析研究產(chǎn)品籌劃檢驗(yàn),它是指一些互獨(dú)立的業(yè)顧客技術(shù)和通訊技術(shù)為根底，依靠高度興盛的網(wǎng)絡(luò)將提供企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、心消費(fèi)者甚至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)連接而組成的臨時(shí)個(gè)伙安閑設(shè)計(jì)、制.K享和本鈔票分擔(dān)，,顧客造、分銷等領(lǐng)域?yàn)?嚶庠獻(xiàn)出以掌握快速變化的市場機(jī)遇平臺(tái)治理群體|外部生產(chǎn)廠家銷售代理1.3.1職能設(shè)計(jì)的方》職能設(shè)計(jì)〔functiondesign/是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的I首要步驟，是依據(jù)組織的目標(biāo)來確定7 nternet1芮明杰.治理學(xué).上海人民出版社2000年版，第111頁。2佩帕德，羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造．中信出版社1999年版，第58頁。3參考［美］理查德?L.達(dá)夫特.組織理論與設(shè)計(jì)〔第7版〕.清華大學(xué)出版社2003年版，第125頁；周宏斌，王其藩．基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例．載于系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2000(3)，第217-223頁。4陳劍，馮尉東．虛擬企業(yè)構(gòu)建與治理．清華大學(xué)出版社2003年版，第14頁。組織應(yīng)該具備哪些全然的職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營職能和治理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量治理、營銷治理、人事治理等職能的設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)是在職能分析的根底上進(jìn)行的，包括全然職能設(shè)計(jì)和要害職能設(shè)計(jì)。全然職能設(shè)計(jì)。它是依據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、職員素養(yǎng)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的全然職能。而企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)及外部環(huán)境特點(diǎn)制約并調(diào)整著全然職能的設(shè)計(jì)。例如企業(yè)的財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后效勞等職能設(shè)計(jì)。要害職能設(shè)計(jì)：在企業(yè)運(yùn)作中，各項(xiàng)全然職能盡管根基上實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)中所起的重要性不同，可將其分為全然職能和要害職能。要害職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。戰(zhàn)略不同，要害職能那么不同。在實(shí)際工作中，要害職能設(shè)計(jì)能夠分為以下六種類型：質(zhì)量治理〔電器生產(chǎn)廠〕、技術(shù)開發(fā)〔電子、儀器〕、市場營銷（日常消費(fèi)品）、生產(chǎn)治理〔油田、電廠〕、本鈔票治理、資源治理。一個(gè)企業(yè)的要害職能設(shè)計(jì)的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的。部門設(shè)計(jì)的方法部門劃分通常采納以下方法：〔1〕按人數(shù)劃分。是按照組織中人數(shù)的多少來劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下往執(zhí)行一定的任務(wù)。這是最原始、最簡單的劃分方法，軍隊(duì)中某一兵種的師、旅、團(tuán)、營、連、班、排確實(shí)是根基以這種方法劃分的?！?〕按時(shí)序劃分。最古老的劃分部門的形式之一。是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采納的劃分部門的方法。通常實(shí)行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門，電信部門等組織的基層部門設(shè)置。〔3〕按產(chǎn)品劃分。即按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品和效勞的不同來劃分。它是隨著科學(xué)技術(shù)的開展，為了適應(yīng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。這種劃分方法有利于發(fā)揚(yáng)專用設(shè)備效益，發(fā)揚(yáng)個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)并有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。然而它要求更多的人具有全面治理的能力，各產(chǎn)品部門獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性較差，從而增加了主管部門協(xié)調(diào)操縱的困難。〔4〕按地區(qū)劃分。按照企業(yè)活動(dòng)分布的地區(qū)為依據(jù)來劃分部門。這種劃分能夠調(diào)動(dòng)地點(diǎn)、區(qū)域的積極性，能夠因地制宜以謀取地點(diǎn)化經(jīng)營的最正確經(jīng)濟(jì)效果。然而由于地域的分散性，增加了主管部門操縱的困難，輕易出現(xiàn)各自為政的局面，不利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種劃分方法多用于大的集團(tuán)公司和跨國公司。〔5〕按職能劃分。它遵循專業(yè)化的原那么，以組織的經(jīng)營職能為根底劃分部門。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采納的方式，幾乎所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的某些層次都存在職能分工的形式。這種劃分方法有利于專業(yè)化分工，有利于各專業(yè)領(lǐng)域的最新思想和工具的引進(jìn)，能夠促進(jìn)專業(yè)領(lǐng)域的深進(jìn)開展。但易導(dǎo)致所謂的“隧道視野〞現(xiàn)象：形成經(jīng)理導(dǎo)向，關(guān)注部門目標(biāo)。這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來特別大的困難?！?〕按顧客劃分。顧客部門化越來越受到重視。它是基于顧客需求的一種劃分方法，即按組織效勞的對象類型來劃分部門。這種劃分能夠滿足顧客特別的而又多樣化的需求。然而這一部門與其他部門的協(xié)調(diào)極為困難。以上我們僅僅列舉了組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中劃分部門的全然方法，在現(xiàn)實(shí)的治理活動(dòng)中，企業(yè)部門的劃分方法往往不是單一的，而是以上多種方法的結(jié)合，即經(jīng)常使用混合的方法劃分部門。職務(wù)設(shè)計(jì)的方法職務(wù)設(shè)計(jì)〔jobdesign〕又稱為崗位設(shè)計(jì)，是在工作任務(wù)細(xì)分的根底上，給職員分配所要完成的任務(wù)，并職員的責(zé)任和職責(zé)。崗位設(shè)計(jì)的科學(xué)性直截了當(dāng)決定著人力資源治理工作的有效性，決定著人力資源的治理工作作用的發(fā)揚(yáng)。治理人員在職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)有意識(shí)的為提高職員的積極性而改變職務(wù)設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)的方法概括起來有以下幾種：(1)職務(wù)專業(yè)化〔jobspecialization〕職務(wù)專業(yè)化盛行于20世紀(jì)上半葉，它是以亞當(dāng)?斯密的分工理論和弗雷德里克?泰勒的科學(xué)治理理論為前提而出現(xiàn)的。職務(wù)專業(yè)化確實(shí)是根基將工作進(jìn)行細(xì)分，使其專業(yè)化，如此職員擔(dān)負(fù)的工作往往是范圍狹小和極其有限的。如建筑施工中的：監(jiān)工、電工、木工、裝修工等等。職務(wù)專業(yè)化有利于職員專業(yè)技能的縱深開展。然而長期從事單調(diào)的工作，輕易引起職員的不滿情緒，導(dǎo)致組織效率下落。職務(wù)專業(yè)化是職務(wù)設(shè)計(jì)的最全然的方法，在對企業(yè)基層職務(wù)設(shè)計(jì)中普遍采納。(2)職務(wù)輪換制〔jobrotation〕為了臨時(shí)解決和緩和工人的不滿情緒，實(shí)行了職務(wù)輪換制。職務(wù)輪換制是指工作任務(wù)的臨時(shí)性變化。通過這一方法，職員的活動(dòng)得以多樣化，拓寬了職員的工作領(lǐng)域，獲得新的技能，為職員在企業(yè)的進(jìn)一步開展奠定了根底。(3)職務(wù)豐富化(jobenrichment)伴隨著治理理論根底的開展和完善，繼梅奧人際關(guān)系學(xué)講之后，20世紀(jì)40年代馬斯洛的需求層次理論、50年代赫茨伯格的雙因素理論等鼓舞理論的提出，可見，滿足職員需求成為職務(wù)設(shè)計(jì)的主導(dǎo)因素。職務(wù)豐富化又稱為垂直職務(wù)承載，它充實(shí)了工作內(nèi)容，增加了職務(wù)深度，使職務(wù)設(shè)計(jì)更具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責(zé)任感和自主性，從而提高了職員的滿足度和工作積極性，有利的改善了職務(wù)專業(yè)化的弊端，然而職務(wù)豐富化在某些單位并沒有提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。職務(wù)豐富化的具體方法：改變領(lǐng)導(dǎo)的操縱程度，提高職員的自主性和獨(dú)立性；給予職員更多的責(zé)任，使職員擁有對工作更多的支配權(quán)；提供職員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，以滿足他們個(gè)人開展的需要等。(4)職務(wù)擴(kuò)大化(jobenlargement)職務(wù)擴(kuò)大化是指增加工作的范圍，為職員提供更多的工作種類。相關(guān)于職務(wù)豐富化來講，它要緊是指職員的職務(wù)范圍增大，是工作范圍的水平擴(kuò)展，因此又稱為水平職務(wù)承載。職務(wù)擴(kuò)大化給予職員更多的工作自主權(quán)，例如做出決策和更多的操縱權(quán)。組織織結(jié)構(gòu)的定義是什么？礙事組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)？采納流程型組織結(jié)構(gòu)通常要具備什么條件？1、組織織結(jié)構(gòu)的定義是什么？礙事組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？組織結(jié)構(gòu)是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。它是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。它涉及到治理幅度和治理層次確實(shí)定、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、治理職能的劃分、治理職責(zé)和權(quán)限的認(rèn)定及組織成員之間的相互關(guān)系等。組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是組織好職員的分工協(xié)作關(guān)系，其內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。礙事組織結(jié)構(gòu)的因素包括：第一，治理層次和治理幅度。治理層次是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目。企業(yè)治理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。治理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、治理其直截了當(dāng)下屬的人數(shù)。治理層次與治理幅度這兩個(gè)因素緊密相關(guān)，在組織規(guī)模給定的情況下，治理幅度增大，組織層次減少；治理幅度減少，那么組織層次增多。如此治理層次就構(gòu)成了組織的縱向結(jié)構(gòu)。第二，部門的組合。部門是指組織中主管人員為完成的任務(wù)將人員編成其有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。各不同部門的組合構(gòu)成了整個(gè)組織的方式。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。第三，組織的運(yùn)行機(jī)制。所謂運(yùn)行機(jī)制,指的是操縱程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化確保了組織縱向、橫向各有機(jī)要素按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的回屬，以求分工合理、職責(zé)清楚，有效地到達(dá)組織目標(biāo)。2、簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)？事業(yè)部制結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)，是按照“集中決策、分散經(jīng)營〃的原那么，將企業(yè)劃分為假設(shè)干事業(yè)群，每一個(gè)事業(yè)群建立自己的經(jīng)營治理機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。目前大局部企業(yè)集團(tuán)尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化；產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會(huì)使顧客滿足；實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織；決策的分權(quán)化。同時(shí)它也具有以下缺點(diǎn)：失往了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差；不利于能力的縱深開展和技術(shù)的專業(yè)化；使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難。3、采納流程型組織結(jié)構(gòu)通常要具備什么條件？流程型組織是為了提高對顧客需求的反響速度與效率，落低對顧客的產(chǎn)品或效勞提供本鈔票，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能效勞為輔的原那么設(shè)計(jì)的。流程的組織結(jié)構(gòu)必須具備三方面內(nèi)容：第一，組織以流程維度為主干，每一流程由假設(shè)干個(gè)子流程和團(tuán)隊(duì)組成；第二，設(shè)計(jì)必要的職能效勞中心，來保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行；第三，團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持。案例1、海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變更海爾是一家以白色家電和黑色家電經(jīng)營為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國際化企業(yè)。它是在1984年引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠的根底上開展起來的國家特大型企業(yè)。在長達(dá)20年的開展歷程中，海爾產(chǎn)品從1984年的單一冰箱迅速開展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，產(chǎn)品出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，涉足物流、醫(yī)藥、旅游、金融等多個(gè)行業(yè)。海爾集團(tuán)的開展壯大，與海爾組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整分不開。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整。一、從直線職能制到事業(yè)部制1984年，海爾集團(tuán)的前身——海爾電冰箱廠成立時(shí)，針對組織規(guī)模小，產(chǎn)品品種單一的特點(diǎn)，海爾采納了典型的直線職能型結(jié)構(gòu)。隨著海爾規(guī)模的不斷擴(kuò)大，到1988年銷售額已達(dá)億元。特別是在1991年兼并了青島冰柜廠和青島空調(diào)器廠以后，海爾已成為生產(chǎn)三大種類要緊產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)在職能型組織結(jié)構(gòu)的弊端日益明顯。1993年青島海爾電冰箱股份上市后，海爾集團(tuán)推行了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，有效地克服了職能型結(jié)構(gòu)的“隧道視野〞和過于集中的咨詢題。事業(yè)部制首先是在美國通用汽車公司出現(xiàn)的。在海爾具體實(shí)施中，集團(tuán)公司總部集中籌劃集團(tuán)開展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對各事業(yè)部的資金運(yùn)用實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還，對兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標(biāo)的權(quán)力，決定事業(yè)部部長的人選，副部長由部長推舉，最終由集團(tuán)考察并任命。集團(tuán)下屬的事業(yè)部，差不多形成規(guī)模效益，且治理機(jī)制完善的稱為事業(yè)本部，未到達(dá)上述標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)開展部。對各事業(yè)部兼并的各種類型的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)，集團(tuán)要緊是一個(gè)資本運(yùn)營和戰(zhàn)略決策等中心。各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，是利潤中心。事業(yè)部下面的企業(yè)是本鈔票中心。通過上面的分析及以以如下面圖能夠瞧出，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系是相當(dāng)明晰的?！踩缫匀缦旅鎴D〕海爾集團(tuán)經(jīng)第一次調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)示意圖海爾集團(tuán)在采納事業(yè)部制以后，各事業(yè)部的部長等負(fù)責(zé)人的積極性及潛能得以充分發(fā)揚(yáng)，集團(tuán)公司急劇擴(kuò)張，其銷售額1994年25億，1995年43億，1996年62億，估量1997年將到達(dá)100億元。這充分講明了建立事業(yè)部制的正確性及其體制的適應(yīng)性。由于事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)充分調(diào)動(dòng)了上下治理人員積極性，各事業(yè)部在開展過程中，擴(kuò)張規(guī)模之快，已出乎集團(tuán)及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。以冰箱事業(yè)部為例，1995年銷售收進(jìn)為15億，1996年26億，1997年估量35億，1998年方案60億，其中冰箱45億，小家電10億，餐飲5億元。事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)從集團(tuán)來瞧是分權(quán)化的，扁平型的，但關(guān)于冰箱本部而言，那么仍是集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)即直線職能型，這種結(jié)構(gòu)類型對往常單一的冰箱產(chǎn)品是相適應(yīng)的，但關(guān)于目前餐飲、小家電、冰箱齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢那么顯得缺乏效率。由此可見，海爾集團(tuán)在兼并擴(kuò)張中必定要對其現(xiàn)行事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，否那么便無法適應(yīng)企業(yè)開展的迫切需要。二、從事業(yè)部制到事業(yè)本部制海爾集團(tuán)于1997年初，在借鑒日本松下電氣公司的經(jīng)驗(yàn)的根底上，對其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的調(diào)整，實(shí)行了事業(yè)本部制。先進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)是分層利潤中心制，事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是根基超事業(yè)部制的變形。集團(tuán)總部設(shè)有、財(cái)務(wù)、人力、、營銷、技術(shù)、文化等職能中心。集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部依據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分不設(shè)有資財(cái)、、財(cái)務(wù)、勞保、銷售、、科研、質(zhì)管、文化等職能處室?？偛柯毮苤行呐c事業(yè)部下屬的職能處室是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系，產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位。如此海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次，集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠那么是本鈔票中心?！踩缫砸匀缦旅鎴D所示〕這是一種分權(quán)運(yùn)作模式，又稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式〞，在這一模式下，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行高度方案經(jīng)濟(jì)即以“方案經(jīng)濟(jì)〞方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)，集團(tuán)外部那么實(shí)行高度市場經(jīng)濟(jì)即下屬企業(yè)對外是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)進(jìn)市場經(jīng)營，開展“市場經(jīng)濟(jì)〞。用海爾人人都熟悉的話講，各公司能夠“各自為戰(zhàn)〞，不能“各自為政〞。張瑞敏講，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有咨詢題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你能夠提出建議，但盡不許陽奉陰違。兩次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，海爾集團(tuán)的國外市場不斷擴(kuò)大，信息技術(shù)獲得迅速開展，為建立完善的國際化經(jīng)營結(jié)構(gòu)打下了堅(jiān)實(shí)的根底。然而伴隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化及企業(yè)規(guī)模的大，事業(yè)本部制那么特別難適應(yīng)新時(shí)期日益增長的個(gè)性化市場需求。建立以“市場鏈〞為協(xié)調(diào)機(jī)制的流程型組織結(jié)構(gòu)已成為大勢所趨。海爾集團(tuán)經(jīng)第二次調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)示意圖三、從事業(yè)本部制到“市場鏈〞組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)80年代，隨著市場競爭的日益劇烈、顧客需求的快速變化，采納勞動(dòng)分工、專業(yè)化協(xié)作為根底的職能制治理模式正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。海爾認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿足的最大化、獵取用戶的忠誠度為目標(biāo)。海爾人差不多充分熟悉到，要是擁有用戶滿足的最大化，利潤確實(shí)是根基必定的結(jié)果。否那么利潤也不可能長久。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求是多樣的，而且是個(gè)性化的，因此必須做到滿足用戶的個(gè)性化需求，才有可能獵取利潤。面對這一新的競爭環(huán)境，張瑞敏提出了國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，他清楚地熟悉到建立國際化企業(yè)必須滿足三個(gè)條件，即內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化，要造就一個(gè)全球化的品牌，以及需要一個(gè)基于全球化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三個(gè)咨詢題，海爾集團(tuán)在1999年3月提出企業(yè)必須完成“三個(gè)轉(zhuǎn)變〞的戰(zhàn)略，即從職能型結(jié)構(gòu)向以“市場鏈〞為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由要緊在國內(nèi)經(jīng)營向要緊在國外經(jīng)營轉(zhuǎn)變，以及從制造業(yè)向效勞業(yè)轉(zhuǎn)變。以“市場鏈〞為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)是對原來的業(yè)務(wù)流程做重新考慮和完全的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，使每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直截了當(dāng)效勞的顧客。而新流程的兩大特點(diǎn)：扁平化與信息化，即以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線的組織機(jī)構(gòu)；而各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。海爾集團(tuán)的具體實(shí)施步驟如下：第一步：把原來分屬各事業(yè)本部的銷售、采購、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全局部離出來，整合成獨(dú)立的推進(jìn)本部，如物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部。實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這就構(gòu)成了海爾集團(tuán)市場鏈的主流程；第二步：把集團(tuán)原來的職能治理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R〔R&D研發(fā)、HR人力資源開發(fā)、CR客戶治理〕和保證定單實(shí)施完成的根底支持流程3T〔TCM全面預(yù)算治理、TPM全面設(shè)備治理、TQM全面質(zhì)量治理〕，3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的效勞公司。這就構(gòu)成了海爾市場鏈的支持流程。第三步：把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈〃連接起來，設(shè)計(jì)索酬〔S〕、索賠〔S〕、跳閘〔T〕標(biāo)準(zhǔn)。流程再造后的組織結(jié)構(gòu)美國著名學(xué)者鈔票德勒在其成名作?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書中指出“組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略〞，向人們揭示了一個(gè)全然而重要的原那么。即企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須有與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必須會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變更，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結(jié)構(gòu)框架中難以取得預(yù)期的效果。海爾的實(shí)踐證實(shí)，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必定帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)與變更，關(guān)于企業(yè)生命周期的不斷連續(xù)，具有極其重要的意義。案例討論題：請結(jié)合海爾案例,談?wù)剳?zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系?談?wù)勀銓α鞒绦徒M織的熟悉，并分析它的特點(diǎn)。案例2、奧迪康公司組織結(jié)構(gòu)變更1奧帝康公司(OticonA/S)是世界第三大助聽器生產(chǎn)廠家。1987年，據(jù)公司下屬的丹尼斯(Danish)工廠廠長拉斯(LarksKolind)講，奧帝康公司又是世界上最保守、布滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫里有美洲虎汽車，公司等級(jí)制度森嚴(yán)〞。然而，這種保守和僵化的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了公司的衰落。僅1987年一年，奧帝康公司損失了4000萬DKK〔貨幣單位〕。奧帝康公司的競爭對手那么實(shí)力雄厚，咄咄逼人。公司一位高級(jí)主管認(rèn)為，“我們特別難造出比SONY公司的數(shù)字式音響集成電路塊更好的競爭產(chǎn)品，但我們必須制造出一些更好的東西。〞治理層決定這些所謂“更好的東西〞是指開發(fā)一種獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)，能給奧帝康公1中國人民大學(xué)精品課程司提供其競爭對手不具備的靈活性。在所推行的改革中，包括工作再設(shè)計(jì)，縮減部門，制造靈活方便的工作空間。今天，奧帝康公司的職員不再擔(dān)負(fù)單一工作，他們能夠從一系列不斷變化的工作中自己選擇，例如，一個(gè)工程師的全然職責(zé)是設(shè)計(jì)新奇的集成電路，同時(shí)，他還能夠簽約參加市場調(diào)查或編輯公司的業(yè)務(wù)通訊?，F(xiàn)在公司由于實(shí)行兼職制，能夠更充分地利用職員的多種技能，這在舊的組織結(jié)構(gòu)中是做不到的。奧帝康公司廢除了公司總部一級(jí)的所有職能部門。公司廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和治理者的結(jié)構(gòu)。取代部門和上司位置的是團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)而努力工作。為了防止混亂，治理層保證使公司中每一位職員都了解公司的方案與戰(zhàn)略安排。由于公司職員擁有共識(shí)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，治理層認(rèn)為，公司職員的活動(dòng)盡管獨(dú)立進(jìn)行，但他們維持一致和相互支持的時(shí)機(jī)大大增加了。奧帝康公司的辦公陳設(shè)發(fā)生了完全的改變，現(xiàn)在每個(gè)人的工作空間完全相等，大伙兒都沒有固定的辦公桌。每個(gè)人擁有一個(gè)便攜式工作臺(tái)——裝在車輪上、帶有抽屜的文件柜。需要某些人在一起工作時(shí)，工程團(tuán)隊(duì)便尋來一些相鄰的桌子，每個(gè)工程成員把自己的工作臺(tái)移動(dòng)到一張桌子上，這張桌子就成了他的“辦公桌〞。每張桌上都配有一臺(tái)電腦，其中儲(chǔ)躲著一些必要的人事資料，同時(shí)能夠提供電子郵件通信效勞和公司的數(shù)據(jù)庫。由于每位職員都持有移動(dòng)，因此聯(lián)系特不方便。奧帝康公司總局部布著許多咖啡廳，柜臺(tái)處是站著開會(huì)的場所，其緣故如一位公司高級(jí)經(jīng)營人員所講，“人站著的時(shí)候，不管考慮依舊工作，都能更好、更快、更靈活。〞新型的組織結(jié)構(gòu)給奧帝康公司帶來了極大的靈活性。例如，它使新產(chǎn)品上市的時(shí)刻縮短了一半。1992年，銷售額上升了13%，1993年那么上升了23%；同時(shí)，1993年和1994年，公司利潤居本行業(yè)之首。而且，職員們也特別喜愛這種新的組織結(jié)構(gòu)，盡管職員數(shù)量下落了15%，但態(tài)度調(diào)查講明，職員滿足度居歷史最高水平。案例討論題：1、試描述奧帝康公司新的組織結(jié)構(gòu)。2、這種新的結(jié)構(gòu)具有什么特點(diǎn)？案例11、請結(jié)合海爾案例,談?wù)剳?zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系?〔1〕組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原那么。美國著名學(xué)者鈔票德勒在其成名作?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書中指出“組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略〞，向人們揭示了一個(gè)全然而重要的原那么。即企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須有與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必須會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變更，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結(jié)構(gòu)框架中難以取得預(yù)期的效果。因此，在進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)或變更時(shí)應(yīng)堅(jiān)持“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略〞的原那么?！?〕海爾的開展過程進(jìn)一步講明了“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原那么〞。學(xué)習(xí)案例能夠瞧出：從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整：從直線職能制到事業(yè)部制；從事業(yè)部制到事業(yè)本部制；從事業(yè)本部制到“市場鏈〞組織結(jié)構(gòu)。談?wù)勀銓α鞒绦徒M織的熟悉，并分析它的特點(diǎn)。流程型組織是為了提高對顧客需求的反響速度與效率，落低對顧客的產(chǎn)品或效勞提供本鈔票，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)相比，流程型組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)組織各要素之間的橫向關(guān)系。流程型組織和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相對比，具有以下特點(diǎn)：顧客或市場導(dǎo)向；以流程為中心；組織結(jié)構(gòu)的扁平化；流程團(tuán)隊(duì)；靈活多變；組織邊界動(dòng)態(tài)化；整合性。案例21、試描述奧帝康公司新的組織結(jié)構(gòu)新的組織結(jié)構(gòu)打破了層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了以團(tuán)隊(duì)為主體的流程型組織結(jié)構(gòu)。在新的組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)作為一種理想的職能執(zhí)行單位，為了完成某一特定的任務(wù)，從組織的不同領(lǐng)域中抽調(diào)一些具