醫(yī)療質(zhì)量診斷因應(yīng)

醫(yī)療質(zhì)量診斷因應(yīng)大綱何謂醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量定義醫(yī)療質(zhì)量增進(jìn)策略全面質(zhì)量管理實(shí)施與工具全面質(zhì)量管理(TQM)品管圈(QCC)何謂品質(zhì)？一項(xiàng)產(chǎn)品或效勞的無(wú)形特質(zhì)平常不存在，直到產(chǎn)品或效勞與質(zhì)量評(píng)斷人，產(chǎn)生互動(dòng)時(shí)才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)質(zhì)量的好壞優(yōu)劣，建立在個(gè)人「價(jià)值系統(tǒng)」的認(rèn)知，牽涉因素很多。品質(zhì)的定義DemingWE,CrosbyPE,JuranJM等管理大師之定義(1992)符合顧客的要求(requirements)與規(guī)格(specifications)適合使用(fitnessforuse)使用者滿(mǎn)意(satisfaction)付得起價(jià)錢(qián)的價(jià)值感(valueatanaffordableprice)品質(zhì)的內(nèi)涵？品質(zhì)了解顧客,符合顧客要求,讓顧客滿(mǎn)意,所以說(shuō)“顧客滿(mǎn)意〞正是質(zhì)量的同義詞顧客滿(mǎn)意爽感性理性品質(zhì)的精華(Scientificevidence,Artisticexpression)1940s符合規(guī)格1950s符合目標(biāo)質(zhì)1960s符合使用1970s符合本錢(qián)1980s符合需求1990s符合環(huán)保2000s符合創(chuàng)造質(zhì)量管理的演進(jìn)〔1〕QI(QualityInspection)QC(QualityControl)QA(QualityAssurance)TQC(TotalQualityControl)CWQC(Company-wideQualityControl)TQM(TotalQualityManagement)質(zhì)量的國(guó)際開(kāi)展趨勢(shì)YesterdayToday

TomorrowThompson：每個(gè)病人都能到達(dá)理想的醫(yī)療結(jié)果，除了防止因醫(yī)療而引起的并發(fā)癥，還要注意到病人及其家屬的醫(yī)療需要，并且兼顧到本錢(qián)效益和適當(dāng)?shù)奈臅?shū)記錄?！睪raham,1990〕醫(yī)療質(zhì)量質(zhì)量是追求最好的醫(yī)療結(jié)果醫(yī)療質(zhì)量的定義企業(yè)質(zhì)量的定義質(zhì)量是符合(或超越)顧客的期望醫(yī)療質(zhì)量的定義─病人為中心結(jié)果導(dǎo)向病人及家屬的了解或滿(mǎn)意注重本錢(qián)效益良好的病歷記錄醫(yī)療質(zhì)量需要管理嗎從某一家醫(yī)院的治療過(guò)程談起…。臺(tái)灣醫(yī)療環(huán)境的變遷民國(guó)七十八年以前(1989年)黃金時(shí)期民國(guó)八十四年全民健保時(shí)代之前(1995年)次黃金時(shí)期民國(guó)八十四年全民健保時(shí)代之后(1995年)競(jìng)爭(zhēng)求生存期傳統(tǒng)醫(yī)療質(zhì)量保證的缺失過(guò)于注重臨床面的醫(yī)療質(zhì)量忽略人際溝通面的功能質(zhì)量忽略醫(yī)療與行政的效勞質(zhì)量不存在主動(dòng)、持續(xù)改善的精神不重視內(nèi)、外部顧客的期望與需求未讓全員有參與質(zhì)量改善活動(dòng)的時(shí)機(jī)導(dǎo)致-有限的質(zhì)量保證甚么原因造成

傳統(tǒng)醫(yī)療質(zhì)量保證的缺失醫(yī)療給付的差異性醫(yī)療資源的缺乏(缺乏競(jìng)爭(zhēng))在醫(yī)療業(yè)中是病患求醫(yī)師醫(yī)護(hù)人員至上的時(shí)代

已經(jīng)逐漸過(guò)去臺(tái)灣1995年全民健保的實(shí)施、醫(yī)院的擴(kuò)建與新建導(dǎo)致病患第一的時(shí)代降臨！狹義的醫(yī)療質(zhì)量-供給面醫(yī)療作業(yè)醫(yī)療設(shè)備醫(yī)療效勞醫(yī)療人員的知識(shí)與技術(shù)狹義的醫(yī)療質(zhì)量-承受面病人的適切診斷與治療病人的滿(mǎn)意程度病人得到的教育醫(yī)護(hù)人員之間的合作與溝通病人及其家屬對(duì)醫(yī)療過(guò)程的看法及態(tài)度廣義的醫(yī)療質(zhì)量-供給面臨床面的醫(yī)療質(zhì)量人際溝通面的功能質(zhì)量輔助醫(yī)療與行政人員的效勞質(zhì)量廣義的醫(yī)療效勞質(zhì)量-承受面醫(yī)療技術(shù)醫(yī)療效勞的人性化醫(yī)療環(huán)境衛(wèi)生與平安甚么是醫(yī)療質(zhì)量“用最小的危險(xiǎn)和有效的資源利用!〞 --美國(guó)JCAHO甚么是醫(yī)療質(zhì)量“在沒(méi)有特別的安排下，您放心的把母親送進(jìn)這家醫(yī)院!〞--新加坡某醫(yī)院不管醫(yī)療質(zhì)量如何定義

從病患的角度來(lái)看醫(yī)療質(zhì)量希望病情減輕、痊愈希望被關(guān)心希望被尊重希望被當(dāng)作一回事希望收費(fèi)合理希望不要等太久不同地區(qū)的人有

不同的文化、習(xí)性、看法

以及期望!請(qǐng)問(wèn)您對(duì)您的顧客

之需求與期望滿(mǎn)足有多少請(qǐng)問(wèn)您對(duì)您的顧客了解多少請(qǐng)問(wèn)您的外部顧客--病患及其家屬--

之需求與期望是什么Expectedquality(mustbequality)期望的質(zhì)量\當(dāng)然品質(zhì)：防止醫(yī)療作業(yè)過(guò)失：診斷過(guò)失、治療過(guò)失、給藥過(guò)失、延誤治療、過(guò)敏反響Onedimensionquality(Directedquality)單一向度品質(zhì)：ex候診、看診時(shí)間、停車(chē)位。Excitingquality(delightedquality)魅力品質(zhì)\驚喜品質(zhì)：醫(yī)師的保持微笑、醫(yī)師和自己握手、醫(yī)師注意到自己表現(xiàn)關(guān)心、醫(yī)院建言會(huì)、導(dǎo)診小姐。狩野紀(jì)昭(Kano)的醫(yī)療質(zhì)量模式顧客的重要性不滿(mǎn)意情形：一百個(gè)不滿(mǎn)意的顧客中只有四個(gè)會(huì)抱怨。一位不滿(mǎn)意的顧客會(huì)告訴十一個(gè)人。醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)模式ISORCATQIPTHISEBMBSC內(nèi)部通報(bào)系統(tǒng)病人平安TQMQCCLeadership質(zhì)量文化交流分享平臺(tái)多元質(zhì)量工具運(yùn)用醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)外部機(jī)制內(nèi)部機(jī)制正向?qū)W習(xí)文化系統(tǒng)性質(zhì)量提升醫(yī)院設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院評(píng)鑒健保審查外部通報(bào)系統(tǒng)民間團(tuán)體(醫(yī)改醫(yī)學(xué)教育一般醫(yī)學(xué)訓(xùn)練繼續(xù)教育核心能力體系質(zhì)量診斷質(zhì)量素養(yǎng)文化醫(yī)院是否有建立質(zhì)量管理規(guī)定、規(guī)則醫(yī)院是否有定時(shí)質(zhì)量教育訓(xùn)練方案與實(shí)施醫(yī)院是否有全員參與的質(zhì)量活動(dòng)醫(yī)院是否認(rèn)時(shí)舉辦質(zhì)量成果展是否有質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度因應(yīng)之道素養(yǎng)文化TQMQCC5S6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差推行全院禮儀活動(dòng)定期舉辦科室質(zhì)量競(jìng)賽訂定全院質(zhì)量規(guī)定內(nèi)部機(jī)制監(jiān)視機(jī)制硬件醫(yī)院對(duì)儀器設(shè)備、氣體、醫(yī)療用水等等硬設(shè)備是否有定時(shí)、定點(diǎn)監(jiān)管，并做到目視管理。軟件醫(yī)院是否有一套指針系統(tǒng)，可以讓醫(yī)院管理者對(duì)現(xiàn)行醫(yī)療效勞的質(zhì)量進(jìn)展監(jiān)視或警示功能醫(yī)療流程效勞內(nèi)部行政內(nèi)部機(jī)制監(jiān)視性機(jī)制儀器、設(shè)備、材料及房屋保養(yǎng)及檢查方法，并有保養(yǎng)紀(jì)錄之目視管理。指針系統(tǒng)如QIP、THIS、TQIP，含病人滿(mǎn)意度構(gòu)造、過(guò)程、結(jié)果適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)管制休瓦特管制圖盒須圖四分位平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)偏差比較與趨勢(shì)分析內(nèi)部機(jī)制(續(xù))更正機(jī)制醫(yī)院是否有對(duì)醫(yī)院犯下的錯(cuò)誤收集的機(jī)制對(duì)收集的錯(cuò)誤是否有檢討機(jī)制對(duì)檢討所得之原因及整改方案是否有實(shí)施與定期考核機(jī)制內(nèi)部機(jī)制(續(xù))更正性機(jī)制各種院外通報(bào)系統(tǒng)院內(nèi)通報(bào)系統(tǒng)(TPR)根本原因分析(RCA)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)適當(dāng)質(zhì)量管理手法5whys關(guān)聯(lián)圖與冰山圖魚(yú)骨圖系統(tǒng)圖內(nèi)部機(jī)制(續(xù))預(yù)防性機(jī)制醫(yī)院是否有針對(duì)病人平安做設(shè)計(jì)醫(yī)院是否建立高風(fēng)險(xiǎn)流程的評(píng)估、分析及設(shè)定防患未然之措施醫(yī)院是否建立對(duì)應(yīng)急事件，評(píng)估、制定應(yīng)急預(yù)案、實(shí)施演練及檢討改善的機(jī)制內(nèi)部機(jī)制(續(xù))預(yù)防性機(jī)制建立病人平安體系(TPTS)應(yīng)急事件應(yīng)急事件辨識(shí)脆弱分析或美國(guó)緊急檢察署應(yīng)急事件評(píng)估應(yīng)急預(yù)案(PPRR)實(shí)施演練及整改方案高風(fēng)險(xiǎn)流程醫(yī)療失效與效應(yīng)分析模式(HFMEA)內(nèi)部機(jī)制(續(xù))標(biāo)準(zhǔn)性機(jī)制醫(yī)院對(duì)效勞、醫(yī)療、醫(yī)技及護(hù)理是否有標(biāo)準(zhǔn)性管理(含收集、制定、實(shí)施、監(jiān)視考核及修正)醫(yī)院是否對(duì)培訓(xùn)制度有標(biāo)準(zhǔn)性管理醫(yī)院對(duì)各類(lèi)流程是否有標(biāo)準(zhǔn)性管理醫(yī)院對(duì)建筑設(shè)計(jì)(如抗震、感染及平安等等)是否標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部機(jī)制(續(xù))標(biāo)準(zhǔn)性機(jī)制循證醫(yī)學(xué)臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序人員核心能力體系醫(yī)院對(duì)各種人員(含效勞、醫(yī)療、護(hù)理與醫(yī)技)是否能確認(rèn)其具備該有的專(zhuān)業(yè)能力并設(shè)有培訓(xùn)、考核機(jī)制；醫(yī)院實(shí)施流程是否與人員能力結(jié)合。是否有專(zhuān)業(yè)教育訓(xùn)練師資、教材及場(chǎng)所核心能力體系護(hù)理與醫(yī)技進(jìn)階制度準(zhǔn)入制度醫(yī)療醫(yī)師證照與準(zhǔn)入制度客觀臨床技巧測(cè)驗(yàn)(OSCE)實(shí)習(xí)與住院醫(yī)師Mini-Cex外部機(jī)制醫(yī)院是否導(dǎo)入適當(dāng)外部機(jī)制外部機(jī)制JCIISO檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室鑒定中國(guó)等級(jí)醫(yī)院評(píng)鑒因應(yīng)之道-導(dǎo)入管理機(jī)制與工具醫(yī)療質(zhì)量管理工具-TQM全面品質(zhì)管理〔TQM)以增進(jìn)人員文化及素質(zhì)為主要目的主要使用工具，如QCC、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差等等??

「全面質(zhì)量管理」之定義讓組織內(nèi)的每一個(gè)人共同參與和質(zhì)量有關(guān)的活動(dòng)，

透過(guò)全程管理(Processmanagement)，不斷地

追求質(zhì)量的改善，到達(dá)令顧客滿(mǎn)意的地步是一以顧客為中心，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，以統(tǒng)計(jì)為本位

的過(guò)程是一持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，必須以顧客的需求反響為主，以資料做為決定的根底，并允許所有人參與全面質(zhì)量管理(TQM)

「全面質(zhì)量管理」的重要內(nèi)涵顧客滿(mǎn)意至上：滿(mǎn)足顧客現(xiàn)在與未來(lái)的需求承諾品質(zhì)第一：要有強(qiáng)烈的追求高質(zhì)量的榮譽(yù)心與責(zé)任感持續(xù)不斷的改進(jìn)開(kāi)展人力資源：更新機(jī)器設(shè)備并非提升質(zhì)量的良方，更重要的是充分訓(xùn)練，及授權(quán)給所有成員，使成員能持續(xù)的改進(jìn)所提供的效勞全體成員參與，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)調(diào)合作利用資料來(lái)改進(jìn)及控制質(zhì)量全面質(zhì)量管理(TQM)「全面質(zhì)量管理」追求的質(zhì)量TQM追求的不只是產(chǎn)品質(zhì)量

或效勞質(zhì)量，TQM追求的是

「人、事、物及環(huán)境」的品質(zhì)全面質(zhì)量管理(TQM)

TQM應(yīng)用的方法

-多重品管工具應(yīng)用于醫(yī)療護(hù)理醫(yī)技行政等部門(mén)-QCC(品管圈)

QC手法標(biāo)準(zhǔn)化ISO

標(biāo)竿管理臨床路徑TPMQFDQIT(質(zhì)量改善小組)TQC，CWQC，TQA方針管理(滿(mǎn)足顧客)需求TQM

6σ

(六標(biāo)準(zhǔn)差)工程管理EBM(實(shí)證醫(yī)學(xué))提案活動(dòng)5S活動(dòng)全面品質(zhì)管理(TQM)高階

管理者|中階管理者|基層品管者醫(yī)療質(zhì)量管理工具-指標(biāo)系統(tǒng)質(zhì)量管理指標(biāo)54醫(yī)療質(zhì)量指針及測(cè)量醫(yī)療質(zhì)量指針(臨床指標(biāo))-----KPI系指對(duì)病人醫(yī)療照護(hù)在某一構(gòu)面上「數(shù)量化」之測(cè)量，可視為偵測(cè)、評(píng)估及改善醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量與適當(dāng)性的依據(jù)—(JC,美國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合評(píng)鑒委員會(huì))對(duì)臨床管理及病人照護(hù)結(jié)果的測(cè)量—(ACHS,澳洲醫(yī)療照護(hù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì))常無(wú)法直接測(cè)量醫(yī)療照護(hù)的質(zhì)量與適當(dāng)性，它只是一種篩選的工具，用以監(jiān)測(cè)組織在醫(yī)療照護(hù)范圍內(nèi)，仍須進(jìn)一步重視、分析及評(píng)估的事項(xiàng)，以提供改善病人醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量的根底(JC，1989)是一種替代物(proxy)，透過(guò)對(duì)照護(hù)過(guò)程與結(jié)果可量化的部份之測(cè)量，做為持續(xù)改善的證據(jù)與參考醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量指針監(jiān)測(cè)系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針?lè)桨窽HIS臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針?lè)桨?TQIP)1985年由美國(guó)馬里蘭州醫(yī)院協(xié)會(huì)開(kāi)展，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP。1999年由醫(yī)策會(huì)引進(jìn)，截至目前臺(tái)灣地區(qū)參加醫(yī)院共有74家。指標(biāo)內(nèi)容分急性照護(hù)指標(biāo)、精神照護(hù)指標(biāo)及長(zhǎng)期照護(hù)指標(biāo)。THIS臺(tái)灣醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量指針系列(THIS)臺(tái)灣外鄉(xiāng)性的醫(yī)療指針系統(tǒng)。分別由構(gòu)造、過(guò)程及結(jié)果面來(lái)衡量門(mén)診(17項(xiàng))、急診(40項(xiàng))、住院(56項(xiàng))及加護(hù)病房(26項(xiàng))的品質(zhì)。TQIP與THIS之比較TQIP&THISTHIS自2003年9月開(kāi)場(chǎng)搜集通報(bào)121指標(biāo)--急診指標(biāo)35項(xiàng)、加護(hù)指標(biāo)22項(xiàng)、住院指標(biāo)51項(xiàng)、門(mén)診指標(biāo)13項(xiàng)TQIP自2004年4月開(kāi)場(chǎng)搜集通報(bào)急性照護(hù)16組母指標(biāo)(共136項(xiàng)子指標(biāo))由各相關(guān)科部搜集，尚無(wú)共通性之信息平臺(tái)醫(yī)療質(zhì)量管理工具-RCA根本原因分析(RCA)介紹響應(yīng)式分析，著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過(guò)程面，而非個(gè)人執(zhí)行上的咎責(zé)定義:將已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題(病人平安事件)以ㄧ套邏輯的程序找出問(wèn)題的根本原因，執(zhí)行改善行動(dòng)，防止類(lèi)似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。通報(bào)系統(tǒng)與RCA執(zhí)行機(jī)構(gòu)，又分警訊事件(5天內(nèi)通報(bào)，45天內(nèi)完成RCA報(bào)告)和普通事件(自行擬定RCA執(zhí)行規(guī)定)。第四階段開(kāi)展改善行動(dòng)(Developanactionplan)RCA進(jìn)展階段第三階段根本原因確實(shí)認(rèn)問(wèn)為什么/如何引起第二階段

尋找所有和事件可能的原因時(shí)間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)備等因子分析因應(yīng)的時(shí)效第一階段組RCA小組定義要解決的問(wèn)題資料收集警訊事件開(kāi)刀房發(fā)生手術(shù)部位錯(cuò)誤事件單一事件RCA案例醫(yī)療質(zhì)量管理工具-HFMEA失效模式與效應(yīng)分析

(FailureMode&EffectAnalysis)是一種預(yù)應(yīng)式風(fēng)險(xiǎn)管理作法一種預(yù)防失效的構(gòu)造性系統(tǒng)分析方法。有系統(tǒng)地檢討分析各流程或子系統(tǒng)中應(yīng)有的功能與要求，透過(guò)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，逐步地偵測(cè)系統(tǒng)、過(guò)程、設(shè)備、物料、訊息及人所造成的潛在失效模式及可能的影響結(jié)果。針對(duì)某些高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)之工程，以腦力激蕩的方式主動(dòng)重新設(shè)計(jì)或修正，將最關(guān)鍵之失效模式及其伴隨的效應(yīng)對(duì)于組織的沖擊降至最低。FMEA的開(kāi)展1950年，由格魯曼〔Grumman〕飛機(jī)公司首先將FMEA的觀念運(yùn)用在飛機(jī)主操控的失效分析。1963年美國(guó)航天總署〔NASA〕成功的將FMEA應(yīng)用于太空研究方案。1970年代美國(guó)軍方也開(kāi)場(chǎng)使用FMEA技術(shù)。1993年出版「潛在失效模式與效應(yīng)分析參考手冊(cè)」將FMEA的窗體建構(gòu)方式、分析方法及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法等作業(yè)給予統(tǒng)一，自此成為目前制造業(yè)中最具效力、管理執(zhí)行過(guò)程可靠度與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的工具之一。2002年JCAHO正式將FMEA介紹于醫(yī)療照護(hù)產(chǎn)業(yè)，公開(kāi)支持與推行FMEA手法用以改善及降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。FMEA的目的Preventtheproblemsbeforetheyoccurred(防患未然)Focusonprotectionsthatcanpreventthefailurefromreachingthepatients(設(shè)計(jì)屏障)Mitigatetheeffectsifthefailurereachesonpatients(降低損害)FMEA的主要目標(biāo)是要開(kāi)掘分析現(xiàn)有系統(tǒng)(流程)或?qū)⒔⒅到y(tǒng)(流程)–哪里會(huì)出錯(cuò)？–一旦出錯(cuò)會(huì)有多糟？–哪里需要修正以防止事故發(fā)生？FMEA的重要工程流程(高風(fēng)險(xiǎn)流程)潛在失效模式(潛在問(wèn)題)潛在失效結(jié)果失效模式的風(fēng)險(xiǎn)分析嚴(yán)重度Potentialeffectoffailure

發(fā)生率Probabilityofoccurrence

偵測(cè)度Detection風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN=嚴(yán)重度

發(fā)生率

易偵測(cè)度HealthcareFMEA開(kāi)展自FMEA的概念由VAnationalcenterforpatientsafety所研發(fā)將FMEA三維的風(fēng)險(xiǎn)分析簡(jiǎn)化為二維透過(guò)決策樹(shù)分析決定采取改善行動(dòng)的優(yōu)先順序風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN=嚴(yán)重度發(fā)生率HFMEA的工具工作表風(fēng)險(xiǎn)分析(嚴(yán)重度、發(fā)生率)危害指數(shù)矩陣(hazardscoringmatrix)判定樹(shù)HFMEA表之填制步驟醫(yī)療質(zhì)量管理工具-QCC品管圈(QCC)大綱品管圈定義品管圈在醫(yī)院推動(dòng)之階段品管圈常使用之工具品管圈推動(dòng)之步驟品管圈根本概念為QualityControlCircle之簡(jiǎn)稱(chēng)工作性質(zhì)相近或相關(guān)的人組圈同一工作現(xiàn)場(chǎng)人員5-10人基層人員為主(中層扮演支持、鼓勵(lì)、關(guān)心輔導(dǎo)等角色)具有自動(dòng)自發(fā)的精神最珍貴也最難作到圈活動(dòng)范圍包含全院各種改善活動(dòng)Q(品質(zhì))、C(本錢(qián))、D(交期)、M(士氣)、S(平安)通過(guò)團(tuán)隊(duì)力量，運(yùn)用各種改善手法、統(tǒng)計(jì)方法成員應(yīng)具有根本改善能力QC七大手法1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對(duì)策方法特性要因圖1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點(diǎn)分析柏拉圖能以前面幾項(xiàng)為改善之要點(diǎn)，可忽略最后幾項(xiàng)1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用查檢表幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素，而對(duì)癥下藥層別法借用其他圖形，本身無(wú)固定圖形1.了解二種因素(或數(shù)據(jù))之間的關(guān)系2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系散布圖應(yīng)用范圍較受限制1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)發(fā)現(xiàn)異狀即時(shí)采取行動(dòng)生產(chǎn)現(xiàn)況中，品質(zhì)讓其穩(wěn)定的一種管制情報(bào)管制圖1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況

直方圖手法圖形用途備注了解一批品質(zhì)之好壞1.繁雜的文字語(yǔ)言，結(jié)合成易懂的方案2.用以認(rèn)清事實(shí)與突破現(xiàn)狀語(yǔ)言的收集，再以相互間關(guān)系以一覽表的構(gòu)架組合親和圖法(KJ法)1.應(yīng)用系統(tǒng)展開(kāi)2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明確找出問(wèn)題的方法矩陣圖法應(yīng)用很廣，從二元或三元配置中可解決問(wèn)題的設(shè)想2.用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低本錢(qián)箭頭圖法甘特圖的擴(kuò)大使用又稱(chēng)PERT法有效管理進(jìn)度的方法3.系統(tǒng)上之預(yù)測(cè)及對(duì)策的測(cè)定PDPC法是過(guò)程決策方案圖，可使其過(guò)程到達(dá)結(jié)果的方法1.復(fù)雜工程解析2.復(fù)雜多變量的品質(zhì)評(píng)價(jià)3.數(shù)據(jù)之解析分析矩陣數(shù)據(jù)

解析法是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一1.能導(dǎo)出適當(dāng)解決對(duì)策的有效方法2.用于要因具有復(fù)雜的關(guān)系關(guān)連圖法與魚(yú)骨圖功能類(lèi)似適用于大問(wèn)題之要因展開(kāi)系統(tǒng)圖法目的、手段環(huán)循的一種展開(kāi)法常與魚(yú)骨圖轉(zhuǎn)換使用手法圖形用途備注新QC七大手法品管圈根本概念(續(xù))依循戴明PDCA循環(huán)十大步驟程序結(jié)合群體智慧，自我啟發(fā)，相互啟發(fā)閱讀、研討或輪讀、報(bào)告不斷的進(jìn)展落實(shí)及改善品管圈是屬常設(shè)性質(zhì)有參與感、滿(mǎn)足感、成就感體認(rèn)到工作的意義和目的提高全員解決問(wèn)題的能力以顧客導(dǎo)向的思想為根底【團(tuán)隊(duì)合作，自主改善】品管圈十大步驟及PDCA戴明循環(huán)1.主題選定2.活動(dòng)計(jì)劃擬訂3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬訂7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討及改進(jìn)計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action有效果沒(méi)有效果品管圈是啥東東統(tǒng)計(jì)計(jì)巧5-10人相同部門(mén)(工作現(xiàn)場(chǎng))腦力激蕩品管圈的實(shí)施目的及達(dá)成組織繁榮醫(yī)院體質(zhì)改造每一位現(xiàn)場(chǎng)人員工作水平提高品管圈品管圈品管圈品管圈品管圈提高質(zhì)量降低成本增加效率組織改善的基石組織繁榮使管理活動(dòng)由「點(diǎn)」而至「面」提高全醫(yī)院解決問(wèn)題的能力使醫(yī)院上下一體，團(tuán)結(jié)和諧創(chuàng)造尊重人性的組織環(huán)境(性善管理)品管圈的根本思考方向不知道真正的問(wèn)題有哪些，甚至不知道主要的問(wèn)題在哪里如何分析以找出主要的問(wèn)題如何列出主要問(wèn)題可能的清單，在由中找出真正的問(wèn)題找出解決的方法如何在掌握的現(xiàn)況中保持成果

品管圈活動(dòng)的要領(lǐng)自動(dòng)自發(fā)自我啟發(fā)全員參加全員發(fā)言相互啟發(fā)～以改善自己的工作現(xiàn)場(chǎng)，為著眼點(diǎn)～品管圈的歷史沿革1960年左右，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，以現(xiàn)場(chǎng)基層人員為對(duì)象，發(fā)行一本適合現(xiàn)場(chǎng)基層人員閱讀的品質(zhì)管理書(shū)刊，稱(chēng)為“現(xiàn)場(chǎng)與QC〞。提高現(xiàn)場(chǎng)第一線(xiàn)監(jiān)視管理、改善能力手法的教育、培訓(xùn)、普及以現(xiàn)場(chǎng)班組長(zhǎng)為中心，聯(lián)合屬下3～6名作業(yè)人員，組成很多小組，輪流閱讀，相互討論，更將所學(xué)應(yīng)用在現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的開(kāi)掘及解決上。自1963年5月在日本仙臺(tái)舉行了第一屆品管圈大會(huì)品管圈活動(dòng)幾乎是世界各國(guó)無(wú)法仿傚的優(yōu)秀辨法,由於推行這個(gè)活動(dòng),日本在品管方面必能在世界上保持領(lǐng)導(dǎo)的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管運(yùn)動(dòng)(Juran1976)適合人性的品管圈活動(dòng),只要是人的話(huà),在世界任何國(guó)家都可能適用〔石川馨〕品管圈的適用性QC七手法，從過(guò)去到今日，尚未聞?dòng)胁贿m用或過(guò)時(shí)之說(shuō)，由于所需之?dāng)?shù)學(xué)背景，只要具備小學(xué)程度之工人，經(jīng)過(guò)數(shù)周有效率之訓(xùn)練，配合工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)例練習(xí)，人人皆可使用這些簡(jiǎn)單易行，到達(dá)制程〔制造過(guò)程〕穩(wěn)定之效果〔簡(jiǎn)聰海等2004〕方法雖然簡(jiǎn)單，一個(gè)公司95％以上的品質(zhì)問(wèn)題是可以用這些方法來(lái)解決的〔石川馨〕品管圈的適用性(續(xù))QCC在中國(guó)1963年，石川馨提倡以現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)班為中心，組成包括自己屬下的作業(yè)人員為小組，促成品管圈的產(chǎn)生中國(guó)于1979年8月31日，開(kāi)場(chǎng)進(jìn)展每年一次的全國(guó)性質(zhì)量小組代表會(huì)議北京內(nèi)燃機(jī)總廠、北京清河毛紡織廠等一批QC小組發(fā)表了QC小組活動(dòng)成果會(huì)議當(dāng)日成立「中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)」，并開(kāi)場(chǎng)有方案、長(zhǎng)期的展開(kāi)全國(guó)性品管圈活動(dòng),其活動(dòng)名稱(chēng)稱(chēng)之為「質(zhì)量小組」全國(guó)第31次質(zhì)量小組代表會(huì)議於2021年在?？谂e行，參會(huì)代表1100多人命名表彰了1483個(gè)全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組、587個(gè)全國(guó)質(zhì)量信得過(guò)班組和120家全國(guó)質(zhì)量管理小組活動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)陳邦柱：QC小組活動(dòng)為什么具有如此強(qiáng)的生命力，原因很簡(jiǎn)單，它對(duì)企業(yè)的進(jìn)步和職工素質(zhì)的提升發(fā)揮了不可替代的作用2007上海推動(dòng)QCC的醫(yī)院2021推動(dòng)QCC的醫(yī)院2021推動(dòng)QCC的醫(yī)院2021-12啟動(dòng)QCC的醫(yī)院廣東省清遠(yuǎn)市人民醫(yī)院江蘇省鎮(zhèn)江市人民醫(yī)院新區(qū)分院浙江省永康市人民醫(yī)院大同煤總醫(yī)院

第一期品管圈全院經(jīng)濟(jì)改善效益品管圈的實(shí)施教育訓(xùn)練成立品管圈潛力增強(qiáng)組織作業(yè)品管活動(dòng)建立正確的推動(dòng)共識(shí)全院上下應(yīng)有「推行品管圈并不是趕流行，也不是成心增加同仁的工作負(fù)擔(dān)，而是要簡(jiǎn)化工作流程、減少人力、時(shí)間本錢(qián)之浪費(fèi)，讓同仁工作更有效率、更輕松」的共識(shí)，并建立「不要為了做QCC而做QCC」的正確觀念，否則品管圈之推行只會(huì)變成一種應(yīng)付了事、浪費(fèi)時(shí)間及本錢(qián)、毫無(wú)意義的事情

階段一成立質(zhì)量改善小組設(shè)定圈名及圈徽醫(yī)院成立質(zhì)量改善委員會(huì)目的強(qiáng)化品管圈推動(dòng)之法治地位高層承諾工作職責(zé)圈登記審核題目辦理發(fā)表大會(huì)制定獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)方法安排全院性強(qiáng)化品管圈能力之培訓(xùn)第一階段QCC流程模式組圈根據(jù)同一部門(mén)或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。選出圈長(zhǎng)。由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。圈長(zhǎng)填寫(xiě)“品管圈活動(dòng)組圈登記表〞，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)注冊(cè)登記備案。品管圈組圈組圈目的＊將品質(zhì)方針、目標(biāo)貫徹于每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)人員；＊確立品管圈在醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)的地位，以利于推動(dòng)其全面開(kāi)展；＊增強(qiáng)自我提高和自我培訓(xùn)意識(shí)，為學(xué)習(xí)型組織形成創(chuàng)造氣氛；＊提高員工品質(zhì)意識(shí)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題的能力；＊提高現(xiàn)場(chǎng)員工的士氣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；組圈原則＊同一工作現(xiàn)場(chǎng)：更容易建立輕松愉快的工作現(xiàn)場(chǎng)；＊工作性質(zhì)類(lèi)似：更容易找到共同話(huà)題，一起做改善活動(dòng)；＊人數(shù)以4－10人為宜，最多不能超過(guò)10人，假設(shè)超過(guò)10人，可分成2個(gè)圈開(kāi)展活動(dòng)；圈長(zhǎng)的產(chǎn)生圈長(zhǎng)的人選，一般可按以下原則選擇：品管圈推行之初，圈長(zhǎng)最好由基層的管理人員來(lái)?yè)?dān)任，如組長(zhǎng)、技術(shù)長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任圈長(zhǎng)；品管圈推行一年后，隨著全員水平的提高，可以采用民主選舉的方式選舉圈長(zhǎng)，也可采用輪值的方式由全員每期輪流擔(dān)任選聘輔導(dǎo)員導(dǎo)入初期，可由直屬主管擔(dān)任輔導(dǎo)員，或指派圈員之上一階層幕僚人員擔(dān)任待活動(dòng)較成熟后，可由圈員選聘單位內(nèi)資深圈員，或醫(yī)院選派合格人員擔(dān)任圈名、圈徽及其選取理由圈名的產(chǎn)生圈名是品管圈的標(biāo)志和對(duì)外宣傳自己的旗幟由全體圈員采用“腦力激蕩法＂共同投票選舉產(chǎn)生輔導(dǎo)員引導(dǎo)圈員選擇富有象征意義及和工作現(xiàn)場(chǎng)或改善活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的圈名，更能激起圈員的參與熱情手術(shù)室-大刀圈ICU-救生圈收費(fèi)課-演藝圈血透室-優(yōu)腎圈我們是誰(shuí)建立圈的共同信念我們?nèi)Φ男拍钍鞘颤N秉持著視病猶親的精神，用微笑、耐心、關(guān)心照顧腎友，讓腎友透析出優(yōu)質(zhì)的生活，享受彩色人生依據(jù)圈的信念，我們的圈名是什麼優(yōu)腎圈依據(jù)圈的信念，能夠代表我們信念及精神的圈徽是什麼黑色代表透析患者洗前的血，紅色代表洗后乾凈的血，K代表腎臟，圓形代表醫(yī)、護(hù)、病三者圓滿(mǎn)和諧，共同為提升腎友的透析品質(zhì)，讓透析患者擁有彩色的人生。品管圈登記目的：＊為使全體圈員提高活動(dòng)的參與意愿＊加強(qiáng)圈員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)＊向推動(dòng)單位報(bào)備活動(dòng)的開(kāi)場(chǎng)，納入全醫(yī)院管理體系中--醫(yī)院品管圈推行委員會(huì)--中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)階段二主題的選定QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果問(wèn)題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距，即遇到了問(wèn)題人民的期望醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)之水平落差政府的要求1.病房?jī)?nèi)有腐敗食物的臭味月份的占床率只有50%3.病人吃的飯是冷的

列出問(wèn)題點(diǎn)并作成問(wèn)題點(diǎn)一覽表找出問(wèn)題點(diǎn)的方向日常管理指標(biāo)問(wèn)卷調(diào)查交談中發(fā)現(xiàn)從作業(yè)的結(jié)果或反省中發(fā)現(xiàn)--依醫(yī)院目標(biāo)管理的方向--主管的方針、提示、指引--提高效率或質(zhì)量--可自解決的問(wèn)題--工作上相關(guān)的問(wèn)題--范圍勿太大、所需時(shí)間勿太長(zhǎng)--活動(dòng)達(dá)成可能性--目前重要性--圈解決能力主題選定—激發(fā)問(wèn)題問(wèn)題點(diǎn)書(shū)寫(xiě)格式動(dòng)詞〔正向或負(fù)向〕名詞〔改善的本體〕衡量指標(biāo)例如…………降低門(mén)診藥房等候領(lǐng)藥時(shí)間

提高住院病人滿(mǎn)意度主題選定的方法(1)強(qiáng)制表決法：投贊成或反對(duì)票(較主觀)依實(shí)際狀況，根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來(lái)選擇最急需改善的主題(發(fā)料作業(yè)錯(cuò)誤率、抽血重抽率、病患滿(mǎn)意度…)政策要求：適齡兒童免疫規(guī)劃疫苗接種率須≥95%同儕比較：長(zhǎng)寧區(qū)中心醫(yī)院門(mén)診調(diào)配作業(yè)疏失率標(biāo)竿學(xué)習(xí)：復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院門(mén)診調(diào)配作業(yè)疏失率現(xiàn)況比較：病患滿(mǎn)意度76%全院最低、連續(xù)一星期抽血重抽率大于0.5%高于前期標(biāo)準(zhǔn)主題選定的方法(2)文獻(xiàn)查證所得之結(jié)果來(lái)做選題依據(jù)降低NICU噪音量新生兒重癥監(jiān)護(hù)病房(NICU)中患兒聽(tīng)力損傷近年來(lái)受到越來(lái)越多的關(guān)注,Roizent[1]根據(jù)在NICU調(diào)研的結(jié)果,認(rèn)為NICU噪音是耳聾發(fā)生的高危因素之一.國(guó)外文獻(xiàn)報(bào)道[2]NICU中新生兒聽(tīng)力下降發(fā)生率20%～40%.孫建華等[3]報(bào)道新生兒重癥監(jiān)護(hù)室(NICU)中承受機(jī)械通氣重癥患兒及高危兒聽(tīng)力障礙發(fā)生牢為40.00%.美國(guó)第五次新生兒重癥監(jiān)護(hù)病房沒(méi)計(jì)報(bào)告提出:建議NICU持續(xù)噪音限制在≤50dB(A),脈沖噪音限制在≤55dB(A),國(guó)內(nèi)尚無(wú)此方面標(biāo)準(zhǔn)或建議評(píng)價(jià)法主題評(píng)價(jià)階段三擬定活動(dòng)方案書(shū)QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定3.現(xiàn)狀保握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無(wú)效果活動(dòng)方案擬訂一、預(yù)估各步驟所需時(shí)間P：投入30%的時(shí)間，掌握問(wèn)題重點(diǎn)，以求改善的效率D：投入40%的時(shí)間，要求人員能「實(shí)施對(duì)策」養(yǎng)成習(xí)慣，落實(shí)C：投入20%的時(shí)間，加以確認(rèn)改善成效A：投入10%的時(shí)間，建立標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容及資料整理二、決定活動(dòng)日程及工作分配三、擬訂活動(dòng)方案書(shū),并取得上級(jí)核準(zhǔn)四、進(jìn)展活動(dòng)進(jìn)度控管擬訂活動(dòng)方案活動(dòng)方案進(jìn)度表-甘特圖修改廚工工作流程并不容易故配合對(duì)策實(shí)施而延長(zhǎng)活動(dòng)一周階段四現(xiàn)狀把握列出與主題相關(guān)之流程QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果--列出與主題相關(guān)的作業(yè)流程(流程圖)2.客觀掌握實(shí)際狀態(tài)(三現(xiàn)原則〕--到現(xiàn)場(chǎng)，針對(duì)現(xiàn)物，做現(xiàn)實(shí)觀察--數(shù)據(jù)收集技巧4.歸納出本次主題的特性(掌握重點(diǎn))--應(yīng)用圖表分析把握現(xiàn)狀—步驟什么是流程圖以圖形顯示產(chǎn)品或效勞流程中所有的步驟及發(fā)生的次序可用來(lái)了解現(xiàn)有的作業(yè)流程指出流程中的重復(fù)與瓶頸流程符號(hào)開(kāi)場(chǎng)/完畢處理：如收發(fā)、執(zhí)行、檢查、影印文件：產(chǎn)生之報(bào)表、紀(jì)錄、資料等文件判斷：選擇決定流向路徑檔案/存貯：電腦檔案或存貯資料流程出口及入口之接點(diǎn)流程動(dòng)向：開(kāi)始或結(jié)束：執(zhí)行的任務(wù)或活動(dòng)：需要做決定之處：方向和流程范例開(kāi)始門(mén)診掛號(hào)初診制作病歷復(fù)診調(diào)閱病歷醫(yī)師看診開(kāi)立處方批價(jià)檢驗(yàn)？藥局領(lǐng)藥離院初診？是否檢驗(yàn)是否門(mén)診就醫(yī)流程圖藥房調(diào)配處方流程圖此次活動(dòng)重點(diǎn)否是是否否審核處方藥房收到信息退回醫(yī)生處置找對(duì)藥架上藥品藥品放入藥籃核對(duì)藥品和處方退費(fèi)正確正確退藥調(diào)配藥師簽名打印處方和標(biāo)簽完成配藥是把握現(xiàn)狀—數(shù)據(jù)收集技巧1.數(shù)據(jù)收集確實(shí)且充分2.數(shù)據(jù)單位與主題特性應(yīng)一致3.改善前后所收集數(shù)據(jù)條件要一致4.數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，要做交代或剔除5.數(shù)據(jù)層別要清楚6.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)要正確，來(lái)源要清楚把握現(xiàn)狀－改善前數(shù)據(jù)收集&柏拉圖

收集日期：91/02/26~91/03/10總住院人日數(shù)：768人日78.2%西藥房調(diào)配過(guò)失登記表備注：“拿錯(cuò)藥〞項(xiàng)請(qǐng)注明具體藥品名稱(chēng)在現(xiàn)狀把握階段收集了6月20日～7月20日的查檢數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下表：數(shù)據(jù)收集CompanyLogo柏拉圖〔80/20〕階段五設(shè)定改善目標(biāo)QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果依據(jù)醫(yī)院或單位之方針及方案并考慮目前圈能力，由全體圈員共同訂定之檢討目標(biāo)達(dá)成的可能性，是否為能力所及？是否能于活動(dòng)期限內(nèi)完成參考文獻(xiàn)或其他醫(yī)院所訂定之標(biāo)準(zhǔn)值自我挑戰(zhàn)目標(biāo)需數(shù)據(jù)化及明確化目標(biāo)設(shè)定之方法目標(biāo)設(shè)定--SMART原則1.Specific特定2.Measurable可衡量3.Ambitious雄心4.Realistic務(wù)實(shí)5.Time-phased時(shí)間目標(biāo)設(shè)定之內(nèi)容表達(dá)方式完成期限＋目標(biāo)工程＋目標(biāo)值例：在12月31日前門(mén)診發(fā)藥之過(guò)失率由10％降低至6％改善重點(diǎn)是啥目標(biāo)值=現(xiàn)況值－(現(xiàn)況值×改善重點(diǎn)×圈員能力)如門(mén)診發(fā)藥過(guò)失件數(shù)改善之目標(biāo)值＝15件/星期－〔15件/星期×％×70％〕45%本次品管圈活動(dòng)，其門(mén)診發(fā)藥過(guò)失件數(shù)目標(biāo)值：由每星15件，降至6.76件，降幅45%善用圖表表達(dá)意義目標(biāo)設(shè)定–適當(dāng)性評(píng)估可依[效果確認(rèn)]時(shí)之[目標(biāo)達(dá)標(biāo)率]上下做初步判斷[目標(biāo)達(dá)標(biāo)率]太高(>150%)--目標(biāo)設(shè)定時(shí)自信心不夠[目標(biāo)達(dá)標(biāo)率]太低(<80%)--目標(biāo)設(shè)定時(shí)高估圈改善能力--[解析]步驟做得不夠徹底,為覺(jué)察真正原因--[對(duì)策擬定]有效性,創(chuàng)意性缺乏;未提出治標(biāo)對(duì)策--對(duì)策落實(shí)實(shí)施不夠徹底,導(dǎo)致效果不佳階段六解析QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果CompanyLogo問(wèn)題的分類(lèi)問(wèn)題的構(gòu)造有如冰山「為何行政效率低落」之因果關(guān)連分析結(jié)果依‘現(xiàn)狀把握’找到的特性,找出所有影響問(wèn)題的可能原因,做成“特性要因圖〞--魚(yú)骨圖、系統(tǒng)圖從要因中追求真正原因--利用5W1H及5WHY自問(wèn)自答辨明影響度并標(biāo)示真因解析–方法

解析–魚(yú)骨圖做法要因要因要因要因特性(結(jié)果)背骨大骨中骨小骨孫骨解析--5WHY做法Ref:HandbookofTQM&QCC.2003.Vol2:70.解析－特性要因分析為何點(diǎn)滴問(wèn)題會(huì)造成紅燈使用次數(shù)高？材質(zhì)不良導(dǎo)氣針不良導(dǎo)氣孔不良Bag破洞漏水控制閥不良物紙膠脫落不粘高度不足卡榫無(wú)法固定點(diǎn)滴架事更換衣服吃飯請(qǐng)假洗澡人護(hù)理人員操作不當(dāng)未插導(dǎo)氣針固定不當(dāng)易反折未按時(shí)間查看加藥種類(lèi)多點(diǎn)滴滴空滴數(shù)控制不佳時(shí)間未控制好看錯(cuò)燈光太暗緊張怕滴空痛不方便影響作息打針部位紅腫回血姿勢(shì)不當(dāng)想出院自覺(jué)病情好轉(zhuǎn)自拔不想打點(diǎn)滴要求調(diào)整滴速要求打點(diǎn)滴點(diǎn)滴管脫落病人表示由圈員票選所得要因解析－真因驗(yàn)證點(diǎn)滴問(wèn)題解析－真因驗(yàn)證結(jié)果為何點(diǎn)滴問(wèn)題會(huì)造成紅燈使用次數(shù)高？材質(zhì)不良導(dǎo)氣針不良導(dǎo)氣孔不良Bag破洞漏水控制閥不良物紙膠脫落不粘高度不足卡榫無(wú)法固定點(diǎn)滴架事更換衣服吃飯請(qǐng)假洗澡人護(hù)理人員操作不當(dāng)未插導(dǎo)氣針固定不當(dāng)易反折未按時(shí)間查看加藥種類(lèi)多點(diǎn)滴滴空滴數(shù)控制不佳時(shí)間未控制好看錯(cuò)燈光太暗緊張怕滴空痛不方便影響作息打針部位紅腫回血姿勢(shì)不當(dāng)想出院自覺(jué)病情好轉(zhuǎn)自拔不想打點(diǎn)滴要求調(diào)整滴速要求打點(diǎn)滴點(diǎn)滴管脫落病人點(diǎn)滴管脫落姿勢(shì)不當(dāng)時(shí)間未控制好表示由圈員票選所得要因表示由真因驗(yàn)證結(jié)果CompanyLogo：表示要因階段七對(duì)策擬定QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果對(duì)策擬訂一、針對(duì)真因來(lái)思考改善對(duì)策二、評(píng)價(jià)改善對(duì)策(可行,經(jīng)濟(jì),效益性)三、對(duì)策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對(duì)策,而非應(yīng)急臨時(shí)對(duì)策四、可做文獻(xiàn)查證、同業(yè)經(jīng)歷五、考慮對(duì)策相互關(guān)系,擬訂實(shí)施順序及期間并進(jìn)展工作分配六、對(duì)策擬訂后,需獲得上級(jí)核準(zhǔn)方可執(zhí)行想出對(duì)策選擇對(duì)策訂定實(shí)施進(jìn)度全員工作分配送請(qǐng)主管核定、協(xié)商必要支持對(duì)策擬定步驟對(duì)策擬定—想出對(duì)策由魚(yú)骨圖或系統(tǒng)圖中選出的要因,利用腦力激蕩法,探討所有可能方案及解決對(duì)策---針對(duì)要因思考‘創(chuàng)意對(duì)策’目前已在執(zhí)行的事情不能當(dāng)作對(duì)策可做文獻(xiàn)查證,依同業(yè)經(jīng)歷或研究結(jié)果中,找尋可供參考的做法對(duì)策擬定—選擇對(duì)策依‘評(píng)價(jià)法’選擇最適方案,決定施行步驟依[可行性]

、[效益性]

、[經(jīng)濟(jì)性]評(píng)價(jià)每一個(gè)要因擬定二個(gè)以上的對(duì)策選出執(zhí)行的對(duì)策個(gè)數(shù)(不一定要選多少的)對(duì)策擬定—本卷須知對(duì)策提出應(yīng)全員共同參與,共同思考對(duì)策考慮可行性,防止抽象籠統(tǒng)符合經(jīng)濟(jì)效益以圈能力可解決的為改善范圍考慮執(zhí)行者之承受度及時(shí)效性對(duì)策內(nèi)容應(yīng)永久有效,而非應(yīng)急臨時(shí)對(duì)策利用‘愚巧法’擬定對(duì)策愚巧法--愚笨人也可以做得很靈巧的方法

利用簡(jiǎn)單的方法,防止人員產(chǎn)生錯(cuò)誤,一次就將工作做好

如:區(qū)分、標(biāo)示、警告、制止、分類(lèi)、檢查等功能1.斷根原理:計(jì)算機(jī)與打印機(jī)鏈接線(xiàn)..2.保險(xiǎn)原理:電梯門(mén)假設(shè)未關(guān)好不能運(yùn)作..3.自動(dòng)原理:紅外線(xiàn)自動(dòng)沖水..4.相等原理:三孔插座..5.順序原理:編號(hào),標(biāo)線(xiàn)..6.隔離原理:發(fā)燒篩檢站..7.復(fù)制原理:窗體復(fù)寫(xiě)..8.層別原理:顏色別卷宗..9.警告原理:蜂鳴器,警示器,紅燈..問(wèn)

評(píng)

價(jià)總采擔(dān)題點(diǎn)原因分析對(duì)策方案可行性經(jīng)濟(jì)性效益性

分

行當(dāng)者

〔評(píng)價(jià)計(jì)分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員人數(shù)：人，總分分以上判定為實(shí)行對(duì)策〕對(duì)策擬訂一覽表魚(yú)骨圖小要因一個(gè)要因不一定只有一個(gè)對(duì)策依目標(biāo)的需要選擇改善案數(shù)對(duì)策擬訂—舉例對(duì)策擬定階段八對(duì)策實(shí)施與檢討QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果對(duì)策實(shí)施與檢討一、執(zhí)行改善案二、轉(zhuǎn)動(dòng)P-D-C-A三、調(diào)查對(duì)其他部門(mén)或特性有無(wú)副作用對(duì)策名稱(chēng)

主要因

問(wèn)題點(diǎn)

改善前現(xiàn)況：對(duì)策內(nèi)容：What改善對(duì)象how實(shí)施步驟

對(duì)策實(shí)施：who負(fù)責(zé)人when實(shí)施期間where實(shí)施地點(diǎn)對(duì)策處置：達(dá)目標(biāo)列入標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)目標(biāo)再對(duì)策

對(duì)策效果：對(duì)策執(zhí)行情形對(duì)問(wèn)題點(diǎn)改善效果PDCA對(duì)策實(shí)施與檢討為何診病人對(duì)藥物諮詢(xún)不滿(mǎn)意階段九效果確認(rèn)QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)畫(huà)書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)

準(zhǔn)

化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)畫(huà)

Plan實(shí)施

Do確認(rèn)

Check處置Action無(wú)效果效果確認(rèn)把實(shí)施結(jié)果與改善目標(biāo)加以比較注意衍生的效果,尤其負(fù)效果應(yīng)采取因應(yīng)措施列舉出直