人才管理的驅(qū)動(dòng)力及研究及人才管理理念集錦

人才管理：組織成功的驅(qū)動(dòng)力高級(jí)人力資源專家（SPHR）、全球人力資源專家（GPHR）

人力資源內(nèi)容計(jì)劃經(jīng)理NancyR.Lockwood碩士

2006年6月

人才管理：組織成功的驅(qū)動(dòng)力高級(jí)人力資源專家（SPHR）、全球人力資源專家（GPHR）、人力資源內(nèi)容計(jì)劃經(jīng)理NancyR.Lockwood碩士簡(jiǎn)介“幾乎人人都同意，人力資源能夠而且應(yīng)該為企業(yè)增值。最好的辦法是成為一個(gè)工作伙伴——通過(guò)直接改善企業(yè)績(jī)效來(lái)達(dá)成。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑包括:有效的人才管理、協(xié)助進(jìn)行變革管理、影響戰(zhàn)略和一系列其它對(duì)有效性產(chǎn)生影響的增值活動(dòng)。”1在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，人才管理是組織成功的首要驅(qū)動(dòng)力。人才管理的廣義定義是：通過(guò)制定經(jīng)過(guò)改進(jìn)的程序來(lái)吸引、培養(yǎng)、保留和利用擁有所需技能和態(tài)度、能夠滿足目前和未來(lái)業(yè)務(wù)需要的人員，實(shí)施以提高職場(chǎng)員工生產(chǎn)力為目的的一體化策略或制度。2最近一項(xiàng)研究表明，85%的人力資源高級(jí)經(jīng)理人員聲稱“在勞動(dòng)力管理方面最大且唯一的挑戰(zhàn)是建樹(shù)或保持其公司爭(zhēng)奪人才的能力?！?毫無(wú)疑問(wèn)，有效的人才管理提供了當(dāng)今最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略杠桿的支撐點(diǎn)。創(chuàng)造巨大商業(yè)價(jià)值的人才管理既復(fù)雜也在不斷演化發(fā)展。受到諸如經(jīng)濟(jì)情況、全球擴(kuò)張以及兼并與收購(gòu)等外部因素的影響，有效人才管理關(guān)鍵性的成功要素包括：與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致、首席行政官的積極參與以及人力資源管理。隨著時(shí)間的推移，圍繞人才管理的共同主題正在浮現(xiàn)出來(lái)，比如直線領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)人才方面的作用這樣的主題（參見(jiàn)圖1）。總的來(lái)說(shuō)，主要的且反復(fù)出現(xiàn)的主題包括首席行政官的參與、文化、管理、程序方法和責(zé)任感。4研究表明，組織越來(lái)越多地把注意力集中在人才管理上。從反應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄劝l(fā)型，公司正在努力駕馭人才。根據(jù)SHRM《2006年人才管理調(diào)查報(bào)告》，53%的組織已經(jīng)實(shí)施了具體的人才管理計(jì)劃。在這些公司中，76%認(rèn)為人才管理是頭等重要問(wèn)題。此外，在這些公司工作的人力資源專家中，有85%直接與管理層合作實(shí)施人才管理戰(zhàn)略。5但是不同的公司可能對(duì)人才的界定各不相同。人才管理的核心是相信人才及其對(duì)財(cái)務(wù)底線的影響力。要做到行之有效，人才觀必須貫穿自首席行政官到以下各層級(jí)的整個(gè)組織。重視人才的公司不僅對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)職位制定有接班人規(guī)劃，現(xiàn)在以及將來(lái)都會(huì)對(duì)公司各級(jí)員工作出的貢獻(xiàn)銘感于心。本質(zhì)上看，人才是將組織推向目標(biāo)的工具。6人才管理的驅(qū)動(dòng)力對(duì)人力資本的需求推動(dòng)人才管理幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人才管理戰(zhàn)略把注意力集中在五個(gè)主要領(lǐng)域：吸引、挑選、聘用、發(fā)展和留住員工。雖然薪酬和福利一開(kāi)始會(huì)吸引員工，但是具有第一流領(lǐng)導(dǎo)力的組織會(huì)把注意力集中在留住和發(fā)展人才上（參見(jiàn)圖2）。7勞動(dòng)力發(fā)展趨勢(shì)推動(dòng)人才管理戰(zhàn)略。勞動(dòng)力越來(lái)越趨向全球化和虛擬化、幾代人一起工作、更長(zhǎng)的壽命、職權(quán)下放與員工自治，這些因素已經(jīng)永遠(yuǎn)改變了職場(chǎng)。由于人口學(xué)變化，員工隊(duì)伍也越來(lái)越多元化——從年齡、性別和種族到生活方式、流動(dòng)方式和文化規(guī)范。組織已經(jīng)在利用這些職場(chǎng)的變化趨勢(shì)。例如，家庭裝修零售巨頭TheHomeDepot,Inc.人員配置計(jì)劃以老年員工為中心，而且與AARP合作獲得推薦人選；該公司一五%的勞動(dòng)力已經(jīng)年過(guò)半百。8人才管理戰(zhàn)略也為多元化和包容性提供環(huán)境。例如，寶潔公司認(rèn)為，獲得恰當(dāng)組合的人員是人才管理的一個(gè)主要方面，該公司許多領(lǐng)導(dǎo)人都是從大學(xué)畢業(yè)生中雇用。9人才管理的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力是，對(duì)未來(lái)幾年技能短缺形勢(shì)的預(yù)測(cè)。雖然不是所有的組織、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都會(huì)遭遇技能短缺，但是一些組織已經(jīng)在為人才展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。例如，顧客服務(wù)、醫(yī)療保健、計(jì)算機(jī)支持與技術(shù)維修是預(yù)計(jì)將發(fā)生嚴(yán)重人才短缺的領(lǐng)域。10此外，SHRM《2005美國(guó)勞動(dòng)力儲(chǔ)備庫(kù)未來(lái)的調(diào)查報(bào)告》指出，預(yù)計(jì)未來(lái)十年的人才缺失將因組織規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)門類和行業(yè)而各不相同。例如與中小型公司相比，大型組織更擔(dān)心因嬰兒潮一代退休而造成的人才缺失，公共和政府組織比私營(yíng)公司更擔(dān)心損失潛在人才。11最后，重要的商業(yè)戰(zhàn)略也是人才管理的驅(qū)動(dòng)力。例如，鑒于對(duì)全球性專門技術(shù)不斷增長(zhǎng)的需要，福特汽車公司將能力發(fā)展與其組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。作為組織戰(zhàn)略之一的公司品牌策略，是推動(dòng)人才管理的另外一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略。公司越來(lái)越多地將其品牌與員工以及企業(yè)的行為聯(lián)系起來(lái)。舉一個(gè)例子，在JP摩根大通銀行，對(duì)于全體員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的概念是公司品牌策略的組成部分：“上下一心，敢為人先。”12人才管理的權(quán)限在首席行政官和董事會(huì)支持下，人才管理由人力資源部門通常由人力資源組織負(fù)責(zé)人（例如，主管人力資源的副總裁、人事總監(jiān)）主持實(shí)施。雖然人才管理的責(zé)任是整個(gè)組織共同承擔(dān)的—從首席行政官到直線經(jīng)理，但是通過(guò)提升員工滿意度、忠誠(chéng)度和留存率來(lái)確定和部署優(yōu)化戰(zhàn)略以便讓員工參與其中卻是人力資源部門的職責(zé)。。對(duì)人才管理的責(zé)任需要讓人力資源部門成為戰(zhàn)略性的工作伙伴。2005年一項(xiàng)對(duì)全球人力資本的研究發(fā)現(xiàn)，作為“人才首席建筑師”的人事總監(jiān)（CHROs），通過(guò)利用人力資本改善組織績(jī)效和勞動(dòng)力效能，發(fā)揮一種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)顧問(wèn)的核心作用。按照首席行政官的優(yōu)先安排，人事總監(jiān)提出的七大計(jì)劃是：組織改造、人員發(fā)展、人才管理、人力資源改革、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘計(jì)劃和薪酬。一三但是，推動(dòng)人才管理計(jì)劃需要組織的認(rèn)同。也就是說(shuō)，各級(jí)管理人員都必須理解人才管理的戰(zhàn)略重要性。對(duì)董事會(huì)來(lái)說(shuō)，人才管理的價(jià)值是明白無(wú)誤和顯而易見(jiàn)的。但要成功的話，整個(gè)組織都必須理解這一價(jià)值。例如，在業(yè)績(jī)好的公司里，人才管理的成功也有資深管理層的參與。與此同時(shí)，人才管理計(jì)劃要想有效，組織就需要制定正式的程序，讓許多人員參與其中，并在領(lǐng)導(dǎo)和人才之間建立強(qiáng)有力的聯(lián)系，以便促使其轉(zhuǎn)化成以組織價(jià)值為基礎(chǔ)的具體行為。14對(duì)人才管理的權(quán)限也體現(xiàn)在專用資源上。例如，人才管理計(jì)劃的正規(guī)預(yù)算就是組織承諾的實(shí)例。SHRM《2006人才管理調(diào)查報(bào)告》中指出，實(shí)施人才管理計(jì)劃的公司要比沒(méi)有這種計(jì)劃的組織更有可能編列正式的招聘預(yù)算（前者后者百分比分別是72%和39%）。一五此外，重要的是讓人力資源部門就人才管理周期和員工流失成本之間的聯(lián)系對(duì)最高管理層進(jìn)行培訓(xùn)。例如，一位員工去留的決定既與公司內(nèi)的職業(yè)前景有關(guān)，也與他/她為了戳升到其它職位而如何得到更好的培訓(xùn)有關(guān)。為了留住一位有價(jià)值的員工，僅僅簡(jiǎn)單地使用薪酬并不是解決辦法。雇員的忠誠(chéng)更多地是指向他或她的專業(yè)技能，而非其所在的組織。16因此，為了最大程度地吸引、聘用、發(fā)展和留住人才，那些負(fù)責(zé)人才管理的人必須懂得什么東西對(duì)員工重要。人力資源部門的作用作為人才管理的首要執(zhí)行者，人力資源部門扮演著許多角色——其中一個(gè)最重要角色的就是人才觀協(xié)調(diào)者。人力資源部門作為一個(gè)實(shí)權(quán)單位帶領(lǐng)組織前進(jìn)，為了組織的成功而掌控人才管理的運(yùn)作。人力資源作為工作伙伴，與董事會(huì)、首席行政官和資深管理層密切合作，使他們切實(shí)參與人才管理工作。作為人才管理的協(xié)調(diào)者，人力資源部門也對(duì)組織文化如何支持人才給予了密切的關(guān)注。廣義上說(shuō)，人力資源的作用包括，在公司上下傳遞人才管理理念和了解本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。此外，人力資源需要制定經(jīng)過(guò)整合的和積極主動(dòng)的人才管理策略方法——總體規(guī)劃，以及管理重要信息，比如跟蹤員工流失率并了解那些因素有助于提升留存率（參見(jiàn)圖3）。為了將人才管理融入公司的各個(gè)領(lǐng)域，人力資源還起到變革管理的催化劑作用。為了推動(dòng)這一變革，人力資源部門從四個(gè)方面開(kāi)展多元化的人才管理工作：招聘、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織戰(zhàn)略。在這個(gè)角色中，人力資源管理企業(yè)面臨的四大風(fēng)險(xiǎn)：1）職位空缺風(fēng)險(xiǎn)（為了維持企業(yè)關(guān)鍵性的效能，集中關(guān)注稀缺技能和職位適應(yīng)度上）；2）人才歷練風(fēng)險(xiǎn)（為了加速領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，為上升的新星提供充分的業(yè)務(wù)參與機(jī)會(huì)）；3）過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)（為了避免流失關(guān)鍵性人才，選拔擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的接班人并雇用有組織能力的新人）；和4）組合風(fēng)險(xiǎn)（為了最大程度發(fā)揮戰(zhàn)略人才的杠桿作用，注意力應(yīng)該集中在資深管理層對(duì)發(fā)展和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的工作上）。17最后，先發(fā)型人力資源領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人才管理采取整體分析法。重要的是要設(shè)定明白無(wú)誤的期望值并就人才管理進(jìn)程開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行交流。人力資源部門向管理層和員工解釋人才管理為何重要、如何運(yùn)作以及對(duì)組織及其參與者有何種好處，大家就更有可能將人才管理策略實(shí)施看作是一個(gè)公平的過(guò)程。一八員工參與及其與人才管理的關(guān)系：展示對(duì)人力資本負(fù)有責(zé)任的有效人才管理政策和實(shí)踐帶來(lái)更多員工的參與和員工流失率的降低。因此，員工參與對(duì)員工生產(chǎn)力和人才留存率有著實(shí)質(zhì)性的影響。實(shí)際上，雇員參與決定了企業(yè)財(cái)務(wù)底線的成敗。參與程度最高的員工績(jī)效高20%而且辭職率低87%。此外，全體員工積極參與的基礎(chǔ)，是由人力資源部門和資深管理層與員工溝通的質(zhì)量、深度和真誠(chéng)性以及監(jiān)管的質(zhì)量來(lái)構(gòu)建的。經(jīng)理是讓員工能夠奉獻(xiàn)于工作、組織和團(tuán)隊(duì)的人，其作用是最為重要的，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。而且如果運(yùn)行得當(dāng)，支持人才管理的實(shí)踐也支持員工參與（例如，工作/生活兼顧計(jì)劃—彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)）。19獎(jiǎng)勵(lì)和表彰也有助于留住人才并改善績(jī)效。Carlson/Gallup公司所作的關(guān)于員工參與和商業(yè)成功關(guān)系的研究表明，對(duì)工作極其滿意的員工使正式的量化評(píng)估落實(shí)到位、并受到經(jīng)常表?yè)P(yáng)的可能性要比那些不滿意的員工高出三倍。此外，82%的人說(shuō)，表彰鼓舞了他們改進(jìn)工作績(jī)效。20越來(lái)越多的公司切實(shí)實(shí)施了正式和非正式的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。例如，根據(jù)SHRM《2005獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和激勵(lì)酬勞調(diào)查報(bào)告》顯示，84%的公司為員工提供某種形式的金錢和/或非金錢獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。但是，為了達(dá)到最大效果，組織必須定期與員工就獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行溝通。早在面試過(guò)程中就討論獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，展示組織對(duì)其員工的重視。21建立員工參與程序安排是個(gè)一直不斷進(jìn)行的工作。員工參與行為已經(jīng)超越了酬勞和福利范疇，最好通過(guò)有意義且人情味重的工作體驗(yàn)來(lái)培育。有效的員工參與行為是一種有形和無(wú)形因素結(jié)合的產(chǎn)物，能夠培育出激勵(lì)、上進(jìn)、學(xué)習(xí)、支持、奉獻(xiàn)和認(rèn)同的環(huán)境。但是，一項(xiàng)最近的研究發(fā)現(xiàn)，不到五分之一的員工高度參與，五分之一沒(méi)有參與，三分之二左右中等程度參與。因工作經(jīng)歷的不同（例如，過(guò)重的工作負(fù)擔(dān)、高高在上且缺乏溝通的高層領(lǐng)導(dǎo)、稀缺的發(fā)展機(jī)會(huì)），員工不滿帶來(lái)的影響也各不相同。風(fēng)險(xiǎn)是那些中等程度參與的員工可能會(huì)逐漸變得不再參與了。對(duì)與資深管理層聯(lián)袂工作的人力資源部門，加大員工參與力度既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。強(qiáng)化員工參與，就要求有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力、命運(yùn)共同體意識(shí)、自主性、責(zé)任感和發(fā)展與晉升的機(jī)會(huì)。為了更好地讓員工參與，公司必須更加努力去激勵(lì)人們并使他們產(chǎn)生一種激情、自豪感和使命感。22最終，組織文化才是決定員工參與和人才留存的決定因素。發(fā)現(xiàn)合適人選在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，組織的成功有賴于有效的招聘和留存。為了達(dá)到這一目標(biāo)，人力資源部門創(chuàng)造價(jià)值的途徑是，集中關(guān)注五大關(guān)鍵領(lǐng)域：確保組織穩(wěn)定、提升雇主品牌和聲譽(yù)、制定一體化人才戰(zhàn)略、支持多級(jí)責(zé)任制、參與人才管理計(jì)劃以及提供職業(yè)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。23在招聘和留存方面，人力資源部門面臨若干挑戰(zhàn)。根據(jù)SHRM《2006人才管理調(diào)查報(bào)告》資料，在人才管理的實(shí)踐和策略中需要改善的幾個(gè)主要領(lǐng)域是：1）在公司各個(gè)層次建立更大的接班人儲(chǔ)備庫(kù)；2）創(chuàng)造一種文化，讓員工希望留在組織中；3）找出在崗員工與候選員工在能力層次上的差距；并且4）創(chuàng)造政策鼓勵(lì)職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。24為了吸引和留住人才，至關(guān)重要的是雙方滿意的聘用——雇主和員工之間的“匹配”。此外，擁有卓越聲譽(yù)和強(qiáng)大品牌的公司在吸引第一流人才方面處于十分有利的地位。雅虎公司在其招聘計(jì)劃中有效地將組織文化和公司價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)決定最好的候選人，彰顯了組織特色。但是，這個(gè)過(guò)程需要花費(fèi)時(shí)間。例如，在2004年的前6個(gè)月，雅虎花費(fèi)了6,000小時(shí)面試候選人來(lái)填補(bǔ)500個(gè)職位空缺——平均在每個(gè)新雇員身上花費(fèi)12個(gè)小時(shí)。25另一個(gè)有效的招聘策略是在具體的勞動(dòng)力儲(chǔ)備庫(kù)中搜索。通過(guò)評(píng)估組織的職場(chǎng)計(jì)劃和政策的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，人力資源部門可以找到目標(biāo)勞動(dòng)力可能存在的區(qū)域。例如，尚未開(kāi)始其職業(yè)生涯或者結(jié)束育齡期重新進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的婦女，代表了一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的人才儲(chǔ)備庫(kù)。美國(guó)最大的家電制造商之一的WhirlpoolCorporation不但有支持婦女職業(yè)發(fā)展的工作環(huán)境，還將婦女作為招聘和晉升的目標(biāo)對(duì)象。有些組織把注意力投向殘障員工，這是很好的人才來(lái)源。例如，在IBM公司，42%的殘障員工掌握有象營(yíng)銷、IT構(gòu)架和軟件工程這樣的關(guān)鍵技能。26通過(guò)仔細(xì)評(píng)估組織目前和未來(lái)的人才需要，人力資源能夠制定與公司商業(yè)目標(biāo)相一致的招聘和留存策略，因此而促進(jìn)了組織增長(zhǎng)和可持續(xù)性。接班人規(guī)劃管理在人力資本上投資需要慎重的規(guī)劃。在人才管理的大范圍內(nèi)，接班人規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是組織開(kāi)發(fā)和留住人才的重要商業(yè)戰(zhàn)略。正如《2005人力資本指數(shù)報(bào)告》中提到的，接班人規(guī)劃也是減少員工流失成本的重要策略之一。27雖然過(guò)去的接班人計(jì)劃把重點(diǎn)放在幾個(gè)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)角色上，但現(xiàn)在組織在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程的早期就開(kāi)始建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人規(guī)劃計(jì)劃。此外，根據(jù)SHRM《2006接班人規(guī)劃調(diào)查報(bào)告》，58%的組織擁有正式（29%）或非正式的（29%）接班人計(jì)劃，26%的公司打算制定一個(gè)計(jì)劃。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型組織（擁有500或以上員工）以及公營(yíng)或私營(yíng)盈利組織更有可能實(shí)施正式的接班人計(jì)劃。實(shí)施接班人計(jì)劃的責(zé)任各不相同，首當(dāng)其沖是人力資源部門，其后是資深管理層、總裁/首席行政官和首席營(yíng)運(yùn)官。但是，不是所有組織都上了制定接班人計(jì)劃的游行花車；16%的組織不打算這么做。原因各不相同，有公司說(shuō)，存在更加緊迫的問(wèn)題需要優(yōu)先處理，有些公司員工人數(shù)太少，而還有公司說(shuō)尚未考慮這個(gè)問(wèn)題，另外一些則說(shuō)，沒(méi)有來(lái)自資深管理層的支持。28與此同時(shí)，各種組織正在摸索如何最大程度地利用接班人規(guī)劃和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)管理、發(fā)展和留住人才。對(duì)于那些將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展視為人才管理議程一部分的企業(yè)，重要的是1）確定計(jì)劃的各個(gè)部分，如果合在一起，是否能讓組織更有競(jìng)爭(zhēng)力；2）評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)是否強(qiáng)化了公司希望別人所持有的公司觀念；以及3）評(píng)估員工是否認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃合理。例如，他們是否把這些計(jì)劃當(dāng)真？這些計(jì)劃的確影響商業(yè)決策嗎？29越來(lái)越多的組織切實(shí)實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)性進(jìn)程（參見(jiàn)圖4）。正如SHRM《2006人才管理調(diào)查報(bào)告》強(qiáng)調(diào)指出的，（根據(jù)60%實(shí)施人才計(jì)劃的組織，以及58%沒(méi)有實(shí)施人才計(jì)劃的組織的說(shuō)法），各組織預(yù)測(cè)今后三年中，他們的員工發(fā)展預(yù)算將增加。30顯然，員工發(fā)展被看成是對(duì)組織的穩(wěn)定和成長(zhǎng)至關(guān)重要的因素。生產(chǎn)消費(fèi)品的S.C.Johnson父子公司就是一個(gè)很好的例子。該公司應(yīng)用績(jī)效評(píng)估計(jì)劃發(fā)現(xiàn)可擔(dān)任管理和技術(shù)職位的脫穎而出的新星。采用評(píng)估晉升條件的360度反饋法來(lái)評(píng)估表現(xiàn)好的個(gè)人。公司有相應(yīng)的程序，可以為重要工作崗位找到具備了條件的替補(bǔ)人選。由于組織精心設(shè)計(jì)了人才發(fā)展策略，十個(gè)空缺職位中有九個(gè)在公司內(nèi)部就填補(bǔ)上了。31由于人力資源領(lǐng)導(dǎo)人為組織努力工作的緣故，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人規(guī)劃成了創(chuàng)造巨大商業(yè)價(jià)值的領(lǐng)域。量度商業(yè)影響力人才管理的度量指標(biāo)將人力資本投資與財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)管理學(xué)大師Huselid、Becker和Beatty的說(shuō)法，成功的勞動(dòng)力量化評(píng)估和管理面臨著三個(gè)重要的挑戰(zhàn)。首先，是“觀念挑戰(zhàn)”。意思是說(shuō)，全體經(jīng)理都真正懂得員工行為和能力如何推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施嗎？第二，“量度指標(biāo)挑戰(zhàn)”。也就是說(shuō)，是否成功找到了合適的勞動(dòng)力度量指標(biāo)（例如，員工文化、思維定式、領(lǐng)導(dǎo)力、能力與行為）?第三個(gè)挑戰(zhàn)是“實(shí)施挑戰(zhàn)”。具體地講，為了監(jiān)督進(jìn)展情況和傳遞人才管理計(jì)劃的戰(zhàn)略意圖，經(jīng)理是否有動(dòng)因使用這些數(shù)據(jù)，他們是否能夠得到和有沒(méi)有使用這些數(shù)據(jù)的能力？32人才管理的度量指標(biāo)正在發(fā)展演化。隨著各個(gè)組織越來(lái)越關(guān)注人才管理戰(zhàn)略，他們?cè)趯で竽軌蛴行?shí)施這些計(jì)劃并量化評(píng)估其商業(yè)影響力的方法。許多公司正在開(kāi)始把人才管理包括在他們的儀表板或計(jì)分卡中。例如，銀行和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)匯豐銀行使用的平衡計(jì)分卡中，人才管理列在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)項(xiàng)下。計(jì)分卡通過(guò)將人才管理與目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條清楚的“視線”。量度指標(biāo)可能包括員工調(diào)查結(jié)果、員工流動(dòng)（比如人才庫(kù)）和外派員工人數(shù)（臨時(shí)任務(wù)）等因素。33公司也設(shè)立自己的量化評(píng)估指標(biāo)來(lái)適應(yīng)組織文化。例如，Pfize公司制定了三個(gè)主要的人才管理目標(biāo)：得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和傳遞管道、健全的人才管理程序、發(fā)展的人才觀和價(jià)值觀，以及相應(yīng)的動(dòng)力和量化評(píng)估指標(biāo)。用來(lái)評(píng)估人才管理程序健全性的一個(gè)量度指標(biāo)是，制定有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的擔(dān)任重要職位人員百分比。34全球化妝品公司雅芳，就是一個(gè)改造人才管理系統(tǒng)的例子，該公司轉(zhuǎn)變了看待人才的方式，也因此相應(yīng)地改變了公司利用技術(shù)的方式。要回應(yīng)四個(gè)重要問(wèn)題，需要進(jìn)行這種改造：1）是否有必需的員工支持力量來(lái)從人員上促進(jìn)組織的成長(zhǎng)和改造計(jì)劃；2）世界級(jí)的人才在擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)嗎；3）如何提高人才“點(diǎn)擊率”；以及4）公司在何時(shí)何地培養(yǎng)或延攬人才？這種改造的核心是從“人才推介”模式（例如，經(jīng)理推薦一位員工擔(dān)任某個(gè)職務(wù)）轉(zhuǎn)變?yōu)楦陀^更規(guī)范的人才管理方法。由于這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，通過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式來(lái)更準(zhǔn)確地確定人才擔(dān)任各種不同職位的適應(yīng)性，人才能夠獲得客觀的評(píng)價(jià)。要能夠確定人才在組織的哪個(gè)部門，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)就需要囊括所有員工的個(gè)人資料，而且能夠定期更新。因此，組織能夠在人才問(wèn)題上，制定更多以數(shù)據(jù)為根據(jù)的決策。35包含和跟蹤人才管理戰(zhàn)略的人才管理技術(shù)開(kāi)始日益涌現(xiàn)出來(lái)。將所有相關(guān)數(shù)據(jù)集合在一處的數(shù)據(jù)庫(kù)的使用，讓人員招聘節(jié)省了大量時(shí)間，比如，它能夠快速網(wǎng)羅到人才填補(bǔ)空缺職位。但是，何種人才管理技術(shù)項(xiàng)目才是最適合其目前和未來(lái)需要的呢？建議組織要慎重加以評(píng)估。。有些供應(yīng)商將人才管理解決方案包括在他們的人力資源套件之中。戰(zhàn)略人才管理軟件可以協(xié)助管理勞動(dòng)力技術(shù)與才能（時(shí)薪、月薪和臨時(shí)工資）、人口學(xué)資料、職業(yè)規(guī)劃、員工留存計(jì)劃、勞動(dòng)力與接班人規(guī)劃以及績(jī)效和學(xué)習(xí)管理。雖然幾乎沒(méi)有供應(yīng)商能在一個(gè)套件中提供所有這些選擇，但了解該軟件能否與其它系統(tǒng)整合卻是相當(dāng)重要的。36不過(guò)，在技術(shù)系統(tǒng)對(duì)人才管理的價(jià)值問(wèn)題上，意見(jiàn)各不相同。全球人才管理面臨的挑戰(zhàn)爭(zhēng)奪熟練工人的全球競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；世界范圍內(nèi)的許多雇主都在經(jīng)歷人才短缺問(wèn)題。一項(xiàng)對(duì)23個(gè)國(guó)家的將近33,000名雇主的調(diào)查顯示，40%的雇主都在拼命搜尋合格人選。37由于貿(mào)易政策的自由化，跨國(guó)公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)以及相應(yīng)的全球供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)，不斷加深的全球化帶來(lái)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)和文化方面的挑戰(zhàn)。此外，現(xiàn)在人才的出現(xiàn)也呈現(xiàn)出多種形式，從跨境的移民（臨時(shí)或者正在尋找新居的人）到正在攻讀學(xué)位的學(xué)生和外派經(jīng)理人員到旅游者、難民和商務(wù)旅行者等。因此，對(duì)技能的需求迫使各國(guó)竭力制定政策來(lái)吸引具有人際交流和技術(shù)才能的人才，以支持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、留住人才乃至扭轉(zhuǎn)人才外流趨勢(shì)。例如，在“逆向人才流失”效應(yīng)中，中國(guó)和印度鼓勵(lì)他們受過(guò)教育的國(guó)民回國(guó)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)工作空缺。38因此，對(duì)人才的需要造成了國(guó)與間之間的人才流動(dòng)。美國(guó)依賴外國(guó)人才，某些領(lǐng)域尤其如此。例如，美國(guó)大學(xué)造就的科學(xué)和工程畢業(yè)生數(shù)量不足，到2010年，美國(guó)科學(xué)家和工程師中將有25%達(dá)到退休年齡。舉一個(gè)反應(yīng)這種變遷的例子，2000年全部美國(guó)科學(xué)與工程職位中，22%由外國(guó)出生的專業(yè)人士擔(dān)任，這一比率比1990年的14%上升了。39相比之下，像中國(guó)和印度這樣的國(guó)家，在科學(xué)、工程和技術(shù)方面卻是人才濟(jì)濟(jì)。中國(guó)每年有350,000名大學(xué)畢業(yè)的工程師，印度的數(shù)字是120,000名，而相比之下美國(guó)只有63,000名。40此外，對(duì)外國(guó)出生的人才的需求，可以從這樣的事實(shí)中得到進(jìn)一步的證實(shí)：根據(jù)美國(guó)移民政策，現(xiàn)有H-1B簽證的數(shù)量限額總是在申請(qǐng)截止日期前好幾個(gè)月就用罄。顯然，對(duì)于長(zhǎng)期增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，能夠吸引和保住人才越來(lái)越重要。管理全球人才為可持續(xù)性和增長(zhǎng)具有挑戰(zhàn)性和重大意義。例如，最近一項(xiàng)對(duì)全球化公司的研究提到，公司關(guān)注能夠在全球商業(yè)環(huán)境中游刃自如的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)問(wèn)題。研究中的主要發(fā)現(xiàn)顯示，全球人才管理（GTM）成功最重要的決定因素是首席行政官、董事會(huì)和GTM領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才管理活動(dòng)的參與程度。例如，首席行政官們平均要花16%的時(shí)間用于有關(guān)全球人才管理的公開(kāi)演講、輔導(dǎo)高潛質(zhì)員工、參加人才審議和審批接班人計(jì)劃。46%的公司的董事參與重點(diǎn)員工的評(píng)估工作，而39%的公司中，董事當(dāng)年會(huì)見(jiàn)了高潛質(zhì)員工。41組織在跟隨發(fā)展全球人力資源政策和實(shí)踐潮流的同時(shí)，也在著手制定全球人才管理程序。例如，在全球芯片制造商英特爾公司，人力資源部門利用一項(xiàng)人才管理計(jì)劃和與管理層合作來(lái)評(píng)估勞動(dòng)力需要。42研究表明，在績(jī)效管理、高潛質(zhì)員工領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，組織重視擁有全球性框架，具體地說(shuō)，以一種共同語(yǔ)言和結(jié)構(gòu)為中心的框架。但是，在為招聘設(shè)計(jì)共同框架問(wèn)題上，卻幾乎沒(méi)有取得一致意見(jiàn)。43人才管理的最新研究對(duì)人才管理的研究揭示了若干共同主題。首先，對(duì)人才管理的重視迫使公司認(rèn)識(shí)到并評(píng)估他們的員工才能以及現(xiàn)在和將來(lái)的人才需要。第二，懂得人才管理商業(yè)案例的組織成功地將人才管理和組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，并在提高了的員工績(jī)效中獲得好處。第三，組織在尋求有效途徑，量化評(píng)估人才并確定其對(duì)財(cái)務(wù)底線的影響力。2005TalentManagementStrategiesSurvey《2005人才管理策略調(diào)查》44

根據(jù)這一研究，43%的公司認(rèn)為關(guān)鍵人才的留存率是對(duì)企業(yè)影響最大的問(wèn)題。此外，72%的組織擔(dān)心，新招員工因?yàn)榧寄懿蛔銜?huì)對(duì)財(cái)務(wù)底線產(chǎn)生負(fù)面影響。這項(xiàng)研究強(qiáng)調(diào)指出，隨著2008年嬰兒潮一代到了62歲和技術(shù)上差距的擴(kuò)大，即將到來(lái)的人才危機(jī)會(huì)很快成為對(duì)全球各種產(chǎn)業(yè)的威脅。例如，33%的公司說(shuō)，他們11%的勞動(dòng)力可能在未來(lái)兩三年內(nèi)退休。對(duì)于31%的公司來(lái)說(shuō)，退休問(wèn)題和隨之而來(lái)的技能短缺問(wèn)題已經(jīng)放到董事會(huì)會(huì)議桌上討論了。但是，只有50%的組織掌握了未來(lái)所需關(guān)鍵技能的確定清單。TheHigh-PerformanceWorkforceStudy2004《2004高績(jī)效勞動(dòng)力研究》45

調(diào)查了六個(gè)國(guó)家一五個(gè)以上行業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人員。這些發(fā)現(xiàn)揭示出大幅度改善勞動(dòng)力績(jī)效的六種措施對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)良多。第一種措施是由技術(shù)支持的人才管理正式程序，讓組織能夠客觀評(píng)估員工技能和才智，并為空缺職位快速找到最佳候選人。SurveyofGlobalTalentManagementPractices《全球人才管理實(shí)踐調(diào)查》46

該調(diào)查探索了跨國(guó)公司（MNCs）的全球人才管理實(shí)踐，重點(diǎn)放在找到和全球范圍內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的作業(yè)程序。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，找到人才并提高高潛質(zhì)人選可見(jiàn)度的最有效方法，就是將評(píng)估過(guò)程變成開(kāi)放和坦率的討論。但是，并不是所有的跨國(guó)公司都在同樣的層次上考慮這些討論；80%的美國(guó)公司把人才評(píng)審會(huì)議看作是開(kāi)放和坦率的會(huì)議，而只有55%的歐洲公司這么看。許多跨國(guó)公司的人才庫(kù)明確彰顯了他們尋求和鼓勵(lì)多元化的態(tài)度。發(fā)展規(guī)劃中最關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)，是能為高潛質(zhì)人選提供廣闊的組織視角、可見(jiàn)度和他們?cè)诓皇煜ゎI(lǐng)域工作（例如，參加全球任務(wù)組、兩到三年的國(guó)際派遣任務(wù)、獲邀參加重大會(huì)議）的那些經(jīng)驗(yàn)。HowLeadingOrganizationsManageTalent《領(lǐng)先組織如何管理人才》47

通過(guò)對(duì)各種不同行業(yè)大公司雇主的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人的深入訪談，該研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先的公司將吸引、聘用和保住雇員當(dāng)作是戰(zhàn)略性商業(yè)大事來(lái)抓。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)向全體員工清楚傳達(dá)商業(yè)戰(zhàn)略并解釋人們?cè)趫?zhí)行該戰(zhàn)略時(shí)發(fā)揮什么樣的作用。高效的領(lǐng)導(dǎo)人清楚地懂得在他們的組織中，什么是價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力，什么在激勵(lì)他們的顧客和未來(lái)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。許多公司制定了人才管理量度指標(biāo)，并將之納入平衡計(jì)分卡來(lái)支持業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的量度評(píng)估。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，經(jīng)理們負(fù)責(zé)有關(guān)員工留存和為高潛質(zhì)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)的工作。展望未來(lái)能夠預(yù)測(cè)到勞動(dòng)力變化并且能夠以低成本獲得人才，是下一代人才管理的關(guān)鍵所在。預(yù)測(cè)性員工監(jiān)控能夠帶來(lái)有效的戰(zhàn)略人才決策。靈活的人才發(fā)掘方式、量身訂制和個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)制度、分權(quán)而有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力、統(tǒng)一而有人情味的職場(chǎng)文化等因素對(duì)成功的人才管理將是至關(guān)重要的問(wèn)題。公司將越來(lái)越多地利用不同類型的雇傭關(guān)系、而非標(biāo)準(zhǔn)化雇傭模式的形勢(shì)將繼續(xù)發(fā)展演進(jìn)。免中介雇傭關(guān)系——按照需要以合同制找到最佳人才——將變得更常見(jiàn)。為了從熟練員工的知識(shí)、技能和組織記憶中受惠，分階段的退休制度將會(huì)流行開(kāi)來(lái)。讓員工特別是讓下一代員工一直參與進(jìn)來(lái)，可能需要人力資源部門重新設(shè)計(jì)工作周制度、福利組合和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。48情景模擬規(guī)劃和人才匹配數(shù)據(jù)庫(kù)將成為基本的規(guī)劃工具?？傊?，要在全球化經(jīng)濟(jì)中保持卓越不凡的商業(yè)成效，組織就要重新思考和重新制定他們的人才管理方法。卓有成效的人才管理需要強(qiáng)大的參與式領(lǐng)導(dǎo)力、組織化采購(gòu)、員工參與和帶人才管理量度指標(biāo)的職場(chǎng)計(jì)分卡。掌握了人才管理的公司將在未來(lái)若干年的勞動(dòng)力績(jī)效方面處于長(zhǎng)期增長(zhǎng)的有利地位。TOC\o"1-3"\h\z開(kāi)放型人才，經(jīng)驗(yàn)不重要 3專業(yè)化聘人 3文化融合力優(yōu)先 3讓尺度給工作快樂(lè) 3重視智慧因素 4留住關(guān)鍵員工 4用能力而不用完人 4管理的特質(zhì) 4管理是挑戰(zhàn)者 5精通業(yè)務(wù) 5認(rèn)識(shí)自我 5有效溝通變革的十條忠告 5用創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)工作快樂(lè) 6將工作標(biāo)準(zhǔn)化 6管理的本質(zhì)就是控制 6進(jìn)行追蹤監(jiān)控 6如何在展會(huì)上羸得訂單 7從原始資料中判斷 7讓員工的申辯來(lái)反饋批評(píng) 7全方位交流 7員工辭職時(shí)該問(wèn)的問(wèn)題 8構(gòu)筑溝通的機(jī)制 8拜托不是命令 8讓外部人員參與討論 8選擇正直的銷售人員 8指令精確充分溝通 9富有成效的反饋 9用相互競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)士氣 9六步聯(lián)合法 9你是員工的鏡子 10讓員工給出意見(jiàn) 10三明治效應(yīng) 10調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 11網(wǎng)絡(luò)式組織 11提高員工產(chǎn)量的四種工作設(shè)計(jì) 11建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 11拒絕“親近者” 12加快收款的方法 12打破小圈子 12有效授權(quán) 12權(quán)力權(quán)威 13在員工沖突中當(dāng)裁判 13建立良好的工作環(huán)境 13調(diào)整管理的方式 14讓人人都有機(jī)會(huì)發(fā)展 14將文化觀融入員工心靈 14讓培訓(xùn)成為習(xí)慣 14關(guān)愛(ài)獲得無(wú)限回報(bào) 15管理聆聽(tīng)員工 15如何闖過(guò)三道關(guān)口 15開(kāi)放型人才，經(jīng)驗(yàn)不重要選擇開(kāi)放型人才，經(jīng)驗(yàn)不重要。很多管理人員先人的時(shí)候喜歡強(qiáng)調(diào)“經(jīng)驗(yàn)”。的確，良好的經(jīng)驗(yàn)可以保證只要主管人員指定一個(gè)方向，有經(jīng)驗(yàn)的員工通常不會(huì)偏離“軌道”。經(jīng)驗(yàn)也意味著手腳被束縛。思維展不開(kāi)，停留在過(guò)去成功的歷史中，沿用舊的辦法，形成一種惰性。因此開(kāi)放型人才的價(jià)值日漸顯現(xiàn)出來(lái)。他們思維活躍，不一定有經(jīng)驗(yàn)，但是他們能不斷地思索，不斷點(diǎn)燃新點(diǎn)子。他們知道面廣，思維發(fā)散，一個(gè)占可以向多個(gè)方向觸發(fā)靈感。在親經(jīng)濟(jì)時(shí)代，他們的價(jià)值就是用全新的思維迎接新的挑戰(zhàn)，引領(lǐng)時(shí)代潮流——而不是跟隨別人。甚至有些企業(yè)招人原則是要沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，必須個(gè)性中具備沖擊性，他們認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，沒(méi)有事做不了，如果公司的策略對(duì)了，結(jié)合公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，在一張白紙上容易畫出美麗的圖案。專業(yè)化聘人聘人，識(shí)別人的重要性不僅僅是放在公司戰(zhàn)略的位置去考慮的，更不是停留在紙面上。在全面競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)日益模仿以至同化的年代。除了薪金、機(jī)會(huì)等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，招聘過(guò)程本身也是當(dāng)今企業(yè)人力競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀的管理人員把招聘作為重要業(yè)務(wù)。進(jìn)行專業(yè)化招聘就變得非常必須。專業(yè)化的招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、訓(xùn)練招聘人員、招聘延伸和尊重并聽(tīng)取應(yīng)聘者意見(jiàn)。在招聘時(shí)考慮應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，需要有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和專業(yè)精神，對(duì)工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應(yīng)。文化融合力優(yōu)先招聘的員工如果沒(méi)有融進(jìn)組織文化中去，通常這樣的員工很認(rèn)同組織的價(jià)值觀，無(wú)法跟其他成員成為朋友，不能在工作中形成默契。這樣的員工不能被有效激勵(lì)，他們會(huì)認(rèn)為自己得不到重視，因?yàn)樗麄兊玫降脑u(píng)估總是偏低——即使是完成的工作是一樣的，他們就會(huì)去尋找別的能夠使自己被認(rèn)同和贊美的工作。因此，工作績(jī)效的評(píng)估與組織文件息息相關(guān)。一個(gè)適應(yīng)了組織文件的員工評(píng)估總是比較高，反之則低。讓尺度給工作快樂(lè)如果有衡量工作結(jié)果的明確尺度，工作就會(huì)變成一件更加有趣的游戲。如果你想讓屬下興趣盎然地進(jìn)行工作，就應(yīng)該教導(dǎo)屬下如何評(píng)價(jià)自己的工作。一般認(rèn)為，直接涉及生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)工作是比較容易進(jìn)行衡量的，而管理間接業(yè)務(wù)或服務(wù)性業(yè)務(wù)則不大容易做到。其實(shí)并非如此，評(píng)價(jià)自己工作的尺度并非只有一種，而是多種多樣的。工作同競(jìng)賽。不同的打分方式?jīng)]有一定的標(biāo)準(zhǔn)，必須經(jīng)由自己研究設(shè)計(jì)出一套評(píng)價(jià)工作的方法。這種研究設(shè)計(jì)本身就是一件充滿樂(lè)趣的事。造成人員對(duì)不工作不感興趣的原因，常常不在工作本身，而是因?yàn)闆](méi)有制定出評(píng)價(jià)自己工作的打分方法。重視智慧因素英國(guó)哲學(xué)家波蘭尼有一個(gè)著名的觀點(diǎn)：“我們所知道的多于我們所能言傳的”。這是一個(gè)既有廣泛共識(shí)又易被大家忽略的命題。因此，選聘人才應(yīng)該注意考察解決實(shí)際問(wèn)題的能力。而不是被一些表面的東西所迷惑。智慧在任何時(shí)候都是最關(guān)鍵。知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以啟發(fā)智慧，但是代替不了智慧。專家與學(xué)院派人才如果能夠解決實(shí)際問(wèn)題才能成為我們所用的人才。所以，考核時(shí)應(yīng)偏重智慧和實(shí)際解決問(wèn)題的能力，通過(guò)模擬的實(shí)際情景來(lái)觀察應(yīng)征者的智慧和應(yīng)變能力是很多500強(qiáng)優(yōu)秀公司的普遍做法。留住關(guān)鍵員工企業(yè)是否能有效保留信的關(guān)鍵人才，將是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的前提，因?yàn)殛P(guān)鍵人才是一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的前提，因?yàn)殛P(guān)鍵人才是一個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而根據(jù)二八原則，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造的。如果您以同樣的方式對(duì)待所有的員工，那這20%的關(guān)鍵員工中的不少遲早會(huì)離你而去。薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段，是公司經(jīng)營(yíng)成功的影響要素。關(guān)鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，有時(shí)甚至決定企業(yè)的生死存亡，決定了對(duì)關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長(zhǎng)期薪酬方案。現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。在制訂薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。用能力而不用完人有些管理者總是在試圖尋找完美無(wú)缺的員工，他們眼中完美員工的形象總是品質(zhì)、學(xué)識(shí)、能力、身體、團(tuán)體適應(yīng)能力都是完美和一流的。他們求全責(zé)備，很難有人合乎他們的要求。他們招聘來(lái)的人，往往是“全能型”的，沒(méi)有明顯的弱點(diǎn)。但卻不是專業(yè)型的。這些人在完成具體的工作時(shí)不如那些在某個(gè)方面有優(yōu)勢(shì)而又?jǐn)[對(duì)了位置的人發(fā)揮得更好。優(yōu)秀管理者知道，完人的標(biāo)準(zhǔn)也是在變化時(shí)，工業(yè)時(shí)代標(biāo)準(zhǔn)的完人，可能成為信息時(shí)代的廢人；對(duì)工業(yè)時(shí)代來(lái)說(shuō)“變態(tài)”的，對(duì)信息時(shí)代來(lái)說(shuō)可能是“優(yōu)異”的。所以他們?cè)谟萌藭r(shí)，并不總是盯住員工的缺點(diǎn)，要去“消除”它；優(yōu)秀的主管的能力是能夠?qū)o(wú)關(guān)緊要的缺點(diǎn)視而不見(jiàn)，他們專注于員工的特長(zhǎng)，并且最大限度地發(fā)揮它。管理的特質(zhì)管理類型紛繁復(fù)雜，不同的管理的行為方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不同。然而優(yōu)秀的管理者問(wèn)題具有共同的氣質(zhì)和能力。領(lǐng)導(dǎo)成功由很多要素組成，但成功領(lǐng)導(dǎo)的版圖必然有很多能力和素質(zhì)拼貼而成。集思廣益妥善利用員工的智慧、集思廣益達(dá)成決定，是主管最有利的武器。尤其是影響整個(gè)公司的決定，常常需要顧及各部門的需求。有效的主管善于征求員工的意見(jiàn)，再作決定，以免獨(dú)斷獨(dú)行地決策，讓員工不理解，產(chǎn)生抗拒心理。求知欲和魄力，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有了解一切的意愿，應(yīng)該盡量多地學(xué)習(xí)，應(yīng)該樂(lè)于冒險(xiǎn)，樂(lè)于嘗試新的事情。他不應(yīng)該因?yàn)槭《鴵?dān)憂，相反，他應(yīng)該歡迎失誤，應(yīng)該知道錯(cuò)誤和失敗可以教會(huì)他很多東西。在逆境中學(xué)習(xí)也是一再重復(fù)的主題。管理是挑戰(zhàn)者變化不以人們的愛(ài)好而到來(lái)。很多人痛恨變革，迷戀在過(guò)去的成功和安逸中，抗拒變化。但是，優(yōu)秀者歡迎改變。主動(dòng)適應(yīng)改變，在改變中發(fā)展自己。出色的管理者就應(yīng)該是變革的迎接者。要成為優(yōu)秀管理就意味著自己必須在大多數(shù)時(shí)間遠(yuǎn)離安逸穩(wěn)定的狀況。事實(shí)證明，這種挑戰(zhàn)變革的意志力，是管理最重要的特質(zhì)之一。固步自封不應(yīng)是管理者所應(yīng)該有的，管理的方法一定也要隨著組織環(huán)境的變化做相應(yīng)的改革，一味地用以前的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決所有的問(wèn)題只會(huì)陷入管理的泥淖中。精通業(yè)務(wù)精通業(yè)務(wù)：成功管理者的路徑。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者熟悉業(yè)務(wù)與否并不重要，技術(shù)官僚成為一種貶義詞。確實(shí)，很多成功的管理并不是相關(guān)業(yè)務(wù)的內(nèi)行。但是，即使是非業(yè)務(wù)專家從事的管理工作，成為一個(gè)業(yè)務(wù)精通者也是他們必須的選擇。管理者最好是內(nèi)行，而且一流的管理最好是這個(gè)領(lǐng)域最有造詣的專家。因?yàn)榫I(yè)務(wù)意味著可以進(jìn)行良好的溝通，可以進(jìn)行精確的評(píng)估，可以讓團(tuán)隊(duì)里的人信服。管理者精通業(yè)務(wù)還可以設(shè)定有效的目標(biāo)，控制業(yè)務(wù)進(jìn)展，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和鼓舞。一個(gè)業(yè)務(wù)精通的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工充滿信心。認(rèn)識(shí)自我認(rèn)識(shí)自己是管理所面臨的最艱巨的任務(wù)。如果管理不了解自己，不了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不知道自己要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)和為什么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任制，管理者是不可能取得真正的成功的。廣開(kāi)言路自我這句鐫刻在古希臘戴爾菲城那種神廟里唯一的碑銘，尤如一把千年不熄的火炬，表達(dá)了做人類不符合的內(nèi)在要求和至高無(wú)上的思考命題。尼采曾說(shuō)：“聰明的人只要能認(rèn)識(shí)自己，便什么也舉失去”。管理者應(yīng)該充分了解自己，并能發(fā)揮長(zhǎng)處，克服缺點(diǎn)。有效溝通變革的十條忠告企業(yè)在計(jì)劃、宣布、實(shí)施和溝通變革時(shí)，需要的策略遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止十條忠告，下面十條卻非常關(guān)鍵：世上沒(méi)有完美的溝通變革的方法，因?yàn)楦淖內(nèi)藗兊男袨楹烷L(zhǎng)期習(xí)慣總是難以令人愉快。問(wèn)自己確實(shí)需要哪些改變及為什么。即從改變的初衷，又從溝通的需要考慮，應(yīng)明確到底要取得什么樣的結(jié)果。在變革開(kāi)始的時(shí)候，就讓溝通專家加入進(jìn)來(lái)，而不是在出了問(wèn)題后。與員工充分分享所有信息，“人們不害怕變革，而害怕不知情”。數(shù)量重要，但質(zhì)量和持續(xù)性更關(guān)鍵。不要低估變革所需要的時(shí)間。有效的溝通來(lái)自不同的渠道和多種策略。不要將展望、計(jì)劃和無(wú)數(shù)的演示文件程序等同全部的溝通工作。要給員工溝通的機(jī)會(huì)，讓他們提任何問(wèn)題和表達(dá)各種擔(dān)心，直到他們得到滿意的解答。用創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)工作快樂(lè)成功的管理離不開(kāi)讓員工愉快的工作?？鞓?lè)工作才能調(diào)動(dòng)員工的動(dòng)能，才能實(shí)現(xiàn)有效管理，我們不能想象一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是毫無(wú)激情卻能夠創(chuàng)造奇跡。單調(diào)與枯燥是工作的大敵，簡(jiǎn)單與重復(fù)總是讓人昏睡重重。大多數(shù)人喜歡做一些具有挑戰(zhàn)性的工作，工作越是變化，有很多種可能，越能激起他們的斗志。盡管有些員工對(duì)平穩(wěn)的工作情有獨(dú)鐘，他們不喜歡變革，做總喜歡循規(guī)蹈矩，但他們對(duì)工作程序本身的變化總是興致勃勃。身為管理應(yīng)該把握員工的性格、興趣和愛(ài)好。如果他們喜歡挑戰(zhàn)性的工作，那就應(yīng)該分派一些比較復(fù)雜的工作，讓他們從中得到快樂(lè)，從創(chuàng)造中找到成就感。將工作標(biāo)準(zhǔn)化將工作標(biāo)準(zhǔn)化意味著把工作步驟清楚描繪出來(lái)把職位的職責(zé)清晰表達(dá)，把工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)工作需要的材料廠、人力等資源盡可能有效地用數(shù)字計(jì)算出來(lái)。把目前參差不齊、尚不統(tǒng)一的各種式樣或規(guī)格的部件、工作處理方法等統(tǒng)一成最完善的體系形式。標(biāo)準(zhǔn)化意義在于管理員工有了清晰的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，管理者可以比較這個(gè)員工和他的前任在進(jìn)度上的情況，也可以橫向勾畫出不同員工之間的工作成果。這樣，管理就可以對(duì)員工行為心中有數(shù)，可以對(duì)落后的員工進(jìn)行幫助，可以幫他分析出哪些方面需要改善。管理的本質(zhì)就是控制管理從根本來(lái)說(shuō)濁對(duì)人本身以及工作進(jìn)行控制。設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的三點(diǎn)要求是：客觀、精確、適度。管理不能籠統(tǒng)地說(shuō)“公司希望成本得到令人滿意的壓縮”。還要對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展和業(yè)績(jī)。一個(gè)精明的主管并不僅僅按控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工過(guò)去做過(guò)什么，他要能事先察覺(jué)偏差可能發(fā)生在什么地方。著手建立自己組織的控制系統(tǒng)，可能標(biāo)志著管理者管理員工能力的突破。進(jìn)行追蹤監(jiān)控管理者對(duì)員工賦予責(zé)任之后，并不意味著可以直接等待結(jié)果。當(dāng)你等到結(jié)果已經(jīng)出來(lái)而且很糟糕的時(shí)候，你已經(jīng)晚了。要讓員工知道你在關(guān)注他，你很需要了解事件的進(jìn)展，你可以在進(jìn)展受到阻礙時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。這是賦予員工責(zé)任感的辦法。進(jìn)行追蹤和監(jiān)控是最起碼的管理，即使是授權(quán)給最信任、最優(yōu)秀的員工，追蹤和臨近也是必要的。命令追蹤有兩種方式：管理者發(fā)布工作任務(wù)后的一定時(shí)期，主動(dòng)觀察工作任務(wù)執(zhí)行的狀況。管理在提交任務(wù)的同時(shí)與下屬商定，命令下達(dá)后，下屬應(yīng)當(dāng)定期描述命令執(zhí)行狀況的說(shuō)明。如何在展會(huì)上羸得訂單作為廠家，我們希望通過(guò)參加專業(yè)展會(huì)，宣傳自己的產(chǎn)品，尋找客戶。但是同行眾多，買家對(duì)產(chǎn)品也非常熟悉。要取得良好的效果，他必須考慮整修銷售過(guò)程，而不僅僅是品牌的差異。這里有一個(gè)問(wèn)題清單：前期策略。展會(huì)前你是否嘗試邀請(qǐng)10到20個(gè)潛在的高端客戶到你的展臺(tái)參觀？是否準(zhǔn)備了獨(dú)特的產(chǎn)品作為禮物贈(zèng)給你邀請(qǐng)的10到20位客戶？展會(huì)上的策略。在展會(huì)上，是否有經(jīng)過(guò)高級(jí)培訓(xùn)的員工負(fù)責(zé)爭(zhēng)取和潛在的客戶預(yù)約。在展會(huì)后的4到5天內(nèi)面談或電話接洽？展會(huì)的每一天在結(jié)束時(shí)你是否立刻跟蹤服務(wù)、確?？蛻艋氐剿麄兊霓k公室時(shí)，已經(jīng)有你們的產(chǎn)品的一份樣品在等著他們。跟蹤服務(wù)。是否保持聯(lián)系人的統(tǒng)一以方便潛在客戶以后的聯(lián)系？在展會(huì)上，確保每個(gè)人遞給客戶的名片都是統(tǒng)一樣式的。從原始資料中判斷在“事實(shí)”上與員工發(fā)生爭(zhēng)論是不聰明的，如果你認(rèn)為工作進(jìn)展“很糟糕”，而員工認(rèn)為工作進(jìn)展“不錯(cuò)”。這將是很失風(fēng)度的一件事。其實(shí)，你要到財(cái)務(wù)部門、銷售部門、行政部門等地方獲取能夠用于證明工作進(jìn)展情況的數(shù)據(jù)。查閱原始資料是合理的管理方式。原始資料告訴你事情的真實(shí)，向員工要原始資料可以判斷他們的工作是否誠(chéng)實(shí)，但又合適的保留了他們的面子，使他們知道你很認(rèn)真，敷衍你是沒(méi)有效果的。讓員工的申辯來(lái)反饋批評(píng)任何一個(gè)人都會(huì)有作錯(cuò)事情的時(shí)候，可能是因?yàn)樽罱那椴缓?。也可能是為了公司其他利益。這時(shí)候，如果主管在對(duì)情況并不了解的情況下輕易下結(jié)論，對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)和處罰，往往就是將員工推向反抗的地位，使這位員工成為管理的一個(gè)不解之結(jié)。所以批評(píng)必須顧及被批評(píng)者的感受和批評(píng)的真實(shí)目的，批評(píng)是為了糾正不正確的行為，是為了讓當(dāng)事人和其他人不犯同樣的錯(cuò)誤。所以批評(píng)有很多種方式。而批評(píng)之前必須弄清事實(shí)的真相，讓員工有申述的機(jī)會(huì)是了解事實(shí)真相的有效辦法。很多時(shí)候你可以在部屬的回答中找到問(wèn)題的答案和解決的方法。全方位交流許多管理者總是錯(cuò)誤地保守信息，拒絕與員工共享。他們覺(jué)得，保守這些信息就可以使他們看上去比員工顯得更加精明和淵博。這是非常錯(cuò)誤的！你作為管理者是否愿顯得聰明，取決于你的員工是怎樣的人。如果沒(méi)有獲得你本應(yīng)提供給他們的信息，那些受你領(lǐng)導(dǎo)的人就可能犯錯(cuò)誤，表現(xiàn)不佳。其結(jié)果是，你的日子比他們更難過(guò)。這是因?yàn)?，?duì)機(jī)構(gòu)所作所為負(fù)責(zé)的只能是你，而不是其他人。在一個(gè)提供全方位交流的組織里，不管是董事長(zhǎng)、經(jīng)理人，還是普通工作人員，都對(duì)組織里的情況很清楚。通過(guò)各種渠道，信息自由流通，暢行無(wú)阻。這咱組織僅是讓人向往的，而且往往是最富有戰(zhàn)斗力的。員工辭職時(shí)該問(wèn)的問(wèn)題很多企業(yè)在員工辭職時(shí)，都要人力資源部主管與辭職的員工進(jìn)行一次談話，以讓公司弄清員工辭職的真正原因。這時(shí)候應(yīng)該提哪些問(wèn)題呢？有關(guān)專家建議，為了避免辭職人員找一些虛假或誤導(dǎo)性的理由，在談話中不要直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)：“你為什么要走”，可以先問(wèn)一些工作或管理方面的問(wèn)題，比如：對(duì)于你的工作，你最喜歡什么，最不喜歡什么，怎么看待你在公司所取得的進(jìn)步，你以為公司的工資福利如何，人覺(jué)得部門領(lǐng)導(dǎo)的工作方法怎么樣，你是怎么看待他的，你覺(jué)得你的上司有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？如果辭職員工已接受了另一家公司的工作，你可以問(wèn)他：“親工作為你提供什么特殊優(yōu)惠使你放棄這里的工作？”答案可以直接反映出你公司在哪些方面不能滿足他們的要求、目標(biāo)和期望。構(gòu)筑溝通的機(jī)制很多領(lǐng)導(dǎo)者清楚溝通的重要性，但卻不會(huì)溝通，或者說(shuō)，他們并沒(méi)有形成溝通的體系。在一個(gè)形成了有效溝通的體系的組織里，溝通不是零散的，也不是隨機(jī)的，而是以一種經(jīng)常性機(jī)制貫穿在組織的全過(guò)程中。公司的“員工意見(jiàn)溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則上的，凡是個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了該公司的股票，他就有權(quán)知道該公司完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告；凡是本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為三個(gè)部門：?jiǎn)T工大會(huì)、每年主辦的主管會(huì)報(bào)以及每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議。拜托不是命令管理的真理在于，我們其實(shí)并不是在進(jìn)行“管理”。管理者和員工不僅工作之外是絕對(duì)平等的，即使是工作中，管理者與員工的關(guān)系也只是委托與被委托的關(guān)系。委托一件事，如果用拜托的語(yǔ)氣進(jìn)行激勵(lì)，會(huì)使員工感受到責(zé)任。因此，命令的口氣、以尊長(zhǎng)的身份來(lái)行使權(quán)力以及目空一切的作風(fēng)對(duì)管理來(lái)說(shuō)絕對(duì)有害，員工的自尊心將受到傷害，組織的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，更重要的是，你和員工的距離在拉遠(yuǎn)，他不會(huì)把你當(dāng)朋友看，只是將你當(dāng)成一位無(wú)法親近的上司而已。記住，要讓員工尊重，靠的不是裝腔作勢(shì)的命令，而是尊敬的說(shuō)一聲：“拜托！”讓外部人員參與討論在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，由于文化一致，管理理念相近，員工的思維常常接近，所以在思考問(wèn)題的時(shí)候容易僵化和模式化。而且在一個(gè)自由氣氛不是很濃厚的團(tuán)隊(duì)，員工在討論時(shí)容易保留意見(jiàn)。避免模式合理化的好辦法是尋找“外部”的人員參與討論，外部人員或許能提供更開(kāi)放性的意見(jiàn)，可以提供一種更新的思路，而且外部售貨員能夠暢所欲言，無(wú)所保留。當(dāng)然，“外部”并不是完全是“外部”，而是相關(guān)的部門。選擇正直的銷售人員銷售人員為人正直是十分必要的，尤其是面對(duì)謹(jǐn)慎的客戶的時(shí)候。問(wèn)題在于如何挑選正直的銷售人員？合格的銷售人員要充滿自信，但不驕傲。自信。這個(gè)人微笑嗎？他有干勁和熱情嗎？他能控制自己的情緒嗎？他為自己的成績(jī)自豪嗎？他有上進(jìn)心嗎？他穿著是否得體？是否有教養(yǎng)？謙虛。他是否真的在意你的看法？他是否記筆記？他對(duì)你的意見(jiàn)的瓜是否經(jīng)過(guò)深思熟慮？他是否能夠客觀、冷靜地評(píng)價(jià)過(guò)去的成績(jī)？如果你得到的答案是肯定的，那么這樣的銷售人員應(yīng)付像在測(cè)試中的那樣善待客戶。自信但不自大的人，往往具有堅(jiān)定的意志和高尚的道德情操。其實(shí)靜下心來(lái)考慮一下，我們就會(huì)明白，公司道德形象的好壞，與那些奔波在街頭巷尾的銷售人員所具備的道德水準(zhǔn)之間的關(guān)系，是那樣的密不可分。指令精確充分溝通管理的意義在于指令要清晰，光告訴員工該做什么，并不是良好的管理辦法，重要的還在于該怎么去做，要達(dá)到什么結(jié)果。盡管充分授權(quán)和充分信任員工成為普遍遵行的原則，但這并不代表著不需要進(jìn)行充分的溝通，并下達(dá)精確的指令和制定詳細(xì)的計(jì)劃。信任員工、充分授權(quán)和精確指令、充分溝通并不是完全不同的兩回事，充分授權(quán)的基礎(chǔ)是良好的精通，以及在重大問(wèn)題、重要指標(biāo)上指令毫不含糊，完整而精確。易以數(shù)字來(lái)表達(dá)，步驟清晰。富有成效的反饋管理和反饋幾乎是孽生兄弟。雙向的反饋都是管理中所不可缺少的。管理者需要經(jīng)常了解員工對(duì)于自己管理和具體指令的看法。而更重要的是，管理也要對(duì)員工的工作進(jìn)展和工作方法、成效進(jìn)行及時(shí)反饋。反饋實(shí)際上是一種雙向溝通的過(guò)程，但反饋又是一種更嚴(yán)格的溝通。有效的反饋需要把握如下要點(diǎn)：掌握正確的時(shí)機(jī)具體化并用數(shù)字說(shuō)話讓對(duì)象可被精確理解針對(duì)事件而不是針對(duì)人用相互競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)士氣有一則故事為人們所熟知：在非洲的大草原上生活著羚羊和獅子。每天清晨，羚羊從睡夢(mèng)中醒來(lái)，它想的第一件事就是，我必須比跑得最快的兒子還要快，否則，我就會(huì)被獅子吃掉。而獅子也同時(shí)在想：要想得到我今天的美餐，我必須比跑得最慢的羚羊快。于是，在遼闊無(wú)際的大草原上，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在演繹著驚心動(dòng)魄的生死追逐。優(yōu)勝劣汰的自然法則在這里表現(xiàn)得淋漓盡致。競(jìng)爭(zhēng)是大自然的法則，也是現(xiàn)代組織管理的一條原則，能夠成功的組織，很大程度是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)激發(fā)創(chuàng)造力和職業(yè)精神。六步聯(lián)合法聯(lián)合是組織是否具備效率的必備條件。善用平衡記分卡可以提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個(gè)人價(jià)值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。清晰地描述企業(yè)戰(zhàn)略性的關(guān)鍵成功因素和需要專注的主要領(lǐng)域。確保每位員工都能理解所在部門和整修公司的績(jī)效指標(biāo)，能夠明白這些績(jī)效指標(biāo)是和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連的。為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)。界定應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)部署實(shí)施的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。將每個(gè)指標(biāo)納入一個(gè)正式的評(píng)估反饋和認(rèn)可體系，并就評(píng)估的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行定期溝通。經(jīng)常性地對(duì)完成目標(biāo)的情況進(jìn)行正式評(píng)估，并采取糾錯(cuò)行動(dòng)以確保這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。你是員工的鏡子在很多情況下，員工總會(huì)將上司的思維方法或行為人微言輕模仿對(duì)象。紀(jì)律和管理的尺度總是因人而定，因此管理者在組織中的表現(xiàn)成為一種基于規(guī)章和條文的行為規(guī)范。從一定意義上來(lái)說(shuō)，組織的文化就是管理者的文化?？梢哉f(shuō)，有什么樣的管理者，應(yīng)有什么樣的企業(yè)文件。因此，管理者的綜合素質(zhì)，在組織文化建設(shè)中將越來(lái)越重要。如果管理者是只虎，他帶領(lǐng)一群羊，也能把這群羊變成虎；如果管理者是只羊，他帶領(lǐng)一群虎，也會(huì)把這群虎變成羊。管理者就是員工的表率，員工則是管理自己的一面鏡子，員工的一些行為，其實(shí)可能是跟主管學(xué)的。讓員工給出意見(jiàn)讓員工給出意見(jiàn)，更重要的一條是，要盡量克制自己對(duì)員工作詳盡指示的念頭，盡量讓員工先使出自己的意見(jiàn)。凡事善于誘導(dǎo)屬下對(duì)不同問(wèn)題提出不同解決辦法的管理者，肯定會(huì)極大地提高屬下的工作積極性，屬下的能力也會(huì)得到日益增強(qiáng)。然而，你能否施展領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使屬下敢于開(kāi)口、善于開(kāi)口講話，在很大程度上取決于你是不是真正站在屬下的立場(chǎng)上看問(wèn)題，是不是能夠真正理解屬下的心理感受。同樣一件事，最好讓屬下先使出處理意見(jiàn)，千萬(wàn)不要?jiǎng)儕Z屬下發(fā)表自己看法、建議的權(quán)利。三明治效應(yīng)員工并不是問(wèn)題正確地做事情，當(dāng)你需要指出員工錯(cuò)誤或缺點(diǎn)的時(shí)候，你會(huì)怎么辦？是氣急敗壞地把他罵一通，還是當(dāng)著很多人的面沖他喊幾聲？當(dāng)然不行，即使是在你自己的辦公室里，小聲地說(shuō)出他的錯(cuò)誤，對(duì)于一個(gè)有自尊心的人來(lái)說(shuō)，也是一件很失體面的事情。沖動(dòng)的下屬可能會(huì)和你爭(zhēng)。你可能糾正了他的錯(cuò)誤，可是你們之間以后就好像問(wèn)題存在一道玻璃，溝通起來(lái)充滿別扭。當(dāng)你不得不指出員工的錯(cuò)誤時(shí)，什么是最好成績(jī)的方式呢？要指責(zé)一個(gè)人的錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)先稱贊他兩件好處，指責(zé)前說(shuō)一件，指責(zé)后說(shuō)一件。即三明治效應(yīng)。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)其實(shí)是在調(diào)整管理的方式，因?yàn)椴煌慕M織結(jié)構(gòu)意味著不同的權(quán)力分配，權(quán)力制衡和員工關(guān)系。同時(shí)，不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的文化、反應(yīng)速度和激勵(lì)機(jī)制。成功的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)T工集結(jié)在一艘航空母艦上，每個(gè)員工的責(zé)任和目標(biāo)非常明確。他們結(jié)合起來(lái)的力量超過(guò)了個(gè)體的力量。成功的組織結(jié)構(gòu)還能夠平衡各種關(guān)系，在組織中，每個(gè)人的權(quán)力受到監(jiān)督和監(jiān)控，保證權(quán)力是為了組織服務(wù)的。不隨著公司的發(fā)展調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是危險(xiǎn)的，因?yàn)楣芾韼讉€(gè)員工也許可以事事過(guò)問(wèn)，每個(gè)員工可以直接面對(duì)你，但當(dāng)成員已經(jīng)有幾百個(gè)的時(shí)候，你找每個(gè)人說(shuō)十分鐘也要幾天時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)式組織網(wǎng)絡(luò)式組織使控制更易實(shí)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)式管理是一種被證明是行之有效的管理方式，建立網(wǎng)絡(luò)式組織越來(lái)越成為管理者的共識(shí)。而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使網(wǎng)絡(luò)式管理有了更好的工具支撐。依靠因特網(wǎng)的力量，管理者跟各個(gè)層級(jí)的員工都可以隨時(shí)進(jìn)行溝通，能夠達(dá)成網(wǎng)絡(luò)式組織的管理優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)有效的管理，打破管理上的層級(jí)之分，減少和避免了多層管理帶來(lái)的問(wèn)題。這種管理方式即有它的“優(yōu)點(diǎn)”，也有它的“缺點(diǎn)”?！皟?yōu)點(diǎn)”是：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將自己的想法貫穿始終，使公司勞動(dòng)符合他的計(jì)劃；“缺點(diǎn)”是：公司的員工有極大的工作壓力。因此，這是一種相當(dāng)極端的管理風(fēng)格。提高員工產(chǎn)量的四種工作設(shè)計(jì)斯蒂芬.P.羅賓斯在《管人的真理》一書中指出，盡管沒(méi)有理想的工作設(shè)計(jì)，大量的證據(jù)表明，大多數(shù)員工向往的工作似乎有四個(gè)共同特點(diǎn)：合并工作任務(wù)。將目前分散的任務(wù)放在一起，重新形成新的、規(guī)模更大的工作單位。這可以讓員工做豐富多彩的工作，發(fā)揮更多的才能。這也可以提高員工的“主人翁意識(shí)”，員工更有可能將工作看得有意義和重要。建立客戶關(guān)系。這會(huì)使工作更有樂(lè)趣，讓員工可以獲得顧客對(duì)績(jī)效的直接反饋信息?？v向擴(kuò)展工作。給員工更多的管理層擁有的責(zé)任和控制權(quán)，其電影票是減少工作的“執(zhí)行”和“控制”之間的缺口，同時(shí)提高員工的自主權(quán)。開(kāi)通反饋渠道。通過(guò)增加反饋，員工不僅可以知道他們干得如何，運(yùn)能知道績(jī)效是否提高、降低或維持不變。建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上說(shuō)，在新的時(shí)代背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)唯一的優(yōu)勢(shì)是來(lái)自比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。因此，技術(shù)先進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的重要保證。重視進(jìn)取的企業(yè)視學(xué)習(xí)為一種投資，并不斷鼓勵(lì)和培養(yǎng)雇員發(fā)展，其目的是提高企業(yè)自身能力及其成功率。這種企業(yè)往往會(huì)創(chuàng)造出有助于企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境。很多成功的企業(yè)，有一個(gè)共同的特點(diǎn)，這就是十分重視職工的學(xué)習(xí)，努力使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。拒絕“親近者”很多管理者喜歡在員工中尋找“親近者”。親近者顯得有很多可愛(ài)的地方，他能夠告訴管理者其他員工怎么評(píng)價(jià)管理者，能夠讓管理者精確知道員工正在干什么。親近者通常很有機(jī)會(huì)與管理者在一起，他們與管理者親近的目的有很多，有些是抱著能得到你賞識(shí)和提升的目的來(lái)的，有些則僅僅可能是喜歡把各種各樣的消息收集起來(lái)四處散播而已。但不管是哪一類親近者，管理者最好的選擇是遠(yuǎn)離他們。公平在一個(gè)組織非常重要。管理者應(yīng)該和每個(gè)員工保持等一的距離，尊重每個(gè)人的觀點(diǎn)，對(duì)每個(gè)人的想法都表現(xiàn)出興趣，關(guān)心每一個(gè)人，聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，而不是僅僅聽(tīng)取親近者的。加快收款的方法在安排收款或要求對(duì)方付款時(shí)，不要膽怯和畏縮，但也不能處理得過(guò)于寬松。以下方法可以借鑒：出具發(fā)票要早。不要等貨物交運(yùn)以后再寄出發(fā)票。如果出票日是7月14日，要求30天內(nèi)付清。盡管客戶在18日或19日仍未收到貨物，其財(cái)務(wù)部門看到7月14日這個(gè)日期后就會(huì)提前作好付款準(zhǔn)備。這樣，付款前無(wú)形當(dāng)中提前了至少3天。監(jiān)控欠款帳戶。許多公司都制訂了較為復(fù)雜的付款審核程序，容易形成拖欠。那么，作為供應(yīng)商，必須采取明確的收款政策在應(yīng)對(duì)。聲明付款要求。為保證銷售的安全，付款方式要盡早談定。在付款期限前10到15天聯(lián)系客戶，問(wèn)問(wèn)客戶，“如果沒(méi)有問(wèn)題，我們希望在15日結(jié)清貨款?！卑才藕米房顣r(shí)間。付款期為30天。如果發(fā)生拖欠，就要聯(lián)系客戶。安排一個(gè)付款時(shí)間表，在時(shí)間表內(nèi)的每一天，都可視為即期付款期。集中注意力，通過(guò)寫信、打電話等方式催促客戶，可以加快收款進(jìn)程。打破小圈子組織中常常容易存在著不正常的“小圈子”?！靶∪ψ印钡拇嬖谑谷ψ永锏娜诵纬梢粋€(gè)小團(tuán)體，這個(gè)團(tuán)體常常謀取自己的利益，與組織的利益背離。這個(gè)圈子排斥其他成員，對(duì)他人形成信息封閉，不利于組織內(nèi)部的溝通。這個(gè)圈子還使團(tuán)隊(duì)的其他感受到評(píng)估的不公平和在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)不開(kāi)心。作為管理者最忌諱的就是組織里有這樣的小圈子。因此，管理惟有打破這種小圈子，才能沖開(kāi)管理困境，讓組織運(yùn)行暢通。打破小圈子是管理者拯救危險(xiǎn)狀態(tài)的組織的必然行為，除非管理讓整個(gè)組織形成像“小圈子”那么團(tuán)結(jié)有信息有效溝通的群體。有效授權(quán)有效授權(quán)可以讓管理者從繁雜的事務(wù)中脫身出來(lái)，專注于提高管理，瞄準(zhǔn)組織戰(zhàn)略去努力。同時(shí)也是培養(yǎng)梯隊(duì)的有效辦法。更重要的是，在激勵(lì)員工方面，有效授權(quán)讓員工感受到啟動(dòng)自己智慧的快樂(lè)，而不是限死在一個(gè)固定的圈子里干枯燥的重復(fù)性事情。氣量狹小、愚蠢的管理者想的是如果讓員工來(lái)做自己的事，他們會(huì)取代我的位置的。其實(shí)他們換一個(gè)角度考慮問(wèn)題就對(duì)了，把工作委托給員工做，自己擁有精力和時(shí)間去做一些更富有創(chuàng)造性的工作。只有培植一個(gè)有力的接班人，上司才會(huì)考慮將你提提拔上去，因?yàn)樗辉缚吹侥闾嵘?，你現(xiàn)在的崗位沒(méi)有人能夠勝任。權(quán)力權(quán)威很多管理者總是試圖樹(shù)立自己的權(quán)威，希望下屬敬畏自己。當(dāng)與下屬發(fā)生沖突時(shí)，總是希望對(duì)方順從自己，為此甚至不惜將對(duì)方開(kāi)除出團(tuán)隊(duì)。權(quán)威其實(shí)不是通過(guò)怒氣沖動(dòng)拍桌子樹(shù)立的，也不是通過(guò)開(kāi)除一位與自己意見(jiàn)相左的員工建立起來(lái)的。權(quán)威其實(shí)是通過(guò)無(wú)數(shù)次果斷和證實(shí)成功的決心樹(shù)立的，是用比別人做得更好的成績(jī)來(lái)獲得的，是關(guān)心、體貼員工所回饋的。而權(quán)威其實(shí)并不重要，重要的是以合適方式把事情做好。發(fā)生沖突時(shí)記住這一點(diǎn)尤其重要，不要總是試圖壓制不同意見(jiàn)，關(guān)鍵時(shí)可以妥協(xié)，或者叫別人幫你側(cè)面提醒對(duì)方，會(huì)比強(qiáng)調(diào)不可挑戰(zhàn)的權(quán)威更有效。在員工沖突中當(dāng)裁判遇到員工沖突時(shí)，“聰明”的管理者常常視而不見(jiàn)，假裝在打電話、專注于文件上，使人誤以他沒(méi)有注意到。然而這類管理者卻很難獲得員工的尊敬，其實(shí)發(fā)生沖突時(shí)，通常雙方只是為了表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或者維護(hù)自己的自尊。其實(shí)，沖突是管理中缺陷暴露出的最好時(shí)機(jī)，沖突往往說(shuō)明在管理中有一引起東西沒(méi)有分清楚或者沒(méi)有平衡。沖突也常常意味著溝通機(jī)構(gòu)不通暢，當(dāng)每個(gè)員工者理解自己的工作伙伴的時(shí)候，物流部門就不會(huì)對(duì)銷售部門的頻繁催促感到焦躁。因此，