中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司業(yè)績管理流程

議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)經(jīng)營資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并依據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計(jì)原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價(jià)值制造為核心的企業(yè)文化坦率的、公正的、跨越組織等級(jí)的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進(jìn)管理閱歷，并結(jié)合中油實(shí)際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化制造足夠激勵(lì)可行性高目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理干部的利益與總公司整體進(jìn)展相全都3議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績掛鉤4什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及將來戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)目的保證公司總體戰(zhàn)略的簡略實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司制造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)格性5業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動(dòng)）銷售收入增長營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)6業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵(lì)1.2.3.7主要工作程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定總公司總體進(jìn)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點(diǎn)各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司全都的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對(duì)公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的KPI選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績的KPI進(jìn)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定各大考核類別之間的權(quán)重依據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為依據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署合同8業(yè)績合同制定程序中的

上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)安排量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部領(lǐng)導(dǎo)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級(jí)經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并供應(yīng)少數(shù)產(chǎn)品部級(jí)經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)9業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工審核批準(zhǔn)–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理發(fā)起–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理公司總裁/總經(jīng)理總部企劃部總部信息中心總部人事部板塊總經(jīng)理（1）供應(yīng)意見提出考核方法制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同反饋意見和認(rèn)同供應(yīng)和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門供應(yīng)確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參加商量并認(rèn)同總部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程簽訂協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值供應(yīng)意見制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃協(xié)助各級(jí)部門供應(yīng)精準(zhǔn)、完整的數(shù)據(jù)10業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（2）板塊企劃部板塊財(cái)務(wù)部板塊人事部審核批準(zhǔn)–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核批準(zhǔn)–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門供應(yīng)意見協(xié)助板塊內(nèi)確定目標(biāo)值供應(yīng)意見供應(yīng)確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)制訂板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同反饋意見和認(rèn)同參加商量并認(rèn)同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃11議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績掛鉤12關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的定義和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略相全都的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)全部操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清楚了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能準(zhǔn)時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并實(shí)行行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的溝通溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面13關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別效益類界定考核目的類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值制造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量制造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與掌握變量利用最有效的營運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力成本掌握產(chǎn)出/收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理實(shí)現(xiàn)樂觀健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培育薪酬福利舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)掩蓋率員工滿意度營運(yùn)類組織類14衡量公司價(jià)值的效益指標(biāo)演化為以投資資本回報(bào)率和自由現(xiàn)金流為核心銷售收入企業(yè)規(guī)模衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的利潤盈利能力投資資本回報(bào)率資產(chǎn)盈利效率由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為制造效益的效率考慮投資者投資的機(jī)會(huì)成本考慮投資者實(shí)際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動(dòng)的競爭力15投資資本回報(bào)率是最綜合的效益類指標(biāo)投資資本回報(bào)率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項(xiàng)百分比1/營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收入百分比營業(yè)和管理費(fèi)用百分比--++x÷÷體現(xiàn)的贏利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+÷116折舊攤銷億元人民幣自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT**億元人民幣稅息前營業(yè)利潤EBIT*億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤 * 稅息前營業(yè)利潤 ** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤自由現(xiàn)金流量億元人民幣流淌資金的增長億元人民幣固定資產(chǎn)上的投資億元人民幣對(duì)EBIT*所征的賦稅億元人民幣銷售收入億元人民幣成本與費(fèi)用億元人民幣++毛現(xiàn)金流量億元人民幣營業(yè)新增投資億元人民幣--17投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之間

的“差幅”將決定公司制造的價(jià)值大小投資資本回報(bào)(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量(NPV)>后臺(tái)服務(wù)采購營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量零企業(yè)18營運(yùn)類指標(biāo)全面衡量公司制造價(jià)值的能力業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例)職責(zé)簡略目標(biāo)股東利益最大化投資資本回報(bào)率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運(yùn)資本銷售量銷售成本投資額營運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期–+

19組織類指標(biāo)---360。問卷可幫助考核個(gè)人素養(yǎng)出勤情況(5%)知識(shí)(5%)管理能力55%資料來源： 麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣揚(yáng)(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)精準(zhǔn)(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)堅(jiān)決(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批判(2%)事業(yè)心(5%)主動(dòng)性(5%)智體15%專業(yè)知識(shí)(3%)知識(shí)面(2%)不合格一般良好出色得分輸入業(yè)績考評(píng)系統(tǒng)，作為個(gè)人升遷機(jī)會(huì)的重要參考值20關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但依據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運(yùn)類指標(biāo)依據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定與進(jìn)展戰(zhàn)略相全都突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素由投資資本回報(bào)率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費(fèi)用類和投資掌握類（固定資產(chǎn)、營運(yùn)資本）各類指標(biāo)都必須有明確的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在項(xiàng)目來設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)受約人對(duì)業(yè)績指標(biāo)具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本回報(bào)率(ROIC)是最重要的效益類指標(biāo)由于它能綜合反映營運(yùn)效益及投資效益息稅前利潤(EBIT)，利潤凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對(duì)要低依據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重，指標(biāo)可分幾大類銷售收入激策指標(biāo)成本費(fèi)用掌握指標(biāo)固定資產(chǎn)支出掌握指標(biāo)營運(yùn)資本掌握指標(biāo)員工滿意度能體現(xiàn)基層對(duì)公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)同常由360o民意測驗(yàn)而定效益類營運(yùn)類組織類21選擇業(yè)績指標(biāo)必須協(xié)作業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素依據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避開重復(fù)從上至下保持全都掌握與衡量全都從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成肯定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運(yùn)者成本占收入的比例供應(yīng)優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)22有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力突出重點(diǎn)可衡量性/可定量分析性可理解性可掌握性從被衡量前后的職責(zé)界限動(dòng)身，選擇對(duì)其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)應(yīng)可以被準(zhǔn)時(shí)精準(zhǔn)客觀的衡量應(yīng)對(duì)被衡量者是簡潔明白的被衡量者應(yīng)有能力在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進(jìn)數(shù)量一般為5-8個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿意以上全部的原則才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績的改善23關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動(dòng)力市場價(jià)格價(jià)格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域24關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，

并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)全都性強(qiáng)調(diào)效益強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作總公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理人員操作員凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率按業(yè)務(wù)種類計(jì)的貿(mào)易額和利潤支出(固定和變動(dòng)成本)部門凈收入，利潤部門支出部門員工滿意度產(chǎn)量/銷售額重要客戶滿意程度產(chǎn)品合格率全都的數(shù)據(jù)庫總公司和各板塊的稅前利潤凈現(xiàn)金流量投資資本回報(bào)率(ROIC)在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是全都的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額產(chǎn)品部支出25關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的簡略政策考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值制造的影響投資資本回報(bào)率(ROIC)是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重,由于它能綜合反映營運(yùn)效益及投資效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低依據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要效益類營運(yùn)類組織類設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重相對(duì)效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級(jí)指標(biāo)的權(quán)重一般相等26管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間

的權(quán)重依其職層不同而不同職等權(quán)重安排(100%)總裁業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類營運(yùn)類組織類27關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性上、下級(jí)目標(biāo)的全都性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是全都性的保證一經(jīng)設(shè)定,原則上不再輕易改動(dòng)首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略盼望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)(如投資資本回報(bào)率)，自上而下層層推動(dòng)目標(biāo)的確定綜合考察多方面的信息依據(jù)過去三年的歷史數(shù)據(jù)同國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照對(duì)將來合理的猜測對(duì)稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)28關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成1002000定義對(duì)應(yīng)業(yè)績分值正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性依據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃而定100對(duì)完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越接近零,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績?cè)胶?業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小29業(yè)績合同是高層管理的有力工具合同簽訂供應(yīng)建議* 財(cái)務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不作30業(yè)績合同(樣板)受約人姓名：職位：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理工作代碼：級(jí)別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財(cái)務(wù)部合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：主管副總裁發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：20%營運(yùn)類指標(biāo)：25%組織類指標(biāo)：5%工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：50%關(guān)鍵績效指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考1.集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)能力2.財(cái)務(wù)分析精準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間參考實(shí)際業(yè)績權(quán)重參考級(jí)別準(zhǔn)時(shí)滿意全集團(tuán)的資金需求，包括營運(yùn)、投資、和償還債務(wù)準(zhǔn)時(shí)向總裁領(lǐng)導(dǎo)班子提交整個(gè)集團(tuán)及各板塊財(cái)務(wù)狀況的分析報(bào)告以及幫助高層決策70%30%業(yè)績總分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管理費(fèi)用總?cè)谫Y成本元百分比不良資產(chǎn)清算率員工滿意度5%百分比5%10%百分比31職能部門考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參考表財(cái)務(wù)部總經(jīng)理工作目標(biāo)5分（優(yōu)異）4分（超出期望值）3分（達(dá)到期望值）集團(tuán)具有良好資金周轉(zhuǎn)能力將來消滅資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，且籌資成本低廉未消滅資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，但籌資成本較高偶爾消滅資金短缺或延誤，基本未導(dǎo)致不良后果偶爾消滅資金短缺或延誤，未導(dǎo)致丟失營運(yùn)商機(jī)或被起訴，但影響投資項(xiàng)目進(jìn)展常常消滅資金短缺或延誤，導(dǎo)致營運(yùn)中丟失商機(jī)，計(jì)劃中的投資項(xiàng)目被拖延，或被債權(quán)人起訴，造成嚴(yán)重不良后果2分（需要相當(dāng)改進(jìn)）1分（需要重大改進(jìn)）財(cái)務(wù)分析精準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)財(cái)務(wù)分析提交準(zhǔn)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)全面財(cái)務(wù)分析提交準(zhǔn)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、全面財(cái)務(wù)分析提交基本準(zhǔn)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較精準(zhǔn)也較全面財(cái)務(wù)分析提交較準(zhǔn)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基本精準(zhǔn)財(cái)務(wù)分析滯后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不精準(zhǔn)分析無深度分析深化、嚴(yán)謹(jǐn)，能令人信服地揭示集團(tuán)或某業(yè)務(wù)單元深層問題，對(duì)高層決策起到關(guān)鍵作用分析深化，對(duì)高層決策有重大幫助分析較深化，對(duì)高層決策有幫助但分析較浮淺，對(duì)高層決策無重大幫助對(duì)高層決策無幫助得分得分32議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績掛鉤33程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤主要工作定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果公布結(jié)果采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與安排到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位34業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟識(shí)并掌握整個(gè)體系運(yùn)作流程及其與薪酬制度的連接需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參加并支持工作的開展需要理清組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級(jí)混亂的部分需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃充分溝通達(dá)成共識(shí)，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識(shí)需要完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)工作，以供應(yīng)客觀充分的考核依據(jù)人員組織信息35高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件建立內(nèi)部業(yè)績信息采集系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用36管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)決策數(shù)據(jù)來源主要工作參加人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)部總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財(cái)務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息中心設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式財(cái)務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI解釋清單KPI報(bào)告模板高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）清單信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告表格信息技術(shù)部門依據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報(bào)告至使用人信息中心依據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)平安和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心全部相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門供應(yīng)數(shù)據(jù) * Keyperformanceindicator37同時(shí)，管理信息系統(tǒng)也供應(yīng)業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報(bào)告總公司ROIC=……凈利=……業(yè)績合同公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績合同38月度業(yè)績報(bào)表和程序損益表計(jì)劃實(shí)際差距說明

銷售收入-銷售成本毛利潤-經(jīng)營費(fèi)用+其他利潤/收入-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤-所得稅凈利潤資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表差距%月度業(yè)績匯報(bào)、匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析(包括ROIC)每月六號(hào)總部財(cái)務(wù)部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號(hào)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會(huì)商量重大差距，季度考核會(huì)逐一考核月度業(yè)績報(bào)表舉例39通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報(bào)人匯報(bào)頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，供應(yīng)相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同40季度/年度業(yè)績考核會(huì)–會(huì)議規(guī)章需提交籌備的材料：材料財(cái)務(wù)部門的月度/季度計(jì)劃完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)部門對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)(只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外的與會(huì)人員)各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及擬實(shí)行的舉措提前每月初1周3天會(huì)議規(guī)章：考核會(huì)不只是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)差距的熟識(shí)及解決方法籌備充分，并籌備相關(guān)圖表(不超過五頁)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，準(zhǔn)時(shí)在月報(bào)中通報(bào)41在考核會(huì)中，總裁/總經(jīng)理牽頭對(duì)業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？(針對(duì)主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))什么緣由造成(無法)達(dá)成？如何彌補(bǔ)？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對(duì)全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動(dòng)計(jì)劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù))的目標(biāo)計(jì)劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對(duì)手的業(yè)績情況如何？(對(duì)新項(xiàng)目)是否按計(jì)劃進(jìn)行？完成的困難是什么？(對(duì)沉淀不良資產(chǎn))是否按計(jì)劃清算？清算的效率如何(買方，買價(jià)，交易方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對(duì)我們的意義是什么？主要競爭對(duì)手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對(duì)？主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應(yīng)變化？內(nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動(dòng)因素)？人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運(yùn)用是否得當(dāng)？別的部門/公司對(duì)你的支持是否夠？(針對(duì)提議的解決方法)這些舉措與原計(jì)劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財(cái)務(wù)估算如何？為什么這個(gè)舉措需要多少人員和資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？42經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)的實(shí)施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部各板塊總經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元下屬產(chǎn)品部業(yè)績?cè)聢?bào)表年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)業(yè)績審核會(huì)通過業(yè)績考核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績?cè)聢?bào)表業(yè)績?cè)聢?bào)表季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃上報(bào)上報(bào)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)績考核會(huì)總公司業(yè)績考核會(huì)板塊內(nèi)的業(yè)績考核會(huì)業(yè)績?cè)聢?bào)表舉例43人事部在業(yè)績考核程序中的職責(zé)是依據(jù)考核方法組織業(yè)績考核程序中各項(xiàng)工作的開展和按時(shí)完成計(jì)算被考核人的業(yè)績合同綜合得分和預(yù)定應(yīng)得浮動(dòng)薪酬量發(fā)現(xiàn)被考核人合同各項(xiàng)目得分中的特別現(xiàn)象并準(zhǔn)時(shí)向上層領(lǐng)導(dǎo)反映不是不能在總裁班子沒有批準(zhǔn)的情況下轉(zhuǎn)變業(yè)績考核程序?qū)徲?jì)合同中每項(xiàng)實(shí)際完成值的精準(zhǔn)性僅僅作簡潔匯總舉例44議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績掛鉤45與業(yè)績掛鉤的激勵(lì)主要工作收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實(shí)、統(tǒng)計(jì)各分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出業(yè)績合同的綜合值依據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名進(jìn)行考核會(huì)年終業(yè)績考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)分?jǐn)?shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度依據(jù)浮動(dòng)薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計(jì)算個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán)依據(jù)業(yè)績成就分類結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績類與能力類（個(gè)人素養(yǎng)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)矩陣商量及決定下屬崗位的提升及開除負(fù)責(zé)單位人力資源部（處理、組織）財(cái)務(wù)部（收集、供應(yīng)數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）46工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表個(gè)人素養(yǎng)員工滿意度收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集營運(yùn)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)分核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)營運(yùn)分?jǐn)?shù)組織，個(gè)人素養(yǎng)分?jǐn)?shù)按個(gè)人素養(yǎng)指標(biāo)結(jié)果硬性排名，并給予分值計(jì)算業(yè)績合同綜合分值召開考核會(huì)議宣布溝通考核結(jié)果年終業(yè)績考核負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)部（效益類指標(biāo)）企劃部（運(yùn)營類指標(biāo)）人力資源部(其它指標(biāo))人力資源部(處理)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部(收集、供應(yīng)數(shù)據(jù))人力資源部（組織）領(lǐng)導(dǎo)層（決策）47將不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流……預(yù)算目標(biāo)12%150億……實(shí)際完成15%180億……業(yè)績分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值權(quán)重)計(jì)算18.7512……XX==舉例48如何計(jì)算業(yè)績合同的分?jǐn)?shù)及確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績合同目標(biāo)效益類指標(biāo)xx%營運(yùn)類指標(biāo)xx%組織類指標(biāo)xx%合同完成率財(cái)務(wù)xxxx%營運(yùn)xxxx%組織

xxxx%總積分XX得分權(quán)重股票期權(quán)業(yè)績獎(jiǎng)金浮動(dòng)薪酬XXXXXXXXX業(yè)績?cè)u(píng)分浮動(dòng)薪酬–+:工資上升幅度49業(yè)績合同綜合分值決定基本工資的增幅基本工資增幅綜合業(yè)績分值原則基本工資的變動(dòng)范圍在該職等工資的70-130%依據(jù)兩個(gè)因素決定基本工資加薪幅度：上年度業(yè)績合同完成分值員工所在職等基本工資上限業(yè)績?cè)胶?，基本工資增幅越高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到上限將不再加薪701001300%5%10%示意50業(yè)績合同綜合分值決定獎(jiǎng)金數(shù)額+=獎(jiǎng)金獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比*獎(jiǎng)金支付曲線效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運(yùn)營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際分值

綜合業(yè)績分值80100200*綜合業(yè)績分值100%200%0%綜合業(yè)績分值在80分以下的，沒有獎(jiǎng)金綜合業(yè)績分值為100分的，獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額綜合業(yè)績分值在200分以上的，獲得雙倍的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額其它的按上述三點(diǎn)確定的獎(jiǎng)金支付曲線計(jì)算應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額 * 直接制造效益的一線業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金可不封頂示意51業(yè)績合同綜合分值決定期權(quán)授予額+=010080100150%200期權(quán)/或類似期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金授予協(xié)議書

綜合業(yè)績分值效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運(yùn)營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際分值

綜合業(yè)績分值期權(quán)或類似于期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金授予曲線80獲得標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金的百分比52業(yè)績后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式加薪現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開嘉獎(jiǎng)放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)嘉獎(jiǎng)嘉獎(jiǎng)和業(yè)績后續(xù)管理引導(dǎo)價(jià)值取向激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何嘉獎(jiǎng)的最重要得因素都是它所代表的認(rèn)同和觀賞53業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)舉例超級(jí)明星規(guī)劃多重快速進(jìn)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能

力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力氣 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳者給予警

告，供應(yīng)有針對(duì)性的進(jìn)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力氣計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的進(jìn)展指導(dǎo)中堅(jiān)力氣進(jìn)入下一個(gè)進(jìn)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可考慮進(jìn)展54LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場分析行業(yè)分析競爭分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場通路策略價(jià)格策略產(chǎn)品策略定位營銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來看，其主要競爭對(duì)手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會(huì)形成太大的競爭關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競爭能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場鹵蛋市場容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競爭分析上海市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈(zèng)饋親友的休閑食品或禮品。競爭分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競爭；競爭分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價(jià)位，產(chǎn)品附加價(jià)值低，一批市場批發(fā)價(jià)普遍是每粒4毛不到，二批市場批發(fā)價(jià)亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競爭分析市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對(duì)通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競爭分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動(dòng)，且促銷手段主要是降價(jià)促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營養(yǎng)價(jià)值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競爭分析鄉(xiāng)闊佬在各競爭品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場上主要的競爭對(duì)手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對(duì)新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對(duì)產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對(duì)產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢.消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購買鐵蛋最主要的場所,25歲以下年齡層消費(fèi)者在雜貨店購物比例相對(duì)較高,25歲以上年齡層在量販店購買產(chǎn)品的比例相對(duì)較高。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋的口感反映很不錯(cuò)，認(rèn)為很好的達(dá)77.97%,很好加一般高達(dá)99.53%。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達(dá)92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達(dá)98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費(fèi)者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進(jìn)行的消費(fèi)者測試得到的結(jié)果來看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個(gè)有強(qiáng)大產(chǎn)品競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢：香味：國內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢鐵蛋在上海市場是個(gè)新的產(chǎn)品，有獨(dú)特的制造工藝，競爭者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢：統(tǒng)一福記擁有比國內(nèi)企業(yè)先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)勢：SWOT分析5、資金優(yōu)勢：6、國際品牌優(yōu)勢：福記香鐵蛋在臺(tái)港澳及國外市場擁有較大的市場，進(jìn)入大陸可充分利用其國際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進(jìn)行捆綁營銷組合，達(dá)到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢的目的。優(yōu)勢：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時(shí)將根據(jù)不同通路特點(diǎn)運(yùn)用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動(dòng)。優(yōu)勢：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢；包裝規(guī)格：沒有一粒裝產(chǎn)品，目前市場上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中已有一定的美譽(yù)度和忠誠度，而福記香鐵蛋在上海市場的知名度、美譽(yù)度、消費(fèi)者忠誠度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢：SWOT分析2、價(jià)格劣勢：目前產(chǎn)品價(jià)格定位大大高于競爭產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品的低價(jià)策略會(huì)使消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品形成一個(gè)較低心理價(jià)格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員。劣勢：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場一個(gè)新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競爭對(duì)手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場容量就接近1億粒，市場容量大，市場吸引力大；3、目前鹵蛋市場處于低水平的同質(zhì)化競爭，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場較大的市場空間；4、蛋品市場無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場集中度低，市場進(jìn)入壁壘低。機(jī)會(huì)：SWOT分析1、鹵蛋產(chǎn)品的低價(jià)沖擊；2、消費(fèi)者對(duì)蛋品價(jià)格預(yù)期較低，高價(jià)蛋品被消費(fèi)者接受需要較長的時(shí)間過程；3、現(xiàn)代通路的激烈競爭和高額的進(jìn)場及促銷費(fèi)用影響產(chǎn)品在現(xiàn)代通路中的鋪貨進(jìn)程；4、炎熱的天氣會(huì)影響蛋品的整體銷量，而影響到鐵蛋上市的計(jì)劃的實(shí)施。威脅：目標(biāo)市場35歲以下消費(fèi)者旅游景點(diǎn)、車站、碼頭學(xué)校商業(yè)區(qū)中高檔住宅區(qū)定位香，硬產(chǎn)品利益點(diǎn)定位產(chǎn)品屬性消費(fèi)者利益點(diǎn)休閑食品營養(yǎng)方便產(chǎn)品功能定位味道香美口感獨(dú)特產(chǎn)品情感定位能帶來福氣的產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位品牌定位品牌定位蛋的專家定位品牌個(gè)性統(tǒng)一福記蛋的專家福氣國際品牌中高檔的年青的時(shí)尚的誠信的營銷目標(biāo)三年內(nèi)在上海蛋品市場達(dá)成以下目標(biāo):市場占有率：15%(以鹵蛋市場總量為參照)知名度：目標(biāo)消費(fèi)群80%,一般消費(fèi)群30%.銷售量：5000萬利潤目標(biāo)：150萬營銷策略產(chǎn)品規(guī)劃：營銷策略采用撇指定價(jià)的價(jià)格策略，根據(jù)不同通路特點(diǎn)制定通路價(jià)格及獎(jiǎng)勵(lì)政策，并嚴(yán)格控制維護(hù)各通路的價(jià)格體系。價(jià)格策略營銷策略價(jià)格策略營銷策略各通路可依據(jù)通路的特點(diǎn)在建議零售價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，可調(diào)整幅度為+10%；價(jià)格策略營銷策略采用反向營銷術(shù)，先啟動(dòng)終端消費(fèi)市場，待終端市場啟動(dòng)后，再發(fā)展經(jīng)銷商。通路策略營銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市市場拓展初期通路模式營銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市區(qū)域經(jīng)銷商通路模式（適用于已開拓市場）營銷策略通路功能規(guī)劃營銷策略通路進(jìn)價(jià)出價(jià)毛利率連鎖超市22.525%便利店2.22.825%量販店22.315%特通（學(xué)校）2.22.725%特通（其它）2.2