SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制課件

第九章SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

主講人:xx1

第九章SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制本章主要內(nèi)容9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理思想的差距9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)9.3SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法9.4SCM環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織2感謝你的觀看2019年6月6本章主要內(nèi)容9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理思想的差距2一、概述現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃和控制思想9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距供應(yīng)商企業(yè)物料需求MRP用戶(hù)需求面向供應(yīng)鏈管理思想的生產(chǎn)計(jì)劃和控制思想顧客化需求中心市場(chǎng)響應(yīng)X模型+3感謝你的觀看2019年6月6一、概述9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距供應(yīng)X模型9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距4感謝你的觀看2019年6月6X模型9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距4感謝傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距差距表現(xiàn)特點(diǎn)說(shuō)明1.決策信息來(lái)源的差距（1）信息多源化（2）需求信息、企業(yè)資源的概念外延擴(kuò)展了（3）決策約束條件放寬了2.決策模式的差距決策為分布式、群體決策。例：基于Multi-Agent的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)3.信息反饋機(jī)制的差異企業(yè)信息傳遞模式非遞階管理，非矩陣管理，轉(zhuǎn)變?yōu)檠刂?yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)方向傳遞，即并行化信息傳遞模式4.計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的差異供應(yīng)鏈管理環(huán)境下更多考慮不確定性和動(dòng)態(tài)性因素9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距5感謝你的觀看2019年6月6傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距差距表現(xiàn)特點(diǎn)說(shuō)明1.9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)一、供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃工作需考慮的問(wèn)題

供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃的方法和工具供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃的優(yōu)化方法供應(yīng)鏈企業(yè)的計(jì)劃類(lèi)型供應(yīng)鏈企業(yè)的計(jì)劃層次性6感謝你的觀看2019年6月69.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)一、供應(yīng)鏈企業(yè)9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)二、同步化供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃1.解決供應(yīng)鏈運(yùn)行中的約束2.是企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈管理的必然選擇1.建立有效通信標(biāo)準(zhǔn)2.建立協(xié)調(diào)機(jī)制3.建立沖突管理機(jī)制4.建立代理間透明的合作機(jī)制提出背景實(shí)現(xiàn)途徑7感謝你的觀看2019年6月69.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)二、同步化供應(yīng)三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境的生產(chǎn)計(jì)劃在制定生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程中，主要面臨以下三方面的問(wèn)題：1.柔性約束這種約束體現(xiàn)在：①柔性使按照承諾的數(shù)量制定計(jì)劃這一過(guò)程變的復(fù)雜；②下游企業(yè)的柔性對(duì)企業(yè)的計(jì)劃產(chǎn)量影響在于：企業(yè)必須選擇一個(gè)在已知的需求波動(dòng)下最為合理的產(chǎn)量；③上游企業(yè)的柔性對(duì)企業(yè)的計(jì)劃產(chǎn)量影響在于：上游企業(yè)合同中反映的是相對(duì)于下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量。柔性是對(duì)承諾的完善，同時(shí)它對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生了一定的約束。9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)8感謝你的觀看2019年6月6三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境的生產(chǎn)計(jì)劃在制定生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程中，主要面臨以供應(yīng)鏈管理第二十五講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)92023/9/11供應(yīng)鏈管理第二十五講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)920232.生產(chǎn)進(jìn)度在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃屬于可共享信息。該信息的作用在于：(1)供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過(guò)了解對(duì)方的生產(chǎn)進(jìn)度情況實(shí)施準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。(2)只有了解生產(chǎn)進(jìn)度，才能更好的進(jìn)行原材料和零部件的供應(yīng)。3.生產(chǎn)能力

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，編制生產(chǎn)計(jì)劃要利用外部資源，考慮上游企業(yè)的生產(chǎn)能力。9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)10感謝你的觀看2019年6月62.生產(chǎn)進(jìn)度9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)1四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的制定此制定過(guò)程添加了新的特點(diǎn)：1.具有縱向和橫向的信息集成過(guò)程2.擴(kuò)展了能力平衡在計(jì)劃中的作用3.計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突出了企業(yè)的限制9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)11感謝你的觀看2019年6月6四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的制定此制定過(guò)程添加了新的特概念：能力平衡是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正。作用：（1）為修正主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用；

（2）能力平衡是進(jìn)行外包決策和零部件（原材料）急件外購(gòu)的決策依據(jù)；

（3）在主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷，可以為供應(yīng)鏈管理的高效運(yùn)作提供保證。

（4）在信息技術(shù)的支持下，對(duì)本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實(shí)時(shí)更新使生產(chǎn)計(jì)劃具有較高的可行性。

9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)12感謝你的觀看2019年6月6概念：能力平衡是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距企業(yè)獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，信息流的閉環(huán)。如圖所示：粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃能力需求分析投入生產(chǎn)計(jì)劃車(chē)間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)InformationFlow1Flow2Flow313感謝你的觀看2019年6月6企業(yè)獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，信息流的閉環(huán)。如圖所示：粗能力平SCM下生產(chǎn)計(jì)劃信息流的閉環(huán)：有不同，有新增供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃外包工程計(jì)劃外包工程進(jìn)度主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計(jì)劃投入產(chǎn)出計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)車(chē)間作業(yè)計(jì)劃Flow1Flow2+Flow2Flow3Flow2++Flow414感謝你的觀看2019年6月6SCM下生產(chǎn)計(jì)劃信息流的閉環(huán)：有不同，有新增供應(yīng)鏈企業(yè)主生五、SCM環(huán)境下生產(chǎn)控制新特點(diǎn)

1.生產(chǎn)進(jìn)度控制

2.供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制

3.提前期管理

4.庫(kù)存控制和在制品管理9.2SCM環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)15感謝你的觀看2019年6月6五、SCM環(huán)境下生產(chǎn)控制新特點(diǎn)1.生產(chǎn)進(jìn)度控制99.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法一、生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型及其特點(diǎn)A.總體模型Internet/EDI合作伙伴選擇外包生產(chǎn)計(jì)劃外包制造工程外包工程進(jìn)度動(dòng)態(tài)BOM供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái)產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外部資源能力狀態(tài)集零件能力/成本分析庫(kù)存狀態(tài)外協(xié)件采購(gòu)計(jì)劃外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度動(dòng)態(tài)成本核算車(chē)間作業(yè)計(jì)劃自制零件出產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)RP物料需求計(jì)劃M(mǎn)PS主生產(chǎn)計(jì)劃是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進(jìn)度外包工程D1(t)外包工程D2(t)需求訂單Q(t)篩選訂單D(t)16感謝你的觀看2019年6月69.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法一、生產(chǎn)計(jì)劃與控制B.模型特點(diǎn)：生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)外包、資源外用、以成本為核心生產(chǎn)控制模式的特點(diǎn)：訂貨決策與訂單分解控制面向?qū)ο?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)（見(jiàn)圖9-4）（見(jiàn)圖9-5）9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法17感謝你的觀看2019年6月6B.模型特點(diǎn)：生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)外包、資源外用、以成本為圖9-4訂貨決策與訂單分解流程圖用戶(hù)報(bào)價(jià)（1）價(jià)格/成本比較成本預(yù)測(cè)分析交貨期設(shè)置用戶(hù)報(bào)價(jià)>企業(yè)報(bào)價(jià)（2）交貨期比較用戶(hù)交貨期>企業(yè)可能交貨期（3）能力比較分析能力滿(mǎn)足自制工程外包工程決策產(chǎn)品優(yōu)化組合企業(yè)最低報(bào)價(jià)>用戶(hù)高報(bào)價(jià)？拒絕訂貨協(xié)商企業(yè)最早交貨期>用戶(hù)最晚交貨期？YYYYYNNNNN用戶(hù)訂單9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法18感謝你的觀看2019年6月6圖9-4訂貨決策與訂單分解流程圖用戶(hù)報(bào)價(jià)（1）價(jià)格/成本比9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法圖9-5訂單運(yùn)行流程19感謝你的觀看2019年6月69.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法圖9-5訂單運(yùn)行9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法二、合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨

1.CPFR的概念生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,CPFR）是一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿(mǎn)意程度的目的。20感謝你的觀看2019年6月69.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法二、合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理第二十六講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)212023/9/11供應(yīng)鏈管理第二十六講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)212029.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法1.CPFR的概念

2.CPFR的三個(gè)指導(dǎo)原則(1)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的運(yùn)作。(2)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃。(3)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過(guò)程的障礙上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。22感謝你的觀看2019年6月69.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法1.CPFR的概念第一層次9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法

3.CPFR的業(yè)務(wù)模型CPFR業(yè)務(wù)模型的業(yè)務(wù)活動(dòng)可劃分為計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨三個(gè)階段，包括9個(gè)主要流程活動(dòng)。這9個(gè)步驟可以分為五個(gè)層次。第二層次第三層次第四層次第五層次第一步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議第二步：建立聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃和工作小組第三步：創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)第四步：識(shí)別銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的例外情況第五步：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)里外項(xiàng)目的解決/合作第六步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)第七步：識(shí)別訂單預(yù)測(cè)的例外情況第八步：訂單預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作第九步：訂單產(chǎn)生23感謝你的觀看2019年6月6第一層次9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法3.CP9.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法

4.CPFR實(shí)施中的關(guān)鍵因素(1)以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用。(2)為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。(3)抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會(huì)。(4)實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈。(5)制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。24感謝你的觀看2019年6月69.3SMC環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法4.CPFR實(shí)施9.4供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機(jī)制不同職能活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與集成同一職能不同層次活動(dòng)的協(xié)調(diào)中心化協(xié)調(diào)非中心化協(xié)調(diào)混合式協(xié)調(diào)據(jù)協(xié)調(diào)的職能協(xié)調(diào)控制模式25感謝你的觀看2019年6月69.4供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機(jī)二、供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制Question1:為什么要建立供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制流運(yùn)領(lǐng)域，目的是降低不確定性對(duì)供應(yīng)鏈同步化的影響;生產(chǎn)領(lǐng)域，目的是保證對(duì)下游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量Question2:需什么樣的外部環(huán)境？四大部門(mén)信息領(lǐng)域（見(jiàn)圖9-8）9.4供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制26感謝你的觀看2019年6月6二、供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制Question1:為什么要建立供應(yīng)供應(yīng)鏈管理第二十七講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)272023/9/11供應(yīng)鏈管理第二十七講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)272029.4供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制·計(jì)劃部門(mén)·采購(gòu)部門(mén)·銷(xiāo)售部門(mén)·制造部門(mén)·制造部門(mén)·制造部門(mén)·計(jì)劃部門(mén)·計(jì)劃部門(mén)·采購(gòu)部門(mén)·銷(xiāo)售部門(mén)·計(jì)劃部門(mén)·采購(gòu)部門(mén)信息流物資流上游企業(yè)下游企業(yè)圖9-8

跟蹤機(jī)制運(yùn)行環(huán)境Question1:為什么要建立供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制Question2:需什么樣的外部環(huán)境？28感謝你的觀看2019年6月69.4供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制·計(jì)劃部門(mén)·采購(gòu)部門(mén)·Question3:生產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制生產(chǎn)計(jì)劃前期生產(chǎn)主計(jì)劃外包業(yè)務(wù)計(jì)劃投入生產(chǎn)計(jì)劃車(chē)間作業(yè)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃建立針對(duì)上游企業(yè)的定單檔案外包子訂單自制件子訂單據(jù)子訂單適應(yīng)生產(chǎn)、調(diào)整全程跟蹤據(jù)子訂單調(diào)度生產(chǎn)，反饋生產(chǎn)數(shù)據(jù)按子訂單完成采購(gòu)計(jì)劃++訂單分解、規(guī)劃29感謝你的觀看2019年6月6Question3:生產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制生產(chǎn)計(jì)劃前期生案例分析通用電氣公司照明產(chǎn)品分部生產(chǎn)計(jì)劃與控制存在的主要問(wèn)題采購(gòu)及時(shí)化JIT連續(xù)生產(chǎn)（供應(yīng)及時(shí)化）使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)TPN需求信息采集自動(dòng)化55個(gè)供應(yīng)商共享信息網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)周期縮短一半，降低了30%的過(guò)程費(fèi)用1.縮短采購(gòu)時(shí)間228天2.簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程解決途徑解決途徑效果效果30感謝你的觀看2019年6月6案例分析通用電氣公司照明產(chǎn)品分部生產(chǎn)計(jì)劃與控制存在的主要問(wèn)題9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織一、大批量定制生產(chǎn)的定義與基本思想1.定義大批量定制（masscustomization，MC）通過(guò)高度敏捷、柔性和集成的過(guò)程，為每一個(gè)客戶(hù)提供獨(dú)立設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)。2.基本思想

將手工定制的生產(chǎn)問(wèn)題通過(guò)產(chǎn)品重組和過(guò)程重組轉(zhuǎn)化為或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)問(wèn)題。

3.MC在具體實(shí)現(xiàn)上的表現(xiàn)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，按照MP生產(chǎn)或MTS模式生產(chǎn)無(wú)個(gè)性特征的基因產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶(hù)訂單的實(shí)際要求，通過(guò)對(duì)基因產(chǎn)品的重新配置和變型設(shè)計(jì)為客戶(hù)提供個(gè)性化的定制產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)定制生產(chǎn)。31感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織一、大批量定9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織4.MC模式與MP模式的比較MP的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和MC的“范圍經(jīng)濟(jì)”從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，MP模式獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而MC模式獲得了范圍經(jīng)濟(jì)。如上圖所示，“客戶(hù)愿意支付價(jià)格線(xiàn)”與“MP成本線(xiàn)”之間的差額構(gòu)成了MP模式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而“客戶(hù)愿意支付價(jià)格線(xiàn)”與“MC成本線(xiàn)”之間的差額構(gòu)成了MC模式的范圍經(jīng)濟(jì)。在其它因素相同的情況下，客戶(hù)愿意為定制化產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。32感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織4.M9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織MPMC焦點(diǎn)通過(guò)穩(wěn)定性和控制力來(lái)取得高效率通過(guò)靈活性和快速響應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)多樣化和定制化目標(biāo)以幾乎人人都買(mǎi)得起的價(jià)格開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、支付產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、交付客戶(hù)買(mǎi)得起的，具有足夠的多樣化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)鍵特征穩(wěn)定的需求分化的需求統(tǒng)一的大市場(chǎng)多元化的細(xì)分市場(chǎng)低成本、質(zhì)量穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)低成本、高質(zhì)量、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期短MC模式與MP模式對(duì)比33感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織MPMC焦點(diǎn)9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織5.MC的基本思想的生產(chǎn)制造中的體現(xiàn)

(1)通過(guò)從產(chǎn)品全生命周期考慮所有的產(chǎn)品研制過(guò)程，通過(guò)系列化、模塊化、通用化、標(biāo)準(zhǔn)化等思想降低產(chǎn)品的生產(chǎn)總成本，縮短產(chǎn)品的研制時(shí)間。(2)通過(guò)具有柔性和不斷改變屬性的有機(jī)組織，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)結(jié)互助精神，增強(qiáng)企業(yè)的自適應(yīng)能力。(3)通過(guò)采用自動(dòng)的先進(jìn)制造技術(shù)，讓客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的所有個(gè)性化要求得到全面、細(xì)致的反映，并與客戶(hù)建立永久的“伙伴”關(guān)系，最終徹底實(shí)現(xiàn)MC的目標(biāo)。34感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織5.M供應(yīng)鏈管理第二十八講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)352023/9/11供應(yīng)鏈管理第二十八講主講教師：孫寶鳳學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí)35202延遲策略L(fǎng)ateCustomizationOrPostponementStrategy36延遲策略L(fǎng)ateCustomization36

所謂的延遲策略，也被稱(chēng)為推遲產(chǎn)品差別性（DelayProductDifferentiation）或者延遲定制(LateCustomization)策略，就是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈過(guò)程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)從而推遲產(chǎn)品差異化點(diǎn)。換言之，延遲策略就是在供應(yīng)鏈中某一點(diǎn)，即產(chǎn)品差異化點(diǎn)之前盡量使產(chǎn)品保持在通用品的狀態(tài)，以降低與產(chǎn)品多元化有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

延遲策略從流程設(shè)計(jì)角度提出了一種可能性，即在不犧牲產(chǎn)品種類(lèi)多樣化的同時(shí)，可以有效利用生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。37所謂的延遲策略，也被稱(chēng)為推遲產(chǎn)品差別性（De傳統(tǒng)的配送計(jì)劃安排中，大多數(shù)的庫(kù)存是按照對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)量設(shè)置的，這樣就存在著預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)預(yù)測(cè)量與實(shí)際需求量不符時(shí)，就出現(xiàn)庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對(duì)產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定,一旦接到訂單就要快速反應(yīng).

因此采用延遲策略的一個(gè)基本前提是信息傳遞要非常快。

38傳統(tǒng)的配送計(jì)劃安排中，大多數(shù)的庫(kù)存是按照對(duì)未一般說(shuō)來(lái)，實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個(gè)基本條件：

①產(chǎn)品特征：模塊化程度高，產(chǎn)品價(jià)值密度大，有特定的外形，產(chǎn)品特征易于表述，定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；②生產(chǎn)技術(shù)特征：模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；

③市場(chǎng)特征：產(chǎn)品生命周期短、銷(xiāo)售波動(dòng)性大、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化大、產(chǎn)品的提前期短。39一般說(shuō)來(lái)，實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個(gè)基實(shí)施延遲策略常采用兩種方式：生產(chǎn)延遲（或稱(chēng)形成延遲）和物流延遲（或稱(chēng)時(shí)間延遲），而配送中往往存在著加工活動(dòng)，所以實(shí)施配送延遲策略既可采用形成延遲方式，也可采用時(shí)間延遲方式。具體操作時(shí)，常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽（形成延遲）、包裝（形成延遲）、裝配（形成延遲）和發(fā)送（時(shí)間延遲）等領(lǐng)域。

40實(shí)施延遲策略常采用兩種方式：生產(chǎn)延遲（或美國(guó)一家生產(chǎn)金槍魚(yú)罐頭的企業(yè)就通過(guò)采用延遲策略改變配送方式，降低了庫(kù)存水平。歷史上這家企業(yè)為提高市場(chǎng)占有率曾針對(duì)不同的市場(chǎng)設(shè)計(jì)了幾種標(biāo)簽，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后運(yùn)到各地的分銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存起來(lái)。由于顧客偏好不一，幾種品牌的同一產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)某種品牌的暢銷(xiāo)而缺貨，而另一些品牌卻滯銷(xiāo)壓倉(cāng)。為了解這個(gè)問(wèn)題，該企業(yè)改變以往的做法，在產(chǎn)品出廠(chǎng)時(shí)都不貼標(biāo)簽就運(yùn)到各分銷(xiāo)中心儲(chǔ)存，當(dāng)接到各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的具體訂貨要求后，才按各網(wǎng)點(diǎn)指定的品牌標(biāo)志貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫(kù)存。

案例1:41美國(guó)一家生產(chǎn)金槍魚(yú)罐頭的企業(yè)就通過(guò)采用延遲策HauL.lee指出了四種實(shí)施延遲策略的主要措施:

1、部件的通用化/標(biāo)準(zhǔn)化

2、部件的模塊化

3、作業(yè)延遲執(zhí)行

4、作業(yè)重新排序42HauL.lee指出了四種實(shí)施延遲策略的主要措施:HP總部北美分銷(xiāo)中心歐洲分銷(xiāo)中心亞太分銷(xiāo)中心型號(hào)1型號(hào)2型號(hào)3型號(hào)4客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)庫(kù)存HP傳統(tǒng)供應(yīng)鏈圖應(yīng)用實(shí)例：43HP總部北美歐洲亞太型號(hào)1型號(hào)2型號(hào)3型號(hào)4客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)庫(kù)存HP總部北美分銷(xiāo)中心歐洲分銷(xiāo)中心亞太分銷(xiāo)中心通用型打印機(jī)客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)庫(kù)存HP延遲策略供應(yīng)鏈圖44HP總部北美歐洲亞太通用型打印機(jī)客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)庫(kù)存HP延遲策略

上述的延遲策略是由斯坦福大學(xué)的HauL.Lee教授幫助下制定的。在實(shí)施該措施之后，在保持原有的98％的顧客需求兌現(xiàn)率的同時(shí)，惠普公司將成品安全庫(kù)存周期從7周降低為5周，從而減少了庫(kù)存總投資的18％，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以節(jié)省3000萬(wàn)美元/年的存儲(chǔ)費(fèi)用。另外，由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于最終定制化的產(chǎn)品，該策略又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等費(fèi)用。45上述的延遲策略是由斯坦福大學(xué)的HauL.L9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織二、延遲制造基本思路MC是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于眾多的管理技術(shù)和工程技術(shù)，而在這眾多的MC實(shí)現(xiàn)手段中，延遲制造技術(shù)涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈，是MC的核心策略。延遲制造的基本思路將由于客戶(hù)個(gè)性化需求引起的活動(dòng)延遲到接受客戶(hù)訂單之后，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須“減少定制量”。即在保證滿(mǎn)足個(gè)性需求的條件下，盡可能地減少產(chǎn)品中定制的部分，最大限度地采用通用的、標(biāo)準(zhǔn)的或相似的零部件、生產(chǎn)過(guò)程或服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)大批量和定制的統(tǒng)一。

46感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織二、延遲制造9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織傳統(tǒng)運(yùn)作延遲制造不確定性具有品種和數(shù)量的不確定性通過(guò)延遲降低品種和數(shù)量的不確定性批量流水線(xiàn)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)定制化生產(chǎn)，批量柔性化庫(kù)存水平零部件和成品庫(kù)存水平高通過(guò)模塊化和柔性化降低庫(kù)存水平提前期長(zhǎng)準(zhǔn)確反應(yīng)，不超過(guò)訂貨周期供應(yīng)鏈方法限制品種，獲取效率優(yōu)勢(shì)降低運(yùn)作復(fù)雜性，提高柔性傳統(tǒng)運(yùn)作與延遲制造策略對(duì)比表47感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織傳統(tǒng)運(yùn)作延遲9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織

面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)要能夠做到：(1)建立一個(gè)相互聯(lián)系的信息網(wǎng)絡(luò)，包括經(jīng)過(guò)挑選的供應(yīng)商；(2)在低庫(kù)存和快速交貨服務(wù)中成功地獲得平衡；(3)供應(yīng)商積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)；(4)以合理的交貨成本，高效地將正確的產(chǎn)品在確定的時(shí)間送到客戶(hù)手中。三、面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)48感謝你的觀看2019年6月69.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織面向延9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織

1.客戶(hù)訂單分離點(diǎn)的概念客戶(hù)訂單分離點(diǎn)（customerorderdecouplingpoint