我國家電企業(yè)營銷渠道模式評(píng)價(jià)

我國家電企業(yè)營銷渠道模式評(píng)價(jià)課題與問題探討當(dāng)前我國家電企業(yè)普遍采用的渠道模式研究如何對(duì)不同的渠道模式進(jìn)行有效的控制與管理。一，區(qū)域多家經(jīng)銷商制渠道結(jié)構(gòu)模式采用該種模式的前提條件該種模式的特點(diǎn)有效利用該模式的建議區(qū)域多家經(jīng)銷商制的定義所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域多家經(jīng)銷商制的短處

多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量〕而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對(duì)品牌的忠誠度。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突創(chuàng)造多贏合作模式1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商（1）根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。（2）各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào)。（3）對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因?yàn)閷?shí)力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。2，嚴(yán)格控制零售價(jià)格

維持終端價(jià)格的統(tǒng)一多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時(shí)也有利于市場的培育和長期發(fā)展。CASE春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對(duì)批發(fā)商給零售商的價(jià)格和最終零售價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。廠家在對(duì)市場零售價(jià)格實(shí)施控制時(shí)應(yīng)采取的措施(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。(2)從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突?？v向沖突：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級(jí)批發(fā)商或同級(jí)零售商之間的沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級(jí)經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對(duì)渠道成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進(jìn)行良性競爭，而不是惡性競爭。二，區(qū)域總經(jīng)銷商模式

在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨），一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長處

區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：(1)廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營。(3)便于零售價(jià)的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良經(jīng)銷商合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠度。CASE如南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，2000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個(gè)億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額；南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌。科龍?jiān)谀暇┦袌隽硗獾?.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。3，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策

相對(duì)于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場價(jià)位高居不下，失去競爭力；另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷商，得到廠家5.5個(gè)點(diǎn)的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。對(duì)此，廠家為了鼓勵(lì)二級(jí)批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個(gè)點(diǎn)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，犧牲了廠家的利益。4，加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對(duì)銷售渠道的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商。而一級(jí)批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級(jí)批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個(gè)營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。三，直銷模式直供分銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級(jí)市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；在二?jí)市場或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場的零售商或三級(jí)市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。CASE如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道通路整合，在全國每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)市場（地級(jí)市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級(jí)市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。西門子在一級(jí)市場設(shè)立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場，并嘗試在高級(jí)商品房銷售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價(jià)目表等直接分銷制的長處與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。直接分銷制的短處原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)和呆帳風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。1，選擇優(yōu)良的零售商

加快銷售資金回籠為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)市場進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。2，完善配送體系

適當(dāng)下放權(quán)限廠家在一二級(jí)市場設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對(duì)零售商，對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動(dòng)等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對(duì)零售商的訂貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強(qiáng)對(duì)市場的監(jiān)控能力。直銷發(fā)展的趨勢目前，采取直供分銷模式的一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對(duì)所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行渠道通路整合時(shí)，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身?xiàng)l件、各個(gè)區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。CASE如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。四川山多，交通不發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級(jí)市場，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對(duì)零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)性。例如：從成都到攀枝花每車運(yùn)輸費(fèi)是3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實(shí)現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉庫和多種品牌同時(shí)配送，這樣就降低了配送成本。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個(gè)二級(jí)市場指定一個(gè)唯一的二級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)向該二級(jí)市場的所有零售商供貨。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、