格力空調(diào)渠道變革

格力空調(diào)渠道變革第三組：陳林梓，黃小艷，彭媛，鄭明亮，鄢方衛(wèi)，倪梓凱格力集團簡介

格力集團成立于1985年3月，經(jīng)過28年的發(fā)展，成為珠海市目前規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)集團之一，是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、格力標(biāo)志服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品。1994年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式。1996年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今。1997年，獨創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式，被經(jīng)濟界、理論界譽為“二十世紀(jì)經(jīng)濟領(lǐng)域的全新革命”。21世紀(jì),格力“另類”營銷再次領(lǐng)跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設(shè),在全球開設(shè)了2000多家格力專賣店。創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產(chǎn)銷量、市場占有率、銷售額連續(xù)10年居于行業(yè)前列。格力營銷渠道發(fā)展歷程（一）初期階段，格力電器集中開發(fā)強勢品牌影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，重點經(jīng)營專賣店和百貨店，通過良好的售后服務(wù)維持客戶關(guān)系。隨銷售業(yè)務(wù)急速擴展，格力電器的銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法.（二）94年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。創(chuàng)立背景：94年，空調(diào)市場競爭激烈，商家普遍虧本，同樣艱難的格力依然決定拿出一個億返還給經(jīng)銷商，增強了經(jīng)銷商的信心。后來，“淡季返利”和“年終返利”策略被董明珠運用到股份制區(qū)域銷售公司中，并為很多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。（三）97年，“湖北格力空調(diào)銷售公司”的成立，標(biāo)志著格力區(qū)域股份制銷售公司模式計劃正式開始實施。成立背景：96年，格力在湖北的四個業(yè)績很好的空調(diào)批發(fā)大戶，為搶占地盤，開始惡性競爭，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重損害。97年底，在董明珠倡導(dǎo)下，中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司——“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式誕生。這是格力獨創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。

湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌龅亩壒芾頇C構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤，使廣大經(jīng)銷商能夠切實做好消費者的服務(wù)工作。經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售量上了新的臺階，增長幅度達40%，銷售額為5.1億元。股份制區(qū)域性銷售模式的實質(zhì)就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場，達到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的

“殺手锏”。四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年銷售逾５億的湖北格力銷售公司，即所謂“湖北兵變”

事件。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景：湖北銷售公司作為區(qū)域大戶與格力矛盾爆發(fā)。格力電器認(rèn)為，湖北公司一些人個人注冊小公司，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，從中牟取暴利；湖北格力公司卻認(rèn)為，格力由于發(fā)展迅速，不把各地的銷售公司放在眼里。事件本質(zhì)上是廠商對渠道控制力與利益之爭。變革：格力吸收小經(jīng)銷商參股，同時加大資金投入增持股份，削弱原大股東的地位，達到控股目的；作為大股東，總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，牢牢掌握控制權(quán)。同時，格力適應(yīng)市場的變化，積極地嘗試與以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作，選擇兩條腿走路。（五）背景：隨著空調(diào)市場競爭的加劇，價格戰(zhàn)持續(xù)不斷，廠家的利潤不斷走低。以渠道為重的格力必須要減少流通環(huán)節(jié)才能足夠獲利，即格力想逐步越過各省大的經(jīng)銷商，直接與地區(qū)級和縣級大的經(jīng)銷商打交道。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務(wù)費用，以及品牌提升帶來的附加價值。在盈利與發(fā)展為第一要義前提下，卓躍咨詢以為，向二三級市場傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，是一種必然。

變革內(nèi)容（一）組織形式從格力渠道模式發(fā)展歷程可以看出，格力的渠道模式主要可歸結(jié)為其獨創(chuàng)的一度被格力譽為制勝法寶的“區(qū)域股份制銷售公司”及其旗下的“格力專賣店”，其它的渠道所占份額小僅為補充。其渠道調(diào)整也主要是加強了對股份制銷售公司的控制與專賣店的建設(shè)。渠道組織結(jié)構(gòu)如圖：格力電器區(qū)域股份制銷售公司家電連鎖超市百貨格力經(jīng)銷商批發(fā)、零售等其他業(yè)態(tài)格力空調(diào)專賣店組織結(jié)構(gòu)

（1）省級合資銷售公司。即格力的區(qū)域銷售公司，由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力合資組成，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售計劃，并同總部結(jié)算價格。區(qū)域銷售公司相當(dāng)于格力的一個二級管理機構(gòu)，也是一個獨立的經(jīng)濟核算實體。銷售公司負責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系，聽從總部“宏觀調(diào)控”外，價格、服務(wù)、促銷實行“區(qū)域自治”。

（2）區(qū)級合資分公司。各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔(dān)銷售任務(wù)，兩者之間結(jié)算價格。

（3）零售商。合資銷售分公司負責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán)，毛利率較低。

（二）渠道分工

格力模式中制造商由于不再建立獨立的銷售分支機構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。促銷：在格力模式中，格力公司負責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。分銷：分銷工作全部由合資公司負責(zé)，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。（三）管理方式（１）權(quán)責(zé)劃分A.總公司：在綜合評估市場需求和企業(yè)運營基礎(chǔ)上，格力對各區(qū)域銷售分公司進行管理；控制而非參與區(qū)域銷售分公司的日常運營，如通過在重要時刻斷絕供貨、經(jīng)濟處罰、甚至罷免分公司，發(fā)揮實實在在的強制干預(yù)。格力自有銷售人員負責(zé)與區(qū)域銷售分公司的銜接，并監(jiān)督整個銷售體系的規(guī)范性，公司也不以空調(diào)銷售量作為標(biāo)準(zhǔn)對其考核。負責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動。B.區(qū)域銷售分公司：作為格力股份制專營銷售公司，入股的經(jīng)銷商主要是當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，其作用是秉承橋梁紐帶作用，培育和管理經(jīng)銷商，為之提供有利、公平的競爭環(huán)境。每個銷售公司管理范圍可能是數(shù)個省份、一個省份或一個城市，但不同銷售公司的管理范圍不會交叉，以避免多渠道競爭。銷售公司負責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有的促銷、分銷和售后服務(wù)工作，有關(guān)費用可以折算成價格在貨款中扣除，或上報格力總部核定后予以報銷C.專賣店：作為經(jīng)銷商銷售體系的一個有機組成部分，發(fā)揮著越來越重要的作用。經(jīng)銷商需要達到一定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過格力總部審批之后，才能建立專賣店，但建店不需要格力的資本和人員投入，且貨源由當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域銷售分公司統(tǒng)一提供。（２）激勵形式：以94年首創(chuàng)的“淡季貼息返利”模式和96年首創(chuàng)的“年終返利”模式為基礎(chǔ)返點激勵。通過返點，格力平衡了季節(jié)性生產(chǎn)波動，激勵了銷售積極性并吸引其繼續(xù)合作；每年銷售體系的返點率并非固定不變，需要與第二年相應(yīng)比例的提貨匹配，與嚴(yán)格的價格、竄貨控制相匹配，由格力總部權(quán)衡決定。（３）聯(lián)系紐帶：利益共享。廠商通過共同發(fā)展，互惠互利，格力一直所堅持的“三個代表”值得稱道，即代表經(jīng)銷商利益、代表消費者利益、代表廠家利益。優(yōu)勢分析

1、權(quán)責(zé)明確，利益共享。通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。將廠商之間的利益進行了有機捆綁，形成利益共同體，能夠有效避免各環(huán)節(jié)出現(xiàn)業(yè)內(nèi)普遍存在的多渠道傾軋問題，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供有強有力的動力支持，被業(yè)內(nèi)人士稱為“格力模式”。2、可控性強。通過在銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權(quán)；對銷售公司職能進行調(diào)整，直接從總部派駐經(jīng)營管理人員，強化管理與控制力；提升總部對所轄銷售公