ERP沙盤模擬實(shí)習(xí)報(bào)告

CEO經(jīng)過為期六個(gè)星期的實(shí)戰(zhàn)，我們D組終于圓滿完成了本次的ERP模擬實(shí)驗(yàn)，通過ERP沙盤模擬這個(gè)企業(yè)經(jīng)營仿真模擬平臺(tái)，我們在模擬實(shí)驗(yàn)中了解企業(yè)的組織架構(gòu)，熟悉企業(yè)的經(jīng)營過程，并且通過自己的親身經(jīng)歷學(xué)習(xí)商業(yè)規(guī)則和財(cái)務(wù)語言，增強(qiáng)溝通技巧，學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)工作方式，并熟練自己職位的工作，學(xué)會(huì)企業(yè)經(jīng)營之道。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在公司成立之初，經(jīng)過我們?nèi)w成員的討論，并結(jié)合產(chǎn)品需求的走勢圖制定了多產(chǎn)品、多市場的發(fā)展戰(zhàn)略，具體內(nèi)容如下：1.產(chǎn)品研發(fā)。在產(chǎn)品的選擇上我們采用的是多產(chǎn)品的策略，但并不是對(duì)所有的產(chǎn)品都進(jìn)行研發(fā)，比如說P4，應(yīng)為根據(jù)該產(chǎn)品的市場需求和其價(jià)格分析，P4不會(huì)產(chǎn)生較好的經(jīng)濟(jì)效益，甚至?xí)?dǎo)致資金的短缺，所以在經(jīng)過再三論證后，我們果斷舍棄了P4，事實(shí)證明我們決策時(shí)正確的。對(duì)于P2、P3的研發(fā)，我們也把握的非常好，在中途的幾年里我們就重點(diǎn)就放在了這兩個(gè)產(chǎn)品上，不管是廣告的投入，還是生產(chǎn)線的調(diào)整都是圍繞這個(gè)重點(diǎn)來進(jìn)行的，特別是在第三年決策失誤之后，這一決策最終使我們力挽頹勢。2.市場選擇。在市場的選擇方面我們采用的多市場的策略，我們的多市場是對(duì)不同的產(chǎn)品側(cè)重不同的市場，但是也放棄了國際市場這一塊。比如說對(duì)于P2，我們就著重在區(qū)域市場和國內(nèi)市場投放廣告，對(duì)于p3，我們研發(fā)的比較晚，由于其在區(qū)域市場和國內(nèi)市場的需求呈急劇增長的趨勢，所以廣告也有針對(duì)性的放在這兩個(gè)市場。經(jīng)營狀況我們組的企業(yè)在這運(yùn)營的六年里，總的來說只能算是比較平穩(wěn)發(fā)展，并沒有取得很亮眼的成績，企業(yè)成長很慢，尤其是在第3、4年還出現(xiàn)了重大失誤，一度在市場上的產(chǎn)品份額排在最后。但在后面的兩年經(jīng)過我們的調(diào)整之后，在P2和P3兩個(gè)產(chǎn)品上取得了許多大單，終于力挽頹勢。這其實(shí)還是跟我們采取的保守的戰(zhàn)略有關(guān)：循序漸進(jìn)，平穩(wěn)發(fā)展，這樣使我們的基礎(chǔ)比較夯實(shí)。針對(duì)我們公司所面臨的情況，我們覺得在以下方面做得不足：1.預(yù)測不到位。在開始運(yùn)行的幾年里，沒有對(duì)目標(biāo)市場的需求進(jìn)行正確的分析，導(dǎo)致我們的廣告投放很不合理，拿到的單很小，產(chǎn)能過剩。2.生產(chǎn)線鋪設(shè)過于謹(jǐn)慎。事先對(duì)游戲規(guī)則不是很了解，所以我們的小廠房在地年末才租用，相應(yīng)的生產(chǎn)線也才得以鋪設(shè)?？墒蔷褪怯捎谕砹巳思覂赡辏覀兊纳a(chǎn)力根本無法與別人相比，所以也談不上有力的競爭，市場份額連連下滑。財(cái)務(wù)主管在此次沙盤模擬中，我們組利用現(xiàn)有的流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)致力于廣告投入來搶得訂單、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以實(shí)現(xiàn)與市場需求的均衡性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。同時(shí)在此次沙盤模擬中出現(xiàn)了一些值得我們注意與反思的問題，一方面是財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際財(cái)務(wù)支出之間的差異性，如何防止資金不在運(yùn)作過程中中斷而又實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化，另一方面，財(cái)務(wù)的管理絕對(duì)不是企業(yè)的配角，財(cái)務(wù)需對(duì)整體流程資金的使用明細(xì)安排做出規(guī)劃，根據(jù)實(shí)際的運(yùn)作進(jìn)行調(diào)整，有效的控制資金使用率最大化。例如，在第六年的時(shí)候，我們的流動(dòng)資金已經(jīng)無法償還前期所貸的短期貸款，只能開始貸高利貸已解決當(dāng)前的問題。在這六年運(yùn)作中，其具體的問題分析如下：第一年運(yùn)作前，我們做了一份現(xiàn)金預(yù)算表，就預(yù)算表來看，相對(duì)于競爭對(duì)手，市場、廣告、生產(chǎn)線的投入是比較保守的，只有必要的投入以及與市場需求同步的支出。在實(shí)際運(yùn)作過程中按照前期所做的預(yù)算而來，廣告投入5M,市場準(zhǔn)入投放4M，綜合管理費(fèi)合計(jì)21M.第一年的銷售收入并不樂觀，只拿到了一個(gè)訂單，銷售收入扣除直接成本后所得的毛利是8M。第二年在第一年的基礎(chǔ)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，首先根據(jù)市場的需求廣告投入了14M,再者，為了企業(yè)流動(dòng)資金充盈，更好的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在第二年前期申請了40M的短期貸款，60M的長期貸款，在第二年新生產(chǎn)線投入了16M,產(chǎn)品研發(fā)投入了7M,但從總體的規(guī)劃上來分析，資金的利用率未達(dá)到最大化，整個(gè)財(cái)務(wù)的支出與收入處在一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，與各個(gè)部門的相互獨(dú)立，配合不默契。其具體情況如下：在前兩年凈利潤負(fù)的情況下，第三年我們改變了保守的策略，一方面體現(xiàn)在參加訂貨會(huì)使用了20M,雖然第一期就要償還短期貸款，但不會(huì)出現(xiàn)資金的中斷，同時(shí)也成功地拿到了5個(gè)訂單，銷售收入達(dá)到108M,同時(shí)凈利潤由負(fù)變正，應(yīng)收款分別可在2、3、4賬期收回。在第三年運(yùn)行情況良好的下，第四年出現(xiàn)明顯下滑，第一，廣告費(fèi)用支出不合理，在第四年流動(dòng)資金緊張下，在市場情況下，我們錯(cuò)誤的估計(jì)了競爭對(duì)手在廣告上的投入，廣告投入27M,且集中投在區(qū)域和亞洲市場，雖然在未來趨勢上顯示P1、P2在這兩個(gè)市場需求量呈增長趨勢且單價(jià)也有所上升。在第四年運(yùn)營不景氣的情況下，第五年一開始就出現(xiàn)了資金短缺前期所貸的長期貸款、短期貸款集中在第一季度償還，我們只能用應(yīng)收賬款貼現(xiàn)進(jìn)行平衡。我們分別在第一季度、第三季度、第四季度進(jìn)行貼現(xiàn)，同時(shí)短期貸款、長期貸款已達(dá)到最大額。同時(shí)，訂單數(shù)的增加要求擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，新生產(chǎn)線在第五年共投入了49M,同時(shí)為了滿足需求，提高企業(yè)的誠信度，又采取向其他企業(yè)購買產(chǎn)品的方式，在年末，相對(duì)于前一年來說，凈利潤有顯著提高。第六年，不改在廣告上的投入，共19M,共拿到190M的銷售收入，所有的生產(chǎn)線已經(jīng)鋪好，30M購買了小廠房，資產(chǎn)總計(jì)達(dá)到238M,所有者權(quán)益顯著提高。以下是各年利潤具體情況表：項(xiàng)目算符一年二年三年四年五年六年銷售收入203210876120190直接成本-81340375798毛利=121968396392綜合費(fèi)用-213338372833折舊前利潤=-9-143023559折舊-402576支付利息前利潤=-13-1428-32853財(cái)務(wù)支出/收入+/-4412171211其他支出/收入+/-00002010稅前利潤=-17-1819-20-432所得稅-000009凈利潤=-17-1819-20-423從整體出發(fā)，流動(dòng)資產(chǎn)是企業(yè)不可或缺的一部分，在此次沙盤中主要包括現(xiàn)金、應(yīng)收款、在制品、成品、原料，在資產(chǎn)流動(dòng)過程中會(huì)出現(xiàn)一些問題與風(fēng)險(xiǎn)，如應(yīng)收賬款的無法收回，在最后結(jié)算下，在制品、成品、原材料的剩余，無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。在于固定資產(chǎn)對(duì)比下，流動(dòng)資產(chǎn)存在一些不確定因素，如下圖所示：再者從最直接的所有者權(quán)益出發(fā)，這是資產(chǎn)扣除負(fù)債所有者享有的剩余價(jià)值。是所有者在企業(yè)中享有的經(jīng)濟(jì)利益。是企業(yè)經(jīng)營狀況最直接的體現(xiàn)，如表所示，在最初的年度企業(yè)運(yùn)行狀況良好，是收益的，在第三、四年間運(yùn)行混亂、資產(chǎn)支配不合理，所有者權(quán)益大大下滑，在策略的調(diào)整后，由于年限的限制，最終所有者權(quán)益沒能達(dá)到理想狀態(tài)，第六年所有者權(quán)益合計(jì)69M?；仡橢RP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程，我深刻感受到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，在操作過程中要時(shí)刻保持謹(jǐn)慎小心的態(tài)度，對(duì)試驗(yàn)中的每一筆操作都了之于心，并能根據(jù)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)分析給大家并及時(shí)做出預(yù)算。另外，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和職責(zé)定位很重要。各個(gè)職能環(huán)環(huán)相扣，只有每個(gè)角色都各司其職，才使得整體的發(fā)揮最大。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，就是要管理好企業(yè)的融資和財(cái)務(wù)核算，以及把握好企業(yè)經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)支出和風(fēng)險(xiǎn)。在此次沙盤模擬實(shí)踐中，我們鞏固了知識(shí)、取得了進(jìn)步。真心感謝團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作、感謝老師的指導(dǎo)。生產(chǎn)主管在此次的ERP沙盤模擬中我所在的團(tuán)隊(duì)是D組，在團(tuán)隊(duì)中我擔(dān)任生產(chǎn)總監(jiān)，七次的課程我們總共進(jìn)行了六年的模擬企業(yè)運(yùn)營，生產(chǎn)部進(jìn)行了六年的運(yùn)行工作，下面我將就此次我生產(chǎn)總監(jiān)的工作進(jìn)行以下總結(jié)。工作職責(zé)每一個(gè)公司都有著自己各自的工作崗位安排，每一個(gè)工作崗位都有著各自應(yīng)盡的職責(zé)，生產(chǎn)總監(jiān)是企業(yè)生產(chǎn)部門核心人物，對(duì)一切的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，并對(duì)一切活動(dòng)及產(chǎn)品負(fù)最終責(zé)任。負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)；規(guī)劃、配置和調(diào)動(dòng)生產(chǎn)資源，保證及時(shí)供貨；優(yōu)化生產(chǎn)過程，推動(dòng)工藝的改進(jìn)，擴(kuò)充并改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，不斷降低成本。而在我們的ERP沙盤模擬中我們每個(gè)人也都有著各自的職責(zé)分配，就我的生產(chǎn)總監(jiān)一職來說主要包括以下幾點(diǎn)主要職責(zé)：1.參與制訂公司年度總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整。2.按工作程序做好與物流、營銷、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的橫向聯(lián)系，并及時(shí)對(duì)系統(tǒng)間爭議提出界定要求。3.組織實(shí)施生產(chǎn)，并監(jiān)督、檢查生產(chǎn)過程中質(zhì)量體系的運(yùn)行。4.組織新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的應(yīng)用推廣。5.綜合平衡年度生產(chǎn)任務(wù)，制定下達(dá)月度生產(chǎn)計(jì)劃，做到均衡生產(chǎn)。6.負(fù)責(zé)重要生產(chǎn)設(shè)備的采購計(jì)劃。工作主要內(nèi)容及成果1.制定生產(chǎn)計(jì)劃，協(xié)助物流總監(jiān)制定采購計(jì)劃。每一年的訂單量是不一定的，要做到有足夠的產(chǎn)能提供給每一張訂單，最基本的就是做好該年度的生產(chǎn)計(jì)劃，大概能有多大的產(chǎn)能，這樣能夠?yàn)殇N售總監(jiān)的廣告投入以及訂單選擇提供依據(jù)。而每季度的產(chǎn)能又是物流總監(jiān)下采購原材料訂單的依據(jù)。2.與財(cái)務(wù)主管做好財(cái)務(wù)資金的流動(dòng)。生產(chǎn)總監(jiān)在更新生產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)品，采購機(jī)器設(shè)備，鋪設(shè)生產(chǎn)線，購買及租用廠房的過程中都會(huì)有費(fèi)用的支出，這時(shí)候需要與財(cái)務(wù)總監(jiān)做好嚴(yán)密的資金流動(dòng)記錄。3.根據(jù)產(chǎn)能與需求的變動(dòng)，做出生產(chǎn)規(guī)模所需機(jī)器設(shè)備的采購計(jì)劃。生產(chǎn)是一個(gè)制造企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)所需的機(jī)器設(shè)備又是生產(chǎn)的基礎(chǔ)，所以產(chǎn)能和生產(chǎn)設(shè)備的配合是非常重要的，在此次沙盤模擬中我們組最后的機(jī)器設(shè)備包括有：大廠房、小廠房各一座；十條生產(chǎn)線（手工線四條、半自動(dòng)線兩條、全自動(dòng)線三條、柔性線一條）。4.填寫好每年的運(yùn)行記錄表格。生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、銷售總監(jiān)的記錄表格是同一張，但各自的分工又有不同，作為生產(chǎn)總監(jiān)我需要完成的是記錄我企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)情況、庫存情況、以及生產(chǎn)設(shè)備的變動(dòng)情況，以下是我們組六年的產(chǎn)品生產(chǎn)及庫存情況：時(shí)間本季產(chǎn)品入庫合計(jì)本季產(chǎn)品出庫合計(jì)季末產(chǎn)品庫存數(shù)量P1P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P4第一年一季度140二季度202三季度103四季度205第二年一季度151二季度203三季度104四季度210160第三年一季度217011二季度210032三季度010330四季度134300第四年一季度120010110二季度130230010三季度011020001四季度111102010第五年一季度003003010二季度022032000三季度102100002四季度022024000第六年一季度113113000二季度212002210三季度327307020四季度024034010生產(chǎn)總監(jiān)小結(jié)作為一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)，應(yīng)該具備有統(tǒng)籌兼顧的能力，不但要照顧好本部門的基本工作，更要與其他部門相互配合，在此次的沙盤模擬實(shí)習(xí)中我深有感觸，同時(shí)也總結(jié)了一下此次作為我們小組的生產(chǎn)總監(jiān)對(duì)于此次模擬實(shí)習(xí)的一些看法：首先，我們小組在目標(biāo)制定上是做得非常好的，我們可以基本上很準(zhǔn)確的制定出下一季度或者下一年度的產(chǎn)能計(jì)劃、原材料采購計(jì)劃，而每一次的廣告投入也是基本合理的。只是由于我們采取的是謹(jǐn)慎保守的發(fā)展戰(zhàn)略，所以我們的發(fā)展速度較為緩慢。其次，我們小組在運(yùn)營第三年的盈利過后，由于在第四年度，出現(xiàn)了一點(diǎn)差錯(cuò)導(dǎo)致再一次的虧損，甚至連虧兩年，直到最后一年度又追了回來。個(gè)中緣由我們小組一直在反思，是由于不細(xì)心還是決策的失誤，但無論什么樣的失敗我們都沒有被打倒。作為生產(chǎn)總監(jiān)我也省視了一下我所負(fù)責(zé)的部分，最終沒能得出結(jié)果，這是我作為生產(chǎn)總監(jiān)的一大失誤。再次，就我所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品研發(fā)和ISO認(rèn)證，我認(rèn)為并沒有很好的和市場接軌，我們小組只開展的ISO9000的認(rèn)證另外一個(gè)認(rèn)證還來不及開展，因?yàn)殄e(cuò)過了最好開展的時(shí)機(jī)，以至于我們不能的到哪一個(gè)市場，產(chǎn)品研發(fā)也是，我們只研發(fā)出了P1、P2、P3，直接放棄了P4的研發(fā)。最后，作為我們小組的生產(chǎn)總監(jiān)直接與財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、銷售總監(jiān)相接觸，我們一直相互合作，保持信息的相互暢通，以更精密的預(yù)算開展決策，CEO則以統(tǒng)籌兼顧的眼光為我們的小組披荊斬棘，這一切都使得我們這次的實(shí)習(xí)更加成功。實(shí)習(xí)小結(jié)通過其次的沙盤實(shí)習(xí)課程，讓我對(duì)沙盤有了更全面的了解，主要通過模擬沙盤來強(qiáng)化我們的管理知識(shí)和技能。通過老師的悉心指導(dǎo)和自己的操作接觸，確實(shí)從中學(xué)到好多課堂上學(xué)不到的東西。一下就是針對(duì)此次沙盤模擬實(shí)習(xí)我的個(gè)人總結(jié)：首先，我們小組的工作完成是非產(chǎn)高質(zhì)量的，我們經(jīng)歷了大起大落，成績雖然不是最優(yōu)秀的，但我們付出了很多的努力，在這次的課程中，我們擁有最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，最認(rèn)真的隊(duì)友，最謹(jǐn)慎的決策、最積極的配合。其次，在實(shí)習(xí)中我深切感受到市場是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場預(yù)測和生產(chǎn)銷售計(jì)劃是公司成敗的關(guān)鍵問題。在這次的實(shí)習(xí)中我們小組采取了穩(wěn)健的發(fā)展策略，步步穩(wěn)扎穩(wěn)打，雖然后期來不及壯大，但我相信如果能給我們更多的時(shí)間我們的企業(yè)將會(huì)發(fā)展的更好，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)在后期已經(jīng)呈現(xiàn)上升趨勢。再次，沙盤模擬實(shí)習(xí)的目的是讓大家通過實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)了解企業(yè)運(yùn)作過程。而現(xiàn)實(shí)中做企業(yè)也不簡簡單單就是賺錢，建立良好的企業(yè)間的關(guān)系，建立良好的人際間關(guān)系都至為重要。做企業(yè)要有戰(zhàn)略長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能到處樹敵，成為眾矢之的，只有這樣企業(yè)才能做的長遠(yuǎn)。最后，此次的模擬實(shí)習(xí)讓我們學(xué)習(xí)到了很多，無論是理論還是實(shí)際操作，無論是思維還是行動(dòng)，都讓我們更早的了解到了即將面對(duì)的職場生活，我相信，這一次的歷練會(huì)為我們的以后提供很多的幫助。采購主管我們D組和其他幾個(gè)組經(jīng)過了長達(dá)六年的激烈競爭，雖然最后成績沒能超過300分，但在六年的運(yùn)營的中我從中學(xué)到了很多?，F(xiàn)在，我就采購方面，談?wù)勎耀@得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以下則是結(jié)合圖表對(duì)我們組的具體分析：1Q2Q3Q4Q合計(jì)年末剩余R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4第一年100020001000100051第二年1000220011003100110第三年1100420022003200170第四年4830231001102530338第五年1420142014201610292第六年2820173005200000300合計(jì)125采購情況分析從表一可知我組在整個(gè)經(jīng)營期原材料采購總額為125，與其他組比較屬中等偏低，這說明我組產(chǎn)能過低，原材料需求不大。結(jié)合圖1分析可知，原材料采購總額呈逐年遞增，但上升幅度不夠大，到第五年有所下滑，第六年略有上升，這說明我組對(duì)原材料的需求是不斷增大的，但需求增長速度不夠快，說明我組生產(chǎn)投入過于保守。結(jié)合圖2可以看出，R2呈逐年增長變動(dòng)，R1增長到第三年之后便逐年下降，R3從第三年才開始采購且后三年平穩(wěn)保持在7左右的采購額，R4在整個(gè)運(yùn)營期沒有采購額，分析可知，前三年本組以R1為主，之后幾年以采購R2為主，R4沒有采購。由表1和圖3可知，在整個(gè)運(yùn)營期，本組原材料采購中R1占29%，R2占53%，R3占18%，R4占0%，可見我組R2采購額是相當(dāng)大的。綜上分析，可以看出：前三年的采購還是比較合理的。第一年年末原材料剩余為1，第二、三年實(shí)現(xiàn)原材料0庫存，并且能滿足生產(chǎn)所需。這說明前三年的采購有科學(xué)合理的規(guī)劃，有根據(jù)生產(chǎn)的需要，科學(xué)預(yù)測原材料的需求，保證了按需采購，有效降低了庫存成本。第四年年末剩余為8，導(dǎo)致原材料年末剩余過多的原因是沒有管理好庫存原材料，僅僅是按每個(gè)季度的生能力來采購的。而后面的兩年，全面考慮了年初原材料，然后按每季度的生產(chǎn)能力來算的，年末剩余得到有效控制，以致第六年末實(shí)現(xiàn)零庫存。對(duì)采購的不重視。在采購時(shí)粗心大意，不夠認(rèn)真，將大量的時(shí)間放在了其他部門上。并且，如果過多的采購，就會(huì)占用大量的流動(dòng)資金，使公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)不過來，如果情節(jié)嚴(yán)重將會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。采購方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1.沒做好本職工作。首先，我要進(jìn)行反省，在我的觀點(diǎn)中，我一直認(rèn)為采購這個(gè)環(huán)節(jié)是最簡單的也是最不重要，所以對(duì)這方面不是很重視，加上前三年公司對(duì)原材料需求結(jié)構(gòu)較簡單，所以采購也簡單易算，以致實(shí)現(xiàn)了合理的采購和庫存剩余，這更加了我對(duì)采購環(huán)節(jié)輕視的心理。從第三年開始對(duì)原材料的需求結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜起來，對(duì)原材料的采購預(yù)測不再是前三年那樣簡單了，以致在第四年出現(xiàn)了過多的年末庫存剩余。這讓我意識(shí)到不管再小的事情，它只要身在其中，都是非常重要的。2.沒有明確分工。在整個(gè)過程中，我沒有做好自己這一塊的本職工工作，有點(diǎn)越俎代庖的去分擔(dān)了別的部門的工作，不僅沒做好，還有點(diǎn)畫蛇添足的感覺，不但給別人帶來了麻煩，而且自己負(fù)責(zé)的本職工作也沒做好。3.沒有協(xié)助好生產(chǎn)總監(jiān)擺好盤面。以為沒必要擺盤面，很自以為是，這使得財(cái)務(wù)總監(jiān)在寫報(bào)表的時(shí)候很困難，花費(fèi)了很多時(shí)間。4.第三年我在采購的時(shí)候，沒有考慮到P3產(chǎn)品原材料的在途運(yùn)輸這一因素，少算了一個(gè)生產(chǎn)周期，但是在模擬中，這其實(shí)沒什么，因?yàn)橛玫氖强胀埃墒侨绻趯?shí)際生產(chǎn)中，這就是一個(gè)大問題，生產(chǎn)周期估算失誤，就會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品無法生產(chǎn)，這樣就不能按時(shí)交貨，不能交貨就不能為公司賺錢，甚至還會(huì)出現(xiàn)違約，導(dǎo)致整個(gè)公司的權(quán)益下降。5.在第四年沒有科學(xué)合理考慮原材料的提前期。每次在采購原材料時(shí)，是通過推算產(chǎn)品的生產(chǎn)周期再要加工完成的前一個(gè)1Q來采購的，這雖然比較合理，但是，沒有嚴(yán)格要求老師所說的要考慮提前期來進(jìn)行采購。CPO總結(jié)總體來說，我們組在采購的數(shù)量上雖然在第四年的年末剩余過多，但從有出現(xiàn)供不應(yīng)求的失誤，基本上能滿足生產(chǎn)的需要，使原材料和生產(chǎn)、財(cái)務(wù)緊密的結(jié)合了起來，為最后的成績奠定了一定的基礎(chǔ)。在整個(gè)運(yùn)營期大家基本上的是在各自的職位上都做出了出色的工作，大家在一起討論參考意見，期間雖然有喝多的爭論。但是總的來說很不錯(cuò)。我們組沒有大規(guī)模的鋪生產(chǎn)線，沒有爭取過市場老大，屬于穩(wěn)扎穩(wěn)打型。雖然最終的結(jié)果也是屬于中等，但是這也是一個(gè)讓人滿意的結(jié)果。銷售主管銷售主管的職責(zé)就是負(fù)責(zé)市場的預(yù)測、廣告投入的決策、訂單的獲取，并且協(xié)助CEO做好市場環(huán)境的調(diào)查，分析競爭對(duì)手的策略。根據(jù)本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，輔助CEO在本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和國際市場中選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)市場，制定市場開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。同時(shí)在了解市場需求和競爭態(tài)勢的情況下，負(fù)責(zé)與各部門溝通，在保證資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，協(xié)助CEO確定廣告投入費(fèi)用的金額，按照市場和產(chǎn)品登記廣告費(fèi)用，在選單時(shí)協(xié)助CEO選取與企業(yè)生產(chǎn)效率相匹配的訂單。本公司自我經(jīng)營的這六年當(dāng)中，我們經(jīng)歷過成功的喜悅，也感受了失敗的難過。我深刻體會(huì)到作為一個(gè)決策者，每一次大大小小的決策對(duì)于公司接下來的每一步發(fā)展都是至關(guān)重要的！所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”大概就是這個(gè)意思了。比如一年廣告投入決策的失誤就會(huì)導(dǎo)致在接下來的幾年當(dāng)中都得奮力去彌補(bǔ)這個(gè)過失，這就會(huì)影響公司的競爭力。下面，我就本公司這六年市場部的運(yùn)作情況和成果總結(jié)如下：經(jīng)營過程1.過程匯報(bào)：表一：公司六年經(jīng)營過程呈報(bào)表年份經(jīng)營過程備注第0年只開拓本地市場，只產(chǎn)P1,年末剩余3個(gè)老師引導(dǎo)完成，對(duì)市場的運(yùn)作有個(gè)初步的了解第一年產(chǎn)6個(gè)P1，訂單交4個(gè)，剩余5個(gè)磨合期，采取了保守的戰(zhàn)略第二年產(chǎn)6個(gè)P1，訂單交5個(gè)，剩余6個(gè)；季末產(chǎn)1個(gè)P2且交貨穩(wěn)步運(yùn)營第三年購進(jìn)2個(gè)P1，產(chǎn)出3個(gè)，交貨11個(gè)，0剩余；產(chǎn)6個(gè)P2且全部交貨零庫存，穩(wěn)步運(yùn)營，目光不夠長遠(yuǎn)第四年產(chǎn)3個(gè)P1全交貨；產(chǎn)6個(gè)P2且買進(jìn)1個(gè)，交貨6個(gè)，剩余1個(gè)；P3產(chǎn)出2個(gè)且全交貨P3研發(fā)明顯滯后，失去了搶占市場的先機(jī)；預(yù)算不精準(zhǔn)，多買進(jìn)P2，增加成本第五年P(guān)1產(chǎn)1個(gè)交一個(gè)；P2產(chǎn)4個(gè)交5個(gè)；P3產(chǎn)8個(gè)買一個(gè)交9個(gè)。全部零庫存，重點(diǎn)生產(chǎn)P3第六年P(guān)1產(chǎn)3個(gè)買一個(gè)交4個(gè)；P2產(chǎn)5個(gè)交4個(gè)剩1個(gè)；P3產(chǎn)13個(gè)買3個(gè)交16個(gè)加大生產(chǎn)力度，搶占市場，針對(duì)性投入廣告，搶占了本地市場的老大2.過程小結(jié)：（1）、決策太過保守，沒有冒險(xiǎn)精神。因?yàn)榈?年結(jié)束的時(shí)候現(xiàn)金較少，所以第一年依舊延續(xù)上年度的戰(zhàn)略，生產(chǎn)線沒有鋪設(shè)，后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓只進(jìn)行了開始。這樣因?yàn)橛唵紊黉N售收入少而使公司第二年依舊沒有資金改變現(xiàn)狀，但是決策層也沒有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略貸款，使得我們失去了搶占市場的先天優(yōu)勢。（2）、經(jīng)營缺乏目標(biāo)，使得之后的運(yùn)作很大程度上帶有一定的盲目性和隨意性。公司每年的例會(huì)大家都將精力放在怎樣可以使現(xiàn)金流變得最多，但是對(duì)于公司今后的發(fā)展沒有很明確的設(shè)定。產(chǎn)品是主要研發(fā)P1、P2、P3還是P4，市場是要搶占本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲還是國際，這些都沒有很明確。以至于后來沒一年的運(yùn)作方向性不是很明確，這樣給廣告決策和搶占市場老大帶來了很大的難度。（3）、決策滯后，缺乏前瞻性。產(chǎn)品的研發(fā)和市場的開拓以及兩個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證都存在一定的滯后性，所以導(dǎo)致最后不得不放棄亞洲和國際市場的競爭以及放棄P4的生產(chǎn)。不僅如此，在其他已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品和已經(jīng)開拓的市場上也是因?yàn)橥硪徊蕉痪邆湎忍斓母偁巸?yōu)勢，只能眼睜睜看著有先見之明的競爭者輕松“坐擁江山”！（4）、知錯(cuò)能改，善莫大焉。逆流而上，不進(jìn)則退。公司從開始穩(wěn)步發(fā)展經(jīng)營成果位居第二變成了失去競爭力且所有收益走向負(fù)向的態(tài)勢。我們沒有被困難打到，反而仔細(xì)分析時(shí)局，認(rèn)清自我劣勢和競爭對(duì)手的決策，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，終于在最后兩年反轉(zhuǎn)局勢，成為了前5名，且搶占了本地市場的市場老大。雖然在結(jié)束之余這個(gè)反擊顯得有些微不足道，但是對(duì)于我們來說卻是一次不錯(cuò)的成長經(jīng)歷。（5）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作非常好。公司六位成員各司其職卻又互相協(xié)助，在出現(xiàn)問題的時(shí)候總是可以群策群力，是大家都很羨慕的團(tuán)隊(duì)！尤其是在最后的反擊，每個(gè)人都盡最大的努力將自己部門的財(cái)力、人力發(fā)揮到極致，團(tuán)體協(xié)作，這樣才得以扭轉(zhuǎn)乾坤。相信如果再有一年的經(jīng)營，我們公司將會(huì)有更大的進(jìn)步。廣告投入1.廣告投入?yún)R報(bào)：表二：公司六年廣告投入呈報(bào)表年份P1P2P39K總額第一年5M0M0M0M5M第二年11M3M0M0M14M第三年13M7M0M0M20M第四年5M9M13M0M27M第五年1M3M6M0M10M第六年3M4M9M3M19M表三：本地市場的廣告投入產(chǎn)品第一年第二年第三年第四年第五年第六年P(guān)15M1