從金融危機(jī)看三星集團(tuán)的變革

從金融危機(jī)看三星集團(tuán)的變革

這些困難使android更強(qiáng)大，危機(jī)讓android更聰明。微妙的差距讓android面臨危機(jī)。在七十多年的發(fā)展歷程中,三星集團(tuán)曾多次面臨困境。這些困境有的由外部環(huán)境急劇變化所導(dǎo)致,有的是由自身問題和外部壓力交織所產(chǎn)生的流動性危機(jī)。前者如上世紀(jì)60年代,因韓國政局變化所致的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層動蕩;后者如上世紀(jì)90年代末,集團(tuán)債臺高筑與亞洲金融危機(jī)疊加所致的破產(chǎn)危機(jī)。但三星不僅未被困難打倒,反而因?yàn)檎_應(yīng)對危機(jī)而變得更為強(qiáng)大。人們往往驚嘆于三星處理危機(jī)的能力,但事實(shí)上,促使三星脫胎換骨的,恰恰是在公司處于順境時的主動變革,以及對超越自我的持續(xù)追求。那么,三星是如何在順境中主動變革的呢?員工流失,經(jīng)營動力不足企業(yè)慣性往往是企業(yè)實(shí)施變革的主要障礙。體量龐大、曾經(jīng)輝煌的公司,內(nèi)部組織慣性更為強(qiáng)大。利用外部壓力突破組織慣性,迫使企業(yè)內(nèi)部的既得利益者認(rèn)同變革措施,是企業(yè)轉(zhuǎn)型在短期內(nèi)取得突破的關(guān)鍵。但要實(shí)現(xiàn)這一突破,需要前期進(jìn)行思想準(zhǔn)備和組織動員,否則很難在關(guān)鍵時刻將外部壓力轉(zhuǎn)化為升級的動力。上世紀(jì)90年代初,三星經(jīng)營業(yè)績屢創(chuàng)新高,公司高層處于一種自滿狀態(tài)。1993年,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人李健熙在美國考察市場時痛徹感受到三星產(chǎn)品與日本產(chǎn)品之間的差距,提出名為“新經(jīng)營”(質(zhì)量經(jīng)營+信息化、國際化、復(fù)合化)的變革戰(zhàn)略,并且公開提出“除了老婆孩子,什么都可以改變”的口號。宣布“新經(jīng)營”戰(zhàn)略之后,李健熙就煞費(fèi)苦心地在企業(yè)內(nèi)制造危機(jī)感、緊迫感,為推動變革營造氣氛:在萬人圍觀的廣場上將堆積如山的手機(jī)付之一炬;千人中高層現(xiàn)場會從日本東京開到德國法蘭克福,耗時數(shù)月;當(dāng)著主管經(jīng)理的面,把自家產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品拆解,比較所用螺絲數(shù)量。如此種種,都是李健熙在為企業(yè)轉(zhuǎn)型做思想準(zhǔn)備和組織動員。這些前期工作使得三星在困境來臨之前就能實(shí)現(xiàn)管理能力和經(jīng)營水平的提升。因此,在1997年亞洲金融風(fēng)暴中,三星集團(tuán)在較短時間內(nèi)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)重組(專注在電子、金融等核心領(lǐng)域,決策中心分散至各成員公司,減少決策中間環(huán)節(jié))、財(cái)務(wù)重組(通過資產(chǎn)出售、引進(jìn)海外戰(zhàn)略投資者縮減集團(tuán)債務(wù)規(guī)模,降低財(cái)務(wù)杠桿)、增加透明度(引入第三方審計(jì)公司,清理成員公司之間的貸款擔(dān)保)三項(xiàng)改革措施,度過了史上最危急的時刻。領(lǐng)導(dǎo)者的工作理念是打破內(nèi)部組織慣性的關(guān)鍵1999年,三星從亞洲金融危機(jī)中快速復(fù)蘇。但對于三星來說,變革不是階段性的,而是無止境的過程。三星集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人李健熙說:“未來仍不確定,能確定的是,只有搶先一步才能抓住正在出現(xiàn)的機(jī)會”。2001年,三星業(yè)績再創(chuàng)新高,徹底擺脫了危機(jī)陰影,李健熙還是不斷強(qiáng)調(diào)“我們不能自滿,因?yàn)樽畲蟮奶魬?zhàn)還在前面”。2005年,集團(tuán)年報開頭799字的主席發(fā)言中,“變革”(change)一詞出現(xiàn)15次。2007年主席發(fā)言提到最多的,仍是“變革”(change)和“挑戰(zhàn)”(challenge)。這或可理解為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在為未來的變革做準(zhǔn)備,提醒同仁不要因?yàn)槲C(jī)過去而放松警惕,喪失進(jìn)取心,回到慣性運(yùn)行的老路上去。需要指出的是,企業(yè)往往需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)的威望和信任,才能將“變革”、“挑戰(zhàn)”這些空洞的詞匯轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工踐行的企業(yè)價值觀。領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)和管理藝術(shù)是將外部壓力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部、打破內(nèi)部組織慣性的關(guān)鍵。喬布斯之于蘋果、松下幸之助之于松下、李健熙之于三星、任正非之于華為,領(lǐng)導(dǎo)者都對企業(yè)轉(zhuǎn)型變革起了關(guān)鍵作用。組織焦點(diǎn)問題轉(zhuǎn)型變革是一項(xiàng)長期復(fù)雜的工作,在解決了思想動員的問題后,必須輔以程序化、組織化的手段,才能達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。海姆·門德爾松(HaimMendelson)和約翰尼斯·賽格勒(JohannesZeigler)等認(rèn)為,企業(yè)的組織智商由五個維度組成,分別是外部信息感知(ExternalInformationAwareness)、內(nèi)部知識傳播(InternalKnowledgeDissemination)、決策架構(gòu)(DecisionArchitecture)、組織焦點(diǎn)(OrganizationalFocus)和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)(BusinessNetwork)。外部信息感知好比企業(yè)的眼睛和耳朵,對企業(yè)預(yù)判外部機(jī)會和威脅起關(guān)鍵作用。在三星,每天從供應(yīng)商、渠道商、合作伙伴、大客戶、普通消費(fèi)者等處匯總的信息經(jīng)篩選整理后,凝練為簡短的報告,被送達(dá)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的案頭。同時送達(dá)領(lǐng)導(dǎo)案頭的,還有由集團(tuán)內(nèi)部智囊機(jī)構(gòu)和特聘“外腦”整理的宏觀經(jīng)濟(jì)、社會新聞、相關(guān)行業(yè)新產(chǎn)品/新技術(shù)等各類專題研究報告。這一制度使三星對經(jīng)營環(huán)境保持高度敏感,從而及早對潛在投資機(jī)會、可能的替代技術(shù)、威脅企業(yè)經(jīng)營的外部因素做出判斷。內(nèi)部知識傳播是員工行動統(tǒng)一的組織保證。具備一定規(guī)模的企業(yè)大都會安裝SCM、ERP等可以提高內(nèi)部知識處理能力的IT系統(tǒng)。三星在引入外部IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)了自己的知識共享平臺:MySingle。新員工入職的第一件事,就是激活MySingle賬號;一天工作也常以登入MySingle系統(tǒng)開始。通過MySingle系統(tǒng),員工可以方便地查看日程表,快速回復(fù)標(biāo)題套紅的公文加急email,或者與其他同事溝通。MySingle還集成了三星放送中心制作的公司新聞和教育視頻,系統(tǒng)自帶的即時通信平臺允許身處全球各地的公司同仁直接聯(lián)系。系統(tǒng)主頁的右上角,兩個藍(lán)色圖標(biāo)不停閃爍,一個顯示“SamsungValue”(三星價值觀),另一個顯示“SamsungDNA”(三星基因),不斷地向員工貫徹三星文化。除此之外,三星“扎堆”文化也可以看成是保障內(nèi)部知識傳播的傳統(tǒng)渠道。不論首爾江南洞、新加坡漆街、印度古爾岡、迪拜SheikhZayedRoad、英國Chertsey或是新澤西RidgefieldPark,三星集團(tuán)總是盡可能把成員公司辦公地點(diǎn)安排在一起。在入職培訓(xùn)、出游、公益等集體活動中將員工打亂次序隨機(jī)分配成混搭小組,有意識地促進(jìn)不同成員公司員工之間的互動,提升信息在企業(yè)內(nèi)部傳播的效率。決策架構(gòu)是否高效,核心在于決策權(quán)和信息源的匹配。簡單說來,掌握一手信息的項(xiàng)目經(jīng)理,應(yīng)被賦予處理該項(xiàng)目的決策權(quán)。三星集團(tuán)發(fā)展早期,雖然成員公司業(yè)務(wù)范圍涵蓋電子、金融、化工、基建等數(shù)十個行業(yè),但決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部。但隨著業(yè)務(wù)的快速增長,集團(tuán)總部越來越難以照顧到各個成員公司的變化,決策權(quán)與信息源之間的距離拉長,中間環(huán)節(jié)過多,造成決策緩慢,甚至脫離實(shí)際。三星新經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重點(diǎn),就是決策中心由集團(tuán)總部向各個成員公司總部傾斜,提升決策的速度和質(zhì)量。組織焦點(diǎn)的本意是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)把主要的精力集中于少數(shù)幾項(xiàng)核心業(yè)務(wù),否則容易出現(xiàn)貪多嚼不爛的現(xiàn)象。在亞洲金融危機(jī)中,三星集團(tuán)對業(yè)務(wù)進(jìn)行了大量裁減和聚焦,現(xiàn)在三星集團(tuán)成員公司以電子、金融為核心,或者處于產(chǎn)業(yè)鏈不同位置,或者有一定的互補(bǔ)作用。三星核心業(yè)務(wù)群的組織焦點(diǎn)并不模糊。三星集團(tuán)這一核心突出、業(yè)務(wù)多元的架構(gòu)也是歷史發(fā)展的結(jié)果。通過互相控股的方式形成的集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)(也譯為財(cái)閥)并非韓國所獨(dú)有,日本、歐美在工業(yè)化時期也盛行類似的多元業(yè)務(wù)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。這樣的結(jié)構(gòu)有利于在集團(tuán)內(nèi)部形成資金、人才市場,以替代低效率的外部要素市場,降低交易成本。核心突出、業(yè)務(wù)多元的集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)在三星的發(fā)展過程中起到過重要的作用,例如三星人壽等在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展初期提供了關(guān)鍵的資金支持。此外,集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)的大量人才經(jīng)常會在成員公司之間進(jìn)行調(diào)配。正是有了集團(tuán)的背書,初創(chuàng)業(yè)務(wù)和新拓展市場才能以較低的成本獲得資金和人才資源。這對于三星迅速占領(lǐng)發(fā)展中國家市場、進(jìn)軍新出現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,都曾起到關(guān)鍵的促進(jìn)作用。近四十年來發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體獨(dú)立的資本、人才等要素市場日臻完善、交易成本顯著降低之后,企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營逐漸顯現(xiàn)出其相對于多元化經(jīng)營的效率優(yōu)勢。隨著環(huán)境的變化,三星子公司的專業(yè)化經(jīng)營也在不斷加強(qiáng)。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)所處行業(yè)生態(tài)圈的核心組成部分。與網(wǎng)絡(luò)中的協(xié)力廠商實(shí)現(xiàn)信息共享,在如今快節(jié)奏的市場競爭中顯得尤為重要。企業(yè)的內(nèi)部變革,不論是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還是推出新產(chǎn)品線,都需要外部供應(yīng)商和渠道商的配合。三星曾長時間以日本企業(yè)為榜樣,把日本企業(yè)組建緊密商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的做法學(xué)得十分透徹。2011年三星電子第一次進(jìn)入Gartner評選的全球供應(yīng)鏈管理25強(qiáng)榜單的前十位(2013排名第八),獲得如下評語“客戶合作實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)者,善用垂直整合的能力發(fā)布全方位設(shè)計(jì)的產(chǎn)品”。slim系統(tǒng)加速升級高智商組織,在做好思想動員的條件下,受到外部信息激發(fā),可以順暢地完成由內(nèi)部傳播體系跟進(jìn)擴(kuò)散、決策架構(gòu)快速反應(yīng)、核心組織有力執(zhí)行的工作過程,最后在商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的配合下,實(shí)現(xiàn)技術(shù)和產(chǎn)品的升級換代。以下,我們以三星電子在亞洲金融危機(jī)前后引入SLIM系統(tǒng)改造半導(dǎo)體業(yè)務(wù)為例進(jìn)行說明。憑借上世紀(jì)90年代初對當(dāng)時普遍認(rèn)為尚不成熟的八寸晶圓生產(chǎn)技術(shù)的大膽投資,三星電子在1992年取得了DRAM存儲器全球市場占有率第一的位置。90年代中期DRAM價格劇烈波動,先是一路飆升,使得1995年三星電子凈利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的32.4億美元;之后“高臺跳水”,導(dǎo)致1996年公司凈利潤縮水94.1%,僅為1.9億美元。不穩(wěn)定的市場環(huán)境讓公司領(lǐng)導(dǎo)層憂心忡忡。1995年12月,在市場風(fēng)向改變的當(dāng)口,三星電子邀請加州大學(xué)伯克利分校的專家小組訪問了三星器興半導(dǎo)體廠。在詳細(xì)了解情況后,這一外部專家小組指出三星DRAM生產(chǎn)線的不足之處:雖然在產(chǎn)量、設(shè)備利用率、人員效率方面,三星工廠在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先,但高效率的取得,是以生產(chǎn)周期延長、在制品庫存增加為代價的。在制成品價格出現(xiàn)波動的情況下,在制品庫存貶值成為公司虧損的主要來源之一。專家小組的評估報告明確指出,DRAM生產(chǎn)周期的業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平為2天,比三星快30%～125%。強(qiáng)烈的反差刺激了三星電子領(lǐng)導(dǎo)層的神經(jīng)。改造首先從器興廠6條生產(chǎn)線中生產(chǎn)周期最長的4號和5號線開始。外部專家與三星電子制造、工藝、研發(fā)、品控等部門的員工組成數(shù)個聯(lián)合工作組。借助于三星內(nèi)部高效的數(shù)據(jù)分享系統(tǒng),聯(lián)合工作組迅速建立起SLIM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫,精準(zhǔn)計(jì)算出各類半導(dǎo)體產(chǎn)品的理論生產(chǎn)時間,分辨拖累各類產(chǎn)品生產(chǎn)周期的“瓶頸”步驟,并提出詳盡的改進(jìn)計(jì)劃。高效的決策架構(gòu)保障了升級計(jì)劃順利執(zhí)行。三星半導(dǎo)體業(yè)務(wù)總裁直接參與制定了引入SLIM系統(tǒng)的年度計(jì)劃,由半導(dǎo)體業(yè)務(wù)所有高級管理人員和技術(shù)人員組成的委員會對計(jì)劃執(zhí)行情況逐月跟進(jìn)。隨著升級計(jì)劃逐步擴(kuò)大到整個器興廠,之后推廣至三星富川廠、溫陽廠,越來越多的三星員工參與進(jìn)這一計(jì)劃,新問題不斷涌現(xiàn)。委員會賦予新參與進(jìn)來的各級管理人員自行決定升級計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度的權(quán)力。這一決定反而起到促進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行的作用。經(jīng)過一年的努力,SLIM系統(tǒng)大幅縮減了三星半導(dǎo)體業(yè)務(wù)生產(chǎn)周期。器興廠4、5號線生產(chǎn)周期在計(jì)劃執(zhí)行第一年即由原來的4.5天縮短至2天,在第二年繼續(xù)縮短至1.5～1.6天,達(dá)到甚至超過了當(dāng)時業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。在2001年改造全部完成后,三星半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的生產(chǎn)周期和在制品庫存均大大降低。僅此一項(xiàng),每年為三星直接貢獻(xiàn)十億美元以上的利潤。困境轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力經(jīng)歷幾十年的發(fā)展,尤其是最近20年的持續(xù)變革和轉(zhuǎn)型升級,三星在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域如彩電、智能手機(jī)成為業(yè)界翹楚。回頭來看,變革的最大障礙往往在于內(nèi)部自滿的惰性,而嚴(yán)峻的外部經(jīng)營環(huán)境和激烈的競爭恰恰成為推動公司變革和轉(zhuǎn)型的最大助推力。變革與領(lǐng)導(dǎo)力互為因果。一方面,在困境中推動變革,需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)非凡的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。另一方面,困境也往往是成就領(lǐng)導(dǎo)者的重要舞臺。在困境中凝聚共識,帶領(lǐng)企業(yè)找到未來發(fā)展方向的領(lǐng)導(dǎo)者,能在較短時間內(nèi)獲得大量員工的信任,獲得對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響的能力。困境是幫助企業(yè)認(rèn)識自身不足、提升組織智商的契機(jī)。在繁榮期,企業(yè)內(nèi)部的問題往往被靚麗的財(cái)務(wù)數(shù)字掩蓋,企業(yè)缺乏反思,沒有變革動力。困境中,企業(yè)內(nèi)部的各類矛盾集中暴露,才有了針對這些矛盾點(diǎn)進(jìn)行改造升級的可能。實(shí)際上,不僅僅是半導(dǎo)體業(yè)務(wù)引入SLIM系統(tǒng),包括三星電子整體引入六西格瑪系統(tǒng),甚至整個三星集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等在內(nèi)的更宏大的變革,均是在亞洲金融危機(jī)前后著手進(jìn)行的。變革之后的三星從公司治理到業(yè)務(wù)組合,各個層面都煥然一新。變革為之后的快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。困境可能是打破既有行業(yè)格局、企業(yè)實(shí)現(xiàn)“彎道超車”的時機(jī)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)往往意味著“危險的機(jī)會”。這類危機(jī)是對特定行業(yè)內(nèi)企業(yè)的無差別打擊。相對于健康的公司來說,競爭力較弱或者存在內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題的企業(yè)受到的打擊更大,往往不得不采用裁員、減少投資、削減研發(fā)支出等收縮措施加以應(yīng)對。這在一定程度上相當(dāng)于放棄了業(yè)務(wù)拓展,將市場機(jī)會拱手讓與他人。從這個角度,可以理解為何三星即便身處外部危機(jī)之中,依然堅(jiān)持在核心業(yè)務(wù)上擴(kuò)大投資。正如集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人在1997年金融危機(jī)中說,“我們還是會向前看,還是會為未來增長大膽進(jìn)行戰(zhàn)略投資?！笔悄?三星第一次在美國德克薩斯州投資建設(shè)晶圓廠,同時還制定了未來三年(1998-