海爾集團品牌解決方案

目錄TOC\o"1-5"\h\z目錄1引言1\o"CurrentDocument"1引言2\o"CurrentDocument"2品牌與品牌戰(zhàn)略2\o"CurrentDocument"2o 1現(xiàn)代品牌理念及含義2\o"CurrentDocument"2.2品牌的功能特征3\o"CurrentDocument"2o2O1品牌是專有的品牌32o2.2品牌是企業(yè)的無形資源3\o"CurrentDocument"2o2O3品牌轉(zhuǎn)化具有一定的風險及不確定性3\o"CurrentDocument"2.2O4品牌的表象性4\o"CurrentDocument"2o3品牌戰(zhàn)略的組成部份4\o"CurrentDocument"2.3.1品牌目標4\o"CurrentDocument"2o3o2品牌個性定位4\o"CurrentDocument"2o3.3品牌延伸5\o"CurrentDocument"2O3.4 品牌保護5\o"CurrentDocument"2o4品牌戰(zhàn)略的基本類型5\o"CurrentDocument"20401品牌的技術(shù)率先戰(zhàn)略5\o"CurrentDocument"2o4.2品牌的低成本戰(zhàn)略6\o"CurrentDocument"3海爾品牌的成長階段7\o"CurrentDocument"4海爾品牌戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)9\o"CurrentDocument"4.1國際化成長戰(zhàn)略的現(xiàn)狀9\o"CurrentDocument"4.1o1中國家電行業(yè)發(fā)展概況9\o"CurrentDocument"4o1.2“先難后易”與“先易后難”的兩種不同的國際化模式10\o"CurrentDocument"4o2多元化成長戰(zhàn)略的現(xiàn)狀114o3海爾品牌戰(zhàn)略存在的問題11\o"CurrentDocument"4o3o1 “并購國際化”彰顯海爾國際化道路的失敗11\o"CurrentDocument"3.2盲目多元化妨礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長15\o"CurrentDocument"5完善海爾品牌戰(zhàn)略體系17跨國并購是海爾國際化的必然選擇17\o"CurrentDocument"重組業(yè)務(wù)、調(diào)整多元化戰(zhàn)略18\o"CurrentDocument"在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)價值鏈與資源的重組與配置18\o"CurrentDocument"創(chuàng)建中國家電企業(yè)世界級品牌20\o"CurrentDocument"5o5適應(yīng)國際化要求，實施以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整20\o"CurrentDocument"注重培養(yǎng)人材，積極實施人材本土化戰(zhàn)略21\o"CurrentDocument"6結(jié)論21\o"CurrentDocument"致謝22\o"CurrentDocument"參考文獻23\o"CurrentDocument"附錄B：外文文獻翻譯264海爾品牌戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)海爾實質(zhì)上是沿著兩個方向成長的：一個是多元化成長，另一個是國際化成長。但這兩個方面的成長都浮現(xiàn)了問題，海爾正經(jīng)歷著成長的煩惱，面臨進退維谷的狀況。海爾惟獨調(diào)整成長戰(zhàn)略，才干實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康成長，這已經(jīng)成為決定海爾未來的關(guān)鍵所在。海爾雖然同國內(nèi)家電企業(yè)相比具有一定的研發(fā)優(yōu)勢，但同索尼等跨國家電巨頭相比，其差距是不言而喻的.所以，海爾在國際化的進程中仍需要在不斷提升技術(shù)上的競爭力的同時，加大建設(shè)國際營銷渠道的力度。2004年海爾的全球營業(yè)收入達到1016億元，''已成定局”的世界500強夢最終以2億美元之差而未能成真。而最近海爾謀求并購美泰克則又表明海爾已經(jīng)基本否決自己沾沾自喜的國際化成長模式。曾經(jīng)體面無限的海爾開始經(jīng)歷成長的煩惱和困惑。剖析海爾成長的歷程和現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)海爾目前正陷入進退維谷的境界。4O1國際化成長戰(zhàn)略的現(xiàn)狀4.1o1中國家電行業(yè)發(fā)展概況中國家電工業(yè)發(fā)展是從國外引進設(shè)備和技術(shù)開始的。20世紀80年代初期，各地政府部門和企業(yè)受高額利潤和巨大市場需求的推動，集中從歐、美、日等發(fā)達國家引進了大批家電生產(chǎn)線，使家用電器的生產(chǎn)獲得了迅速的發(fā)展，特殊是在1986-1995年的10年期間，我國家電工業(yè)總產(chǎn)值年平均增長率高達32.1%o發(fā)展到1996年，中國主要家電產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)進人到世界前列，如電冰箱、洗衣機、電熨斗、電風扇、電飯鍋等產(chǎn)品的產(chǎn)量居世界首位，空調(diào)器和電視機的產(chǎn)量也已進人世界前列，并且彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)的年產(chǎn)It約占世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量的1/5.1998年，中國家電工業(yè)銷售額實現(xiàn)了1320億元，約占世界總It的7%,僅次于美、日兩國，居世界第三位.自20世紀90年代以來，隨著國內(nèi)市場競爭的日益加劇，中國家電行業(yè)進入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合階段。在國家，地方產(chǎn)業(yè)政策的扶持和市場內(nèi)在要求的推動下，中國家電行業(yè)逐步從前期多而松散的企業(yè)結(jié)構(gòu)向大型企業(yè)集團的方向邁進。到1998年，中國家電行業(yè)己有18家企業(yè)銷售收入超過10億元其中有6家企業(yè)出口超過5000萬美元.目前，中國家電行業(yè)形成為了以海爾、海信和TCL為代表的一批能夠主導市場，具有定的知名品牌和較高管理水平的家電企業(yè)集團。國產(chǎn)家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場上確立了優(yōu)勢地位。據(jù)對中國35個城市百家大型商場家電產(chǎn)品銷售情況的調(diào)查，十大暢銷品牌都是國產(chǎn)產(chǎn)品。中國家電行業(yè)差本上形成為了規(guī)模經(jīng)濟，并已開始進入產(chǎn)業(yè)升級的結(jié)構(gòu)整合階段.一些有實力的大企業(yè)集團通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合兼并、多元化經(jīng)營，其經(jīng)營優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮，不少企業(yè)已從單一的產(chǎn)品擴大到多品種.白色家電和黑色家電有交叉也有結(jié)合，海爾、海信以及TCL等家電企業(yè)紛紛進入信息產(chǎn)業(yè),許多綜合型大公司正在發(fā)展形成.4.1.2 “先難后易”與“先易后難”的兩種不同的國際化模式普通而言，中國家電企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是以TCL和海信為代表的“先易后難”模式。另一種是以海爾為代表的“先難后易”模式。在企業(yè)國際化經(jīng)營的初級階段，企業(yè)的區(qū)位選擇戰(zhàn)略實際上就是對出口的目標市場的選擇策略。中國家電企業(yè)通常以發(fā)展中國家為主要市場，包括海信、TCL在內(nèi)的絕大多數(shù)中國家電企業(yè)在目標市場選擇上是“先易后難”，即從開辟發(fā)展中國家市場開始，逐步進入歐美等發(fā)達國家市場。而海爾卻反其道而行之，產(chǎn)品出口采取的是“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進入歐美等發(fā)達國家建立信譽，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓶之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場。同樣都是中國的家電企業(yè)，在國際化戰(zhàn)略的選擇上為什么會有如此區(qū)別呢？海爾之所以選擇“先難后易”的國際化模式，同海爾對企業(yè)國際化經(jīng)營的理解、國際化經(jīng)營的動機和目標有著密切的關(guān)系。在這些方面，海爾同中國其他的家電企業(yè)有著徹底不同的理念。在海爾看來，企業(yè)出口的目的并不僅僅是為了創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌。海爾國際化的最終目標是創(chuàng)海爾國際名牌。此外對于海爾來講，雖然其具備了一定的競爭實力，但作為后發(fā)展型企業(yè)，在進入國際市場的初期沒有能力像大型跨國家電巨頭那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網(wǎng)，其現(xiàn)實的選擇就是根據(jù)企業(yè)已有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價值鏈上的一兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢資源，建立相對競爭優(yōu)勢。海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是價值鏈上基本活動的最后兩個環(huán)節(jié)：即市場銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。在這兩個環(huán)節(jié)上，海爾一方面通過大規(guī)模銷售服務(wù)，逐漸建立起遍及全球的營銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面通過嚴格的管理和控制，樹立“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽，將品牌逐步打入國際市場，形成自己的相對競爭優(yōu)勢.由于品牌及服務(wù)的優(yōu)勢是“逆序擴散”的，海爾的品牌、營銷以及服務(wù)經(jīng)驗若在美國和歐洲等阻力大的市場被驗證可行，那末在全球范圍內(nèi)也應(yīng)該是行之有效的，因此海爾選擇了“先難后易”的模式。海爾開始就把國際化的目標對準了德國、美國、意大利等歐美發(fā)達國家,試圖以德國、美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希翼這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。4.2多元化成長戰(zhàn)略的現(xiàn)狀目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有工業(yè)園13個,海外工廠及創(chuàng)造基地30個，海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。在國內(nèi)市場，據(jù)中怡康公司統(tǒng)計：海爾是名不虛傳的中國第一品牌：海爾在中國家電市場的整體份額已達21%,大大率先于競爭對手;海爾在白色家電市場上處于壟斷地位：海爾白色家電市場份額為34%,已經(jīng)大大超過國際公認壟斷線；海爾在小家電市場上后來居上：海爾小家電市場份額為14%,已經(jīng)超越小家電傳統(tǒng)強勢品牌而位居第一。在國際市場，海爾小冰箱、酒柜在美國市場占領(lǐng)第一的市場份額;海爾洗衣機在伊朗占領(lǐng)第一的市場份額；海爾空調(diào)在塞浦路斯占領(lǐng)第一的市場份額。海爾巨大的成就不容質(zhì)疑和令人鼓勵，但是通過深入分析可以發(fā)現(xiàn)海爾的成長戰(zhàn)略并非完美。從目前海爾的情況來看，海爾的成長已經(jīng)盡顯疲態(tài)，海爾試水并購國際化便是最好的明證。目前海爾正徘徊在成長的十字路口，處于進退維谷的境界。4O3海爾品牌戰(zhàn)略存在的問題從海爾的成長歷程可以看出，海爾目前是沿著兩個方向成長的：一個是多元化成長，另一個是國際化成長。對此，海爾自己也毫不隱諱，在該公司的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠景目標清晰地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展……”然而，體面無限的輝煌成就和備受稱道的經(jīng)營戰(zhàn)略卻無法遮擋海爾成長的煩惱，而這種煩惱恰恰來自海爾曾經(jīng)沾沾自喜的國際化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。4.3.1 “并購國際化”彰顯海爾國際化道路的失敗海爾是國內(nèi)排名第一的家電企業(yè)，但是與國際跨國家電巨頭相比較，仍是較小的規(guī)模。美國通用電氣公司2000年全球銷售額就達1209億美元。海爾現(xiàn)在國際白色家電企業(yè)中排名第五，排在海爾前面的都是國際著名的跨國大公司，他們的平均發(fā)展歷史是114年，其中歷史最悠久的是西門子，有155年歷史，最短的也由91年歷史，而海爾到2003年12月底才惟獨19年的歷史.也就是說，與跨國家電巨頭相比，海爾還有相當大的差距。這種差距有不少表現(xiàn)，其中一點就是在風險的防范與控制上，海爾與跨國家電巨頭相比有許多不足之處?；轄柶衷谶M入中國之前，就花費巨資900萬美元歷時4年進行了秘密的市場調(diào)查。其他跨國家電巨頭在進入中國市場時，也都在對中國市場的研究方面也下了很大的功夫。海爾在進入美國市場之前，雖然也對美國市場進行了調(diào)查并認真研究了日本企業(yè)在美國的成功與失敗的經(jīng)驗與教訓，但是總的來說，海爾在對海外市場的風險控制上，與跨國家電巨頭相比，有一定的差距.普通而言，對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來講，規(guī)模越大，用于風險控制和投資安全保障機制上的費用也就應(yīng)當越高.而這一點卻正是海爾需要加強的地方.也就是說，海爾的國際化經(jīng)營必須明確風險控制策略，并且能夠不斷明晰風險的來源。同時應(yīng)當將企業(yè)的賺利模式、賺利預(yù)期、賺利率以及賺利條件等信息及時反饋給國際和國內(nèi)投資者。下面以海爾在美國市場上的直接投資生產(chǎn)經(jīng)營來分析海爾的海外經(jīng)營風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素，主要不利因素包括：首先是海爾在美國經(jīng)營的成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。作為外來投資企業(yè)，海爾必須對美國工人支付高于美國其他企業(yè)支付的工資，才干吸引到同一檔次的員工。其次,遠距離的跨國管理必然使管理費用增加，包括增加的通訊費用和交通費用等等。再次，海爾需要面臨文化磨擦帶來的成本。在美國生產(chǎn)經(jīng)營需要處理跨文化管理的問題.因為東方文化和西方文化存在巨大差異。其次，海爾在美國生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是200L以下的小型冰箱。小型冰箱市場利潤比較小，是美國主要加電廠家惠爾浦等所忽略了的市場。在這種市場上海爾的競爭對手主要是像韓國的大宇等競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的大容量冰箱（200L以上）市場發(fā)展，則將直接與GE等美國主要廠商對抗，那時勢必遇到比現(xiàn)在更加激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發(fā)能力等方面同美國主要家電廠商如GE,惠爾浦、美泰克等有明顯的差距。此外要往高端市場發(fā)展，海爾需要改變其低價供應(yīng)商的形象。目前，這種形象還沒有改變。再次，海爾在海外市場沒有對消費者進行特定層次和區(qū)域的劃分，而是統(tǒng)一使用海爾品牌。事實上對于美國等發(fā)達國家的消費者而言，如果他屬于高檔次產(chǎn)品的消費者群體，其在購買產(chǎn)品時往往不會考慮那種既有定位較高的高檔次產(chǎn)品又有定位較低的低檔次產(chǎn)品的品牌，即使這個品牌中有高檔次產(chǎn)品，他也不會考慮購買，因為該品牌的市場形象和定位不統(tǒng)一.對于這種情況，國外家電巨頭像GE等多采用多品牌制，例如美國GE采用GEAPPLIANCES>GEPROONOGRAM>HOTPOINT.RCA等多個品牌，每一個品牌都有自己的特定消費群體。此外，海爾在海外的品牌推廣上只是強調(diào)產(chǎn)品特點，而很少有像美國GE等跨國家電巨頭那樣的針對消費者的價值觀來進行的品牌推廣.跨國家電巨頭往往針對目標消費群體做細致的劃分，并在品牌推廣時強調(diào)產(chǎn)品能給消費者的生活帶來什么樣的改善和提高等等。由此觀之，海爾在品牌建設(shè)和市場推廣上與跨國家電巨頭相比還有很大的差距。2005年7月20日，海爾宣布拋卻競購美泰克，為轟轟烈烈的海爾跨國并購劃上了句號.暫且不論海爾對此次并購是否是投石問路,也不論海爾是否對并購竭盡全力，但從此次并購至少可以得出一個結(jié)論：海爾長期以來堅持的國際化戰(zhàn)略，已經(jīng)浮現(xiàn)冰裂的跡象。因為就在此前的4月24日,海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上還有一番爭論。楊元慶說，國際化之初，聯(lián)想也曾經(jīng)嘗試自我發(fā)展方式，但是，非但沒有把自己的品牌在海外打響，還每年賠進去幾千萬元。并購讓聯(lián)想得到了舊M在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國際一流的管理團隊和員工隊伍?！叭绻@些全都由聯(lián)想自己建設(shè)，恐怕要花幾倍的錢，十年八年的時間也未必做到?！倍鴱埲鹈魟t認為，國際化應(yīng)該靠自己的力量，因為“并購用他的品牌還是用我的品牌，這是一個矛盾”.當時人們對張瑞敏言論的解讀是：海爾拒絕通過并購方式實現(xiàn)企業(yè)國際化。其實，海爾國際化基本上可以認定是失敗的，原因如下：(1)國際化程度依然很低。據(jù)統(tǒng)計，全球100家最大的企業(yè)中，海外銷售額占總銷售額50%以上的企業(yè)多達一半以上，其中，可口可樂的海外銷售額占總銷售額70%,利潤占80%,而雀巢和飛利浦的這一比例則高達90%以上。在海爾2004年1016億人民幣的營業(yè)收入中，海外貢獻(包括出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售)無非20億美元，不足17%的比重，依照“真正國際企業(yè)海外收入必須大于國內(nèi)收入"的標準判斷，海爾國際化程度偏低.這意味著，海爾未來要想繼續(xù)成長，必須提高國際市場貢獻率，然而依靠海爾的自身實力通過自我發(fā)展迅速提高國際市場貢獻率并不現(xiàn)實。像海爾這樣的“中國家電第一品牌”，年贏利不足2億美元，這樣的贏利能力怎么能對國際市場開發(fā)形成有效支持呢？(2)海外投資巨虧不止。作為中國企業(yè)國際化的典型案例，海爾在美國投資生產(chǎn)家電曾經(jīng)被廣泛宣傳。但遺憾的是，如此鋪天蓋地的報導，卻缺乏一些最基本的數(shù)據(jù)支撐：海爾美國項目的投資金額是多少？生產(chǎn)能力有多大？年銷售額是多少？市場占有份額多大？這些數(shù)字，幾乎成為了絕密，即使去海爾也問不出來.但那些形象化的宣傳卻不少，比如津津樂道當?shù)匕押柟S門前的路命名為“海爾路”等等.事實上，稍加分析就知道海爾在美國的投資必然是巨虧的。因為，美國的勞動力成本比中國要高十幾倍，止匕外，零部件的采購成本、運輸成本都遠高于國內(nèi).面對巨虧的海外投資，海爾采取了周轉(zhuǎn)的策略，每年從國內(nèi)市場抽取大量資金填補國外的虧損黑洞.(3)尚未進入主流市場。在強手如林的國際市場，面對通用電氣、伊萊克斯、惠而浦、索尼、東芝、三星等這些擁有強勢品牌的家電巨頭，海爾只能在國際市場的縫隙中尋覓生機，如在美國海爾只能在酒柜和小型冰箱產(chǎn)品上有所作為。海爾向來宣稱自己采取的是“先難后易，的策略，但現(xiàn)在看來這種策略并不成功，表現(xiàn)在一方面海爾在世界主要的市場，如美國、歐盟，并沒有任何地位，另一方面，海爾的細分市場大多是一些大型國際家電企業(yè)不愿涉足的市場容量小利潤空間低的細分市場。(4)國際名牌尚未樹立。雖然海爾在世界品牌500強中占領(lǐng)第89位，但這并不能說明海爾就是一個世界名牌，嚴格意義上說，海爾僅僅是一個中國名牌.之所以這么說，原因在于海爾在國際主流市場上尚未站穩(wěn)腳根、沒有核心技術(shù)、與跨國公司相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足，對市場難以形成實質(zhì)性拉動，造成海爾在國際市場上難以實現(xiàn)突破性發(fā)展。實踐已經(jīng)證明海爾目前的自我發(fā)展模式是不成功的。如果繼續(xù)沿著這條道路走下去，則非但海爾的成長會受到抑制和延緩，而且巨虧的海外公司會進一步拖累甚至拖垮整個海爾集團。但是如果拋卻自我發(fā)展模式而走并購國際化道路呢？第二條道路也未必就是坦途，拋卻并購美泰克就表明了這一點。海爾之所以中止對美泰克的競購，惠而浦的殺入與調(diào)查時間倉促是直接原因，但是更深層原因是資金短缺和業(yè)務(wù)整合難度太大。由于價格戰(zhàn)日益激烈，鋼鐵價格不斷上漲，海爾的利潤率已是逐年下渭飛再加之近幾年海外擴張成本急劇增長，面對惠而浦的抬高價格競購，海爾可能無力承擔更高的競購價格。除此之外，并購運作經(jīng)驗的缺乏和并購整合能力的欠缺也是海爾推行并購國際化的重要障礙。如在此次競購過程中，海爾就暴露出了傳播和公關(guān)方面能力的嚴重不足，海爾在這次收購中給媒體最大的印象便是口風非常緊。無論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人。當被問到如何聯(lián)系海爾管理層時，海爾美國公司發(fā)言人播下一句“我不知道”就沒了下文.而正是海爾（美國）拒絕了《DesMoinesRegister》（美泰克所在Iowa州的地方媒體）的采訪，給當?shù)孛癖妭鬟f了一個負面的信號，給并購的失敗埋下了伏筆。其實，如果海爾能在這次競購戰(zhàn)中運用正確公關(guān)手段的話,無論其最終能否贏得美泰克，都將是對其品牌的一次宣傳，使美國的消費者和投資者了解海爾是優(yōu)秀的.但是，海爾卻失去了這次推廣自己的機會.試想，連起碼的傳播和公關(guān)能力都不具備的海爾，如何信心十足地去面對并購內(nèi)容的談判、并購細節(jié)的拿捏、并購時機的把握和并購后的整合管理呢？由此可見，海爾推行并購國際化也并不一定必然成功。403.2盲目多元化妨礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長海爾從1992年開始實施多元化成長戰(zhàn)略。應(yīng)該說，海爾前期的多元化經(jīng)營是成功的。成功的原因有兩個:一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步推進.如海爾依據(jù)在冰箱領(lǐng)域積累的制冷方面的核心技術(shù)首先進入了冰柜和空調(diào)行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經(jīng)營三年半后才進入洗衣機行業(yè).二是采用循序漸進的相關(guān)多元化策略。即從高度相關(guān)多元化（冷柜、空調(diào)）到中度相關(guān)多元化（洗衣機）再到低度相關(guān)多元化（彩電、VCD、家居設(shè)備）。但是，海爾后來進入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域則讓人摸不著頭腦。雖然這些行業(yè)在短期內(nèi)使海爾獲得了快速發(fā)展，銷售額不斷攀升,但是明眼人一看就知道那是海爾在催生世界500強。四是國際化中的多元化的風險.在開辟國際市場時，專業(yè)化的產(chǎn)品往往有較強的市場競爭力。而海爾現(xiàn)在生產(chǎn)86大門類、13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品，在美國也準備推出如此眾多的產(chǎn)品，要保證每種產(chǎn)品都具備國際競爭力可能是十分艱難的.此外，雖然與國內(nèi)公司相比較，海爾具有一定的研發(fā)優(yōu)勢，但與大跨國公司相比較，海爾仍處于下游.一方面，家電行業(yè)的核心技術(shù)掌握在西方發(fā)達國家公司手中.另一方面，海爾的研發(fā)經(jīng)費無法與大的跨國公司相提并論。美國通用電氣公司2000年的研發(fā)費用是22億美元，德國西門子公司的研發(fā)費用是56億歐元，這是海爾所望塵莫及的。在國際化的過程中，海爾還必須面對價值鏈的重組和整合問題。從價值鏈的角度來分析，海爾的競爭優(yōu)勢在服務(wù)上。但是在國際化的過程中，海爾應(yīng)當注意構(gòu)建合理的服務(wù)體系，同時注重服務(wù)資源的合理配資。以美國市場為例，美國人居住不像中國這樣密集，而是比較稀松.如果海爾不與美國當?shù)鼐S修商很好的合作，以服務(wù)見長的海爾在海外市場上將面臨很大的挑戰(zhàn)。同時，服務(wù)理念在不同的國家和地區(qū)都存在一個本土化問題。例如，中國的洗衣機面對的對象是家庭主婦，而在泰國，洗衣機面對的對象則是女傭。從而海爾在泰國的服務(wù)理念應(yīng)當與在中國有所不同，應(yīng)當體現(xiàn)當?shù)乇就粱奶厣，F(xiàn)在,海爾在這些領(lǐng)域的盲目多元化正在妨礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下方面：(1)弱化了企業(yè)的核心能力。海爾的核心能力在于其在家電領(lǐng)域強大的設(shè)計創(chuàng)造能力以及完善的服務(wù)體系和營銷網(wǎng)絡(luò)，而不是海爾自己宣稱的文化整合力，這一點已經(jīng)得到理論界和企業(yè)界的普遍認可和海爾自己的承認。海爾從冰箱進入冰柜和空調(diào)行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力，同時新領(lǐng)域的擴展也強化了企業(yè)的核心能力，因為二者技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進入的洗衣機、彩色、家居設(shè)備行業(yè)也都在一定程度上強化了企業(yè)的核心能力，這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是，隨后進入生物制藥、餐飲、金融等領(lǐng)域則與先前的核心能力沒有很大關(guān)系，在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和用戶方面均沒有太大的相關(guān)，明顯地分散了企業(yè)有限的資源，弱化了企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力。核心能力戰(zhàn)略觀認為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)以企業(yè)具有的獨特的核心能力為基礎(chǔ)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施也應(yīng)以維護、提升和強化企業(yè)的核心能力為目的,惟獨這樣才干使企業(yè)獲得持續(xù)成長的動力源泉。海爾后來的盲目多元化戰(zhàn)略顯然與此背道而馳。(2)降低了消費者對海爾的品牌認可。提起麥當勞人們會想到快餐，提起可口可樂人們會想到飲料，提起福特人們會想到汽車，這些觀念之所以如此深入人心，主要在于這些企業(yè)對品牌的精心維護和嚴謹科學的產(chǎn)品市場擴張策略。微軟有的是現(xiàn)金，可是它不會涉足IT以外的行業(yè)；而本田也決不會在與發(fā)動機無關(guān)的行業(yè)花費氣力.海爾舍棄對家電領(lǐng)域的專注，降低了消費者對海爾的品牌認可，非但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為，而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴張步伐。春蘭在這方面就有深刻的教訓.春蘭曾經(jīng)是中國空調(diào)第一品牌，在空調(diào)行業(yè)還有很大發(fā)展空間的情況下，春蘭沒有借機進一步做強做大，而是冒然進入IT、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果如今春蘭在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒有什么作為，在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢也喪失殆盡，消費者從此再也不認為春蘭是中國家電行業(yè)的重要角色。5完善海爾品牌戰(zhàn)略體系目前雖然海爾的成長面臨著一系列困惑，然而以張瑞敏為首的海爾領(lǐng)導團隊是不會輕易拋卻給海爾帶來成功的成長戰(zhàn)略模式的。事實上，海爾目前的國際化成長和多元化成長都正面臨著進退維谷的狀況.現(xiàn)在的海爾不應(yīng)過多地關(guān)注銷售額的問題，而更應(yīng)當關(guān)注企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)發(fā)展問題.進入世界500強不應(yīng)當做為海爾的目標，而應(yīng)當只是海爾持續(xù)健康成長的副產(chǎn)品,如何應(yīng)對成長的困惑如何保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展應(yīng)當是海爾的當務(wù)之急.5.1跨國并購是海爾國際化的必然選擇不管怎么說，海爾必須在國際市場有大的作為才行，這一點是無庸置疑的。但是在美國、日本、韓國的電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)中心搬到中國利用中國便宜勞動力的同時，可海爾卻能逆勢而行，跑到美國去投資生產(chǎn)家電？若說那是張瑞敏逆向思維的結(jié)果倒有可能，但是投資美國生產(chǎn)家電，卻不可能成功，因為成本太高。其實，對照自我發(fā)展和跨國并購兩種國際化模式的優(yōu)劣就可以斷定跨國并購是海爾國際化的必然選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點是企業(yè)獨立行使決策管理權(quán)，不受外來因素干擾，可以充分地行使企業(yè)意志，但是存在開辟周期長，進度慢，成效不明顯等缺點。此外，實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國內(nèi)具有較強的贏利能力，否則難以承受一定時期內(nèi)國際化帶來的虧損。問題恰恰出在這里。中國企業(yè)普遍不具備強大的贏利能力，中國品牌的國際影響力更小，基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對市場形成拉動力。這就是為什么海爾走出國門長達十年之久，國際市場仍然沒有形成實質(zhì)性貢獻？原因就在于品牌形象弱。而并購借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進行市場開辟,省時、省力、有效.但缺點是整合風險比較大?？梢哉f，兩種模式各有利弊.那末，誰更適合中國企業(yè)呢？應(yīng)當是跨國并購.因為跨國并購風險固然大，但是，自我發(fā)展模式的時間成本更大。當今企業(yè)的競爭已經(jīng)1引言隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高,物質(zhì)產(chǎn)品的日益豐富，企業(yè)經(jīng)營的競爭已由產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的競爭，轉(zhuǎn)向更高階段的品牌之間的競爭。品牌既是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特有標志，在某種程度上又是一種標準和承諾。它既是企業(yè)進入市場的通行證和消費者之間的橋梁，又是企業(yè)定位市場的依托。品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)研究和實踐，僅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦-莫里斯公司和雀巢公司的兩大著名收購行動，使品牌價值資產(chǎn)化得到市場正式確認，標志著現(xiàn)代品牌時代的來臨.中國企業(yè)的品牌戰(zhàn)略理論和實踐近年取得了長足進步和發(fā)展，但與西方發(fā)達國家相比還有很大差距。大力推行品牌戰(zhàn)略，有助于樹立企業(yè)先進的市場觀，強化企業(yè)的市場主體意識.海爾集團是世界第四大白色家電創(chuàng)造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、創(chuàng)造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2022年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1180億元(145億美元).海爾是我國企業(yè)中最重視品牌、實施品牌戰(zhàn)略最有成果的企業(yè)。海爾實施名牌戰(zhàn)略最早、最一貫。從上世紀80年代中期“砸冰箱”的故事，到最近提出做“世界品牌運營商”的總戰(zhàn)略，海爾一步一步發(fā)展成為中國乃至世界著名的品牌。海爾是我國公認的實施品牌戰(zhàn)略成功的企業(yè).我們應(yīng)該用海爾的實踐回答這些問題。本文不是全面闡述海爾，只是側(cè)重從品牌戰(zhàn)略的角度對它做一些解析，從而完善海爾的品牌戰(zhàn)略體系.2品牌與品牌戰(zhàn)略2.1現(xiàn)代品牌理念及含義品牌(BRAND),英文的本意是“烙印”的意思，是自然經(jīng)濟時代放牧主給自己的牲口打上的財產(chǎn)歸屬標記，以區(qū)分與他人的財物?，F(xiàn)代品牌是19世紀資本主義制度確立之后浮現(xiàn)的。資本主義經(jīng)濟的發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，商品貿(mào)易的增長，需要成為全球競爭，而國際市場空間資源是有限的，競爭對手占去一份，則本土企業(yè)就少一份機會，因此,在競爭對手尚未完成國際戰(zhàn)略布局之前，進入并完成國際市場架構(gòu)，比“老牛拉破車式"的自我發(fā)展模式，至少可以節(jié)約大量時間成本.這一點在聯(lián)想并購舊MPC業(yè)務(wù)中顯露無疑，聯(lián)想認為，自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍，而且在時間上花上20年也未必能建立起一個國際級品牌.而此次并購買到了“能解決自己問題的業(yè)務(wù)”，即國際化需要的大量人材、品牌、研發(fā)能力、完整的渠道和供應(yīng)鏈，這是聯(lián)想實現(xiàn)國際化必不可少的戰(zhàn)略資產(chǎn)。5O2重組業(yè)務(wù)、調(diào)整多元化戰(zhàn)略清晰地界定公司三個層面業(yè)務(wù)并保持其協(xié)調(diào)平衡是海爾依靠多元化戰(zhàn)略持續(xù)成長的關(guān)鍵所在，但從目前的情況來看，海爾在第二和第三層面上的業(yè)務(wù)界定可能存在問題，也就是說，海爾的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須重新調(diào)整，海爾的未來業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)還需要進一步考證和推敲。具體地說，首先應(yīng)當重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)。按照GE公司的“數(shù)一數(shù)二”原則，縮減業(yè)務(wù)范圍，整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營可以劃分為主導型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。美國、日本等國成功的大公司大都采用主導型和關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營，其效果就很好。可口可樂退出葡萄酒行業(yè)、奔馳公司90年代退出飛機、交通業(yè)就是海爾最好的模范。其實，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，海爾在家電領(lǐng)域積聚的優(yōu)勢已經(jīng)足夠支持企業(yè)的成長，無冒風險涉足過多領(lǐng)域、過多行業(yè)的必要。其次，重新界定自己的未來業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，謹慎處理多元化擴張.在這個過程中必須注意兩方面,一是新進入領(lǐng)域應(yīng)當和原有業(yè)務(wù)存在某種程度的協(xié)同。如果一味強調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力和整體銷售額的增長，而忽視了新進入領(lǐng)域和原有業(yè)務(wù)之間應(yīng)有的協(xié)同問題，則必然會影響企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展和持續(xù)成長。事實上，協(xié)同效應(yīng)對多元化戰(zhàn)略的成功是必不可少的,沒有這種協(xié)同效應(yīng)，多元化經(jīng)營就沒有相對于專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢。二是多元化擴張不應(yīng)以犧牲戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為代價。如果以多元化擴張作為“未雨綢繆”之舉，分散企業(yè)有限的資源去發(fā)展所謂的“新興產(chǎn)業(yè)”，結(jié)果喪失戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好時機，則是得不償失的。5.3在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)價值鏈與資源的重組與配置在經(jīng)濟全球化的大背景下，海爾的國際化經(jīng)營實際上就是企業(yè)在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)價值鏈和資源的重組與配置的過程。海爾、海信以及TCL等中國家電企業(yè)在進入國際市場的初期沒有能力像大型跨國公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網(wǎng)，其現(xiàn)實的選擇就是根據(jù)企業(yè)己有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價值鏈上的一兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對競爭優(yōu)勢。海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是價值鏈上基本活動的最后兩個環(huán)節(jié)，市場銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。在這兩個環(huán)節(jié)上，海爾一方面通過大規(guī)模銷售服務(wù)，逐漸建立起全球的營銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面通過嚴格的管理和控制，樹立“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽,將品牌逐步打入國際市場，形成自己的相對競爭優(yōu)勢.在國際市場上取得一定市場位勢之后，同樣基于價值鏈的分析，由于技術(shù)和研發(fā)不是海爾的競爭優(yōu)勢所在，海爾集團于是在國際化經(jīng)營的過程中通過與一些世界著名的跨國公司建立技術(shù)聯(lián)盟以及整合全球科技人材資源來提升企業(yè)的技術(shù)競爭力.當前，海爾分別允許大利的海梅公司、美國的ESS公司和朗訊公司、德國的邁茲（Metz）公司、荷蘭的飛利浦公司、日本的松下公司等跨國公司建立起技術(shù)聯(lián)盟，在冰箱、洗衣機、數(shù)字彩電等許多領(lǐng)域就全媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)、軟件技術(shù)等方面實行技術(shù)合作與共同開辟。通過這些技術(shù)聯(lián)盟，海爾集團可以不斷獲得較為先進的技術(shù)信息與技術(shù)能力.站在全球高度組織生產(chǎn)經(jīng)營，進行全球化的技術(shù)資源、資本資源、人力資源、生產(chǎn)資源、企業(yè)文化資源以及市場資源等各種資源的全方位合作，以實現(xiàn)資源的全球配置，是當今世界知名跨國公司所普通采用的模式。從惠爾浦、GE、西門子等國際家電名牌的運作經(jīng)驗分析，他們之所以能夠成為在全球范圍內(nèi)都十分成功的家電創(chuàng)造商，在很大程度上取決于他們在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)整合與資源配置.一方面他們把在不同國家之間的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈進行整合，另一方面，他們把自己在世界各地的分支機構(gòu)的各種資源在進行充分的評估之后，選擇更經(jīng)濟的生產(chǎn)地、運輸?shù)睾筒少彽?，同時在自己的銷售鏈上進行整合，并努力實現(xiàn)每一個市場的本土化經(jīng)營。當前世界上的主要家電巨頭正在不斷地將家電創(chuàng)造基地向具有成本比較優(yōu)勢的中國轉(zhuǎn)移，并將中國作為重要的家電采購基地，以求在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的最佳配置。在經(jīng)濟全球化和中國已經(jīng)加入WTO的背景下，海爾應(yīng)當在重新評估企業(yè)競爭要素資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資源進行戰(zhàn)略性整合。以前在國內(nèi)構(gòu)成企業(yè)主要競爭力的要素（比如市場占有率、國內(nèi)的營銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)規(guī)模等）所形成的市場競爭優(yōu)勢正在不斷弱化，而原來并不突出的要素（如國際營銷網(wǎng)絡(luò)、本土化研發(fā)與管理）的價值正在不斷上升。對于海爾而言，必須重新評估自己的價值鏈體系，揚長避短，充分發(fā)揮與挖掘各種比較優(yōu)勢，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源，不斷提升企業(yè)的國際競爭力。5o4創(chuàng)建中國家電企業(yè)世界級品牌當今全球范圍內(nèi)企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是品牌之間的競爭。目前全球的著名家電品牌主要有13個，其中日本有6個（松下、索尼、東芝、三洋、夏普和日立），美國有3個（GE、惠爾浦和美泰克），歐洲有2個（伊萊克斯、西門子），韓國有2個（LG和三星），他們占領(lǐng)著世界家電市場90%以上的市場份額.所以衡量中國家電企業(yè)國際化經(jīng)營是否成功的一個重要標志就是看中國家電企業(yè)是否擁有世界級品牌。海爾惟獨擁有世界級品牌，才干在國際市場上獲得超額利潤,才干為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。那末，海爾怎樣創(chuàng)建中國家電的世界級品牌呢？首先，海爾必須明白自己的核心能力究竟在價值鏈的哪一個環(huán)節(jié)上，從而有針對性地哺育自己的競爭優(yōu)勢。比較研究跨國家電巨頭，可以發(fā)現(xiàn)他們大多在研發(fā)和營銷上具有全球競爭力，并以此為依托不斷提升自有品牌的價值.也就是說，世界級品牌形成的過程也就是家電企業(yè)全球競爭力形成的過程，其根本保證應(yīng)當是企業(yè)擁有的研發(fā)和營銷上的全球競爭力.擁有世界級品牌也就標志著企業(yè)國際化經(jīng)營的成功。其次，海爾應(yīng)當通過高質(zhì)量的產(chǎn)品來創(chuàng)建世界級家電品牌.企業(yè)應(yīng)當從廣義的質(zhì)量（質(zhì)量戰(zhàn)略、產(chǎn)品的安全性和可靠性、產(chǎn)品的包裝和包裝材料、企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和服著手不斷地提高國際市場上的競爭力和風險防范能力，以率先的產(chǎn)品質(zhì)量來不斷擴大在國際市場上的市場份額.不斷提升企業(yè)在價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，并使產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)以不斷提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量為標準形成良好的質(zhì)量提高機制和良好的互動關(guān)系。5o5適應(yīng)國際化要求，實施以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的開展，海爾要開始以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整.通過業(yè)務(wù)流程再造，努力推行一個“市場鏈”的管理模式，使每一個員工成為SBU（策略事業(yè)單位，即自我創(chuàng)新的主體），以求實現(xiàn)管理的國際化。事實上，國際化管理的關(guān)鍵在于人，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，力求使企業(yè)成為一個開放的系統(tǒng)，同時每一個員工在開放的系統(tǒng)下成為自主創(chuàng)新的主體，成為一個創(chuàng)造市場資源的經(jīng)營者。同時，變革各部門的關(guān)系由職能關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系.通過這樣的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使每一個員工都成為一個市場，也都面對一個市場，從而使每一位員工的價值都體現(xiàn)在為客戶提供的價值上。同時一，變革的一個目的是提高組織的快速反應(yīng)能力。邁克冷柜就非常典型地體現(xiàn)了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。美國人邁克向海爾提出的關(guān)于冷柜的建議在17小時之后就變成為了現(xiàn)實?，F(xiàn)在該冷柜海爾在美國被大零售商希爾思包銷，并且在美國市場已經(jīng)占領(lǐng)了同類產(chǎn)品40%的分額。以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的最終目標是以客戶為中心來對待所有交易環(huán)節(jié)上的問題，從提供產(chǎn)品服務(wù)演變到提供整體解決方案，并以最快的反應(yīng)速度來滿足客戶的需求。隨著客戶經(jīng)濟時代的到來，在海爾的國際化經(jīng)營過程中，必須能夠成為容易做生意的企業(yè)。要從客戶的角度來對待交易環(huán)節(jié)上的所有問題，并努力簡化一切浪費客戶金錢的手續(xù)、消除一切浪費客戶時間和消耗客戶精力的環(huán)節(jié)，不斷提高組織結(jié)構(gòu)的效率，建立全球競爭力。5O6注重培養(yǎng)人材，積極實施人材本土化戰(zhàn)略一是著力培養(yǎng)一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復合型人材，擔當公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干.高素質(zhì)的復合型人材可以通過內(nèi)部員工國外培訓、高薪禮聘國外專家、吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發(fā)揮國內(nèi)人材在海外經(jīng)營中的作用。同時應(yīng)制定嚴格的選拔、任用、輪換、淘汰和退休制度；對海外企業(yè)主要負責人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。二是借鑒別國經(jīng)驗，大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當將少量管理人員派往東道國，而大多數(shù)管理和經(jīng)營則雇用當?shù)厝藖硗瓿?。同時也要善于利用東道國的人材資源，從而更好地適應(yīng)東道國的情況，提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)。6結(jié)論海爾已經(jīng)取得了世人矚目的輝煌成就，但海爾同樣面臨著成長的煩惱，海爾的成長戰(zhàn)略選擇是未來企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵一搏。本文根據(jù)已經(jīng)提出的關(guān)于品牌戰(zhàn)略及其制定與實施的相關(guān)理論，經(jīng)過對海爾在品牌戰(zhàn)略方面的一些研究，對海爾國際化戰(zhàn)略以及多元化戰(zhàn)略方面的分析，提出海爾在這兩方面的不足，并給出了相應(yīng)的診斷建議為理論部份提供了強有力的支持，從而使海爾的品牌成長更加持續(xù)健康發(fā)展.致謝本論文從選題到完成定稿，自始至終得到了我的導師艾麗老師的悉心指導。趙老師在百忙之中對我進行了精心的輔導，字斟句酌，反復推敲，使我受益匪淺.在此我要向艾老師致以衷心的感謝！參考文獻[1]王素珍，孟雷.提高民族品牌競爭優(yōu)勢的對策.商業(yè)研究，2002[2]劉浦泉。從一份報告看中國企業(yè)的品牌競爭狀況.商業(yè)文化，2004[3]2002年CCID中國家電產(chǎn)品消費行為調(diào)查.現(xiàn)代家電，2003[4]毛躍華.國產(chǎn)手機營銷戰(zhàn)略探討.[學位論文],廈門大學工商管理碩士論文，2003[5]埃里克?喬基姆塞勒，大衛(wèi)?艾克.創(chuàng)建企業(yè)品牌無需大眾媒體.中國人民大學出版社,2001[6]林恩?阿普紹.塑造品牌特征.清華大學出版社，1999(12)[7]特勞特，瑞維金.新定位.中國財政經(jīng)濟出版社，2002(10)[8]顏廷武.品牌文化的生成與建構(gòu).[學位論文],山東師范大學碩士論文，2003[9]朱群廣.論品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istheenterpriseanditstheproductrecognitionsymbolism°Thebrandthroughitsconnotationinformationsystemandthemarkettoitsresponseappraisal,affectsthemarketthebehavior,producesisadvantageoustothisenterprise'sbehaviorbychance,andprovedthat，thebrandpromotesthemainpowerwhichtheenterprisegrows,moreoverthebrandexpandsdaybydaytoenterpriserscontributionalongwithenterprisersgrowthoThroughaffectscustomerspurchasepsychologyandthepurchasechoicebychance，expandedproductsale。Thebrandinthecustomermindistheenterpriseandtheproductsymbol,isrepresentingtheproductquality,thecharacteristic,isrepresentingenterprisersmanagementcharacteristic，thequalitycontrolrequestandsoon.Thecustomermayextremelyeasilygainanddistinguishtherelatedinformationthroughthebrand,gainstheinformationcostthedroptomeanthecustomerpurchasesthecostthedrop.Butthecustomerisfamiliarwithbrandorwell-knownnesshigherbrand，alsocausescustomerspurchaserisktofeelthecoefficientdrops.Thesetwoaspectscombinedactioncausedcustomer'spurchasepsychologyandthepurchasebehaviorhasformedtosomekindofbrandproductchoicebychance,thusexpandedtheproductsale.Throughenhancesthebrandthecognition,thecreationproductattachmentvalue.Brandwell-knownnessmaythroughtheadvertisementrapidestablishment,butthebrandcognitionneedstheenterprisetoinvesttheunremittingendeavor。Thebrandcognitionisthroughthecustomertothebrandqualityonekindofsubjectivejudgmentsestablishment.Thecustomermayidenticallyalsobeallowednottobeinconsistenttothebrandfeelingqualitywiththeproductactualquality,whenthecustomerhassurpassedtheproductactualqualitytothebrandfeelingquality,canmaketheproducttoincreasethevalue.Becausethefeelingqualityenhancementmayenabletheproducttheattachmentvaluecorrespondinglytoobtaintheenhancement,causestheproducttohavethebiggermarginalreturns,whenpricerise,theconsumerrespondedlackstheelasticity,whenthepricedropthentherichelasticity，thisalsoisthefamousbrandgoodsthereforecanobtaincomparedtothecommonproductishigherprofitspacereasontobeat.Throughstrengthensthecustomerandisloyaltothebrandassociation,enhancestheproductthecompetitiveability.Theenterprisemaydrawsupportfromthebrandwhichalreadybecamefamous,usedcustomer'sbrandassociation,successfullycarriedonthebrandtoextend,theexpandedenterprisersproductcombinationorextendedtheproductline,promotedthenewproduct,enhancedthecompetitiveability.Whenmarkettrendmature,whenmarketsharerelativelystable,thebrandisloyalisresiststhemostpowerfulweaponwhichthecolleaguecompetitorattacks，thebrandloyallyforotherenterprisesentersconstructsthebarrier.Thebrandhasloyallyformedonegroupofloyalcustomersandthestablemarket，thedirectresultthenisthemarketshareexpansion,thusmakestheenterprisethesalesvolumetogrow,transactioncostreduction,thuscausestheenterprisetoobtaintheextraprofit,therefore,thebrandmayregardastheenterprisetomaintainthecompetitiveadvantageonekindofpowerfultool.附錄B：外文文獻翻譯品牌管理新經(jīng)濟時代的大型企業(yè)面臨的最主要問題是如何建立和管理企業(yè)的品牌。誰擁有強有力的品牌，誰就擁有了競爭的資本，未來企業(yè)間的競爭是品牌的戰(zhàn)爭。企業(yè)的品牌從默默無聞發(fā)展成為一個著名的成功品牌，是一個從小到大的過程，是和企業(yè)成長的生命周期密切相關(guān)的。企業(yè)處在不同的成長階段，面臨的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營管理重點各不相同，相應(yīng)的品牌管理的重點和特色也有所不同。1品牌促進企業(yè)成長的機理認識作為企業(yè)聲譽與信息的組合體，品牌是企業(yè)及其產(chǎn)品所包含的技術(shù)、質(zhì)量、功能、文化、市場地位等引起形成的信息系統(tǒng)，是企業(yè)及其產(chǎn)品識別的符號系統(tǒng)。品牌通過其內(nèi)涵的信息系統(tǒng)及市場對它的反應(yīng)評價，影響市場的行為，產(chǎn)生有利于該企業(yè)的行為偏好，并進一步區(qū)別于有形要素的存在，成為企業(yè)的無形資產(chǎn)而發(fā)揮功能，實現(xiàn)其經(jīng)濟價值，推動企業(yè)的成長。大量中外企業(yè)的實踐證明，品牌是促進企業(yè)成長的主要動力，而且品牌對企業(yè)的貢獻隨著企業(yè)的成長日益擴大。通過影響顧客的購買心理和購買選擇偏好，擴大產(chǎn)品的銷售品牌在顧客心目中是企業(yè)和產(chǎn)品的標志，代表著產(chǎn)品的品質(zhì)、特色，代表著企業(yè)的經(jīng)營特色、質(zhì)量管理要求等。顧客通過品牌可以非常容易地獲取和辨別有關(guān)的信息，獲取信息成本的下降意味著顧客購買成本的下降。而顧客熟悉的品牌或者知名度較高的品牌，又使顧客的購買風險感覺系數(shù)下降。這兩個方面的綜合作用使顧客的購買心理和購買行為形成為了對某種品牌產(chǎn)品的選擇偏好，從而擴大了產(chǎn)品的銷售.通過提高品牌的認知，創(chuàng)造產(chǎn)品的附加價值品牌知名度可以通過廣告迅際利潤，在價格上升時，消費者反應(yīng)缺乏彈性，價格下降時則富有彈性，這也是名牌產(chǎn)品之所以能夠獲得比普通產(chǎn)品更高利潤空間的原因所在。通過強化顧客對品牌的聯(lián)想和忠誠，提高產(chǎn)品的競爭能力。當顧客對品牌有了整體認知了以后，企業(yè)可以通過強化顧客對品牌的聯(lián)想和忠誠進一步推動品牌對企業(yè)成長的促進作用。企業(yè)可以借助已經(jīng)成名的品牌，利用顧客的品牌聯(lián)想，成功地進行品牌延伸，擴大企業(yè)的產(chǎn)品組合或者延伸產(chǎn)品線，推出新產(chǎn)品，提高競爭力。顧客的品牌忠誠一旦形成就會很難受到競爭產(chǎn)品的影響。當市場趨向成熟，市場份額相對穩(wěn)定時，品牌忠誠是抵御同行競爭者攻擊的最有力的武器，品牌忠誠為其他企業(yè)進入構(gòu)筑壁壘。品牌忠誠形成為了一批忠誠的顧客和穩(wěn)定的市場，直接結(jié)果便是市場份額的擴大，從而使企業(yè)的銷售額增長、交易成本降低，從而使企業(yè)獲得額外的利潤，所以，品牌可以看成企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的一種強有力工具。一種能普遍用來辨認商品的標記，即需要在商品的自然名稱之外起個名字，品牌由此廣泛流行。2o2品牌的功能特征對于消費者而言，品牌執(zhí)行了以下四種主要的功能：2.2O1品牌是專有的品牌品牌是用以識別生產(chǎn)或者銷售者的產(chǎn)品或者服務(wù)的。品牌擁有者經(jīng)過法律程序的認定，享有品牌的專有權(quán)，有權(quán)要求其他企業(yè)或者個人不能仿冒，偽造。這一點也是指品牌的排他性，然而我們國家的企業(yè)在國際競爭中沒有很好的利用法律武器，沒有發(fā)揮品牌的專有權(quán)，近年來我們不斷看到國內(nèi)的金字招牌在國際市場上遭遇的尷尬局面：“紅塔山”在菲律賓被搶注，100多個品牌被日本搶注，180多個品牌在澳大利亞被搶注，……如此等等人們應(yīng)該及時反省，充分利用品牌的專有權(quán)。2.2.2品牌是企業(yè)的無形資源由于品牌擁有者可以憑借品牌的優(yōu)勢不斷獲取利益，可以利用品牌的市場開辟力形象擴張力，資本內(nèi)蓄力不斷發(fā)展，因此我們可以看到品牌的價值。這種價值我們并不能像物質(zhì)資產(chǎn)那樣用實物的形式表述，但它能使企業(yè)的無形資產(chǎn)迅速增大，并且可以作為商品在市場上進行交易.1994年世界品牌排名第一的是美國的可口可樂，其品牌價值為359o5億美元，相當于其銷售額的4倍.到1995年可口可樂的品牌價值上開到390.50億美元，1996年又上升為434.27億美元。3品牌轉(zhuǎn)化具有一定的風險及不確定性品牌創(chuàng)立后,在其成長的過程中，由于市場的不斷變化，需求的不斷提高，企業(yè)的品牌資本可能壯大，也可能縮小，甚至某一品牌在競爭中退出市場。品牌的成長由此存在一定風險，對其評估也存在難度，對于品牌的風險，有時由于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量浮現(xiàn)意外，有時由于服務(wù)無非關(guān)，有時由于品牌資本盲目擴張，運作不佳，這些都給企業(yè)品牌的維護帶來難度，對企業(yè)品牌效益的評估也浮現(xiàn)不確定性。2o2.4品牌的表象性品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，不具有獨立的實體，不占有空間,但它最原始的目的就是讓人們通過一個比較容易記憶的形式來記住某一產(chǎn)品或者企業(yè)，因此，品牌必須有物質(zhì)載體,需要通過一系列的物質(zhì)載體來表現(xiàn)自己，使品牌有形式化。品牌的直接載體主要是文字、圖案和符號，間接載體主要有產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)、知名度、美譽度、市場占有率.沒有物質(zhì)載體，品牌就無法表現(xiàn)出來，更不可能達到品牌的整體傳播效果。優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如“可口可樂”的文字，使人們聯(lián)想到其飲料的飲后效果，其紅色圖案及相應(yīng)包裝能起到獨特的效果，再如“麥當勞”其黃色以拱形“M”會給人們多在的視覺效果。牌戰(zhàn)略的組成部份3o1品牌目標品牌目標是設(shè)定品牌發(fā)展方向與宏觀形象指標的一個參數(shù)，包括品牌知名度、品牌美譽度、品牌宏觀形象、品牌指名度、品牌忠誠度五個方面的指標。品牌知名度是品牌被社會公眾的知曉程度，是品牌形象的基礎(chǔ)，沒有知名度，誰都不認識，品牌形象就無從談起，所以品牌目標設(shè)定中，必須對品牌知名度作量化設(shè)計。品牌美譽度是品牌獲得社會好評的程度,是品牌目標的核心,美譽度高而知名度低的企業(yè)要完成品牌目標是比較容易的，相反知名度高而美譽度低，其品牌目標的完成就要艱難得多。品牌宏觀形象是對品牌所屬產(chǎn)業(yè)與區(qū)域的界定，品牌肯定是具體的，其行業(yè)、界域肯定需要界定，否則品牌目標變得大而無當，也會失去品牌目標的價值。品牌指明度是指消費者指明消費某種品牌的比率，這是前三種指標基礎(chǔ)上的品牌躍升，是更高層次的品牌目標。品牌忠誠度是消費者只消費這種品牌的東西，從而產(chǎn)生出對其他品牌的排斥心態(tài)，這是品牌目標的最佳狀態(tài)。2.3o2品牌個性定位品牌個性定位是指品牌在消費者心目中的個性風格與市場定位，包括市場定位和品牌形象定位。品牌總是具體的，品牌形象更是個性化的.對于品牌戰(zhàn)略，品牌的個性化與適應(yīng)性是一對矛盾。品牌個性化太強，其適應(yīng)性就比較弱；反之，品牌個性化太弱，其適應(yīng)性則強，但沒有個性就無法識別。品牌個性定位首先包括市場定位，即消費群定位、價格檔次定位、區(qū)域市場定位等，這是品牌個性定位的基礎(chǔ)。同時，品牌個性定位包括品牌形象定位，即形象風格取向.2o3.3品牌延伸品牌延伸是指原品牌在生產(chǎn)原產(chǎn)品之外還能生產(chǎn)什么其他行業(yè)的產(chǎn)品.品牌延伸與企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇密切相關(guān)。品牌延伸的成敗取決于品牌本身強勢度、原品牌產(chǎn)品與延伸品牌產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度、品牌延伸區(qū)域的市場競爭情況三個因素。第一個因素決定品牌要不要延伸，強勢度不足，不如新樹一個品牌，延伸就顯得沒有必要；第二個因素決定可否能延伸過去，第三個因素決定延伸需要的資金支持和市場難度。品牌延伸好了，非但能使新產(chǎn)品的入市成本大大降低，而且能豐富和強化原來品牌的內(nèi)涵，使品牌價值與市場空間都得到提升。但如果延伸不好，則非但新產(chǎn)品入市受阻，而且損壞原來品牌的涵義。因此，企業(yè)品牌戰(zhàn)略確定時，必須對品牌延伸問題做出明確而周到的規(guī)劃.2.3.4品牌保護品牌是抵押在消費者信任基礎(chǔ)上的無形資產(chǎn)，盡管許多無形資產(chǎn)價值很高，一旦失去消費者的信任,其品牌價值便會一落千丈，品牌保護包括法律保護和形象保護兩種。法律保護主要是打假、防偽，用法律手段保護品牌的清純性和不受侵害：形象保護主要指形象的定時監(jiān)控和危機事件的及時處理。品牌戰(zhàn)略的上述四方面內(nèi)容相輔相成，共同構(gòu)成完整的品牌戰(zhàn)略體系。2o4品牌戰(zhàn)略的基本類型品牌戰(zhàn)略可以依據(jù)不同的條件確定出不同的類型，依據(jù)邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略分析，品牌戰(zhàn)略的基本類型可包括品牌的技術(shù)率先戰(zhàn)略、最低成本戰(zhàn)略、差別優(yōu)勢戰(zhàn)略和專一化服務(wù)戰(zhàn)略等四種。2o4o1品牌的技術(shù)率先戰(zhàn)略(1)品牌率先戰(zhàn)略市場是在不斷變化的，任何一種產(chǎn)品也都有它的壽命周期。所以，企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略必須依據(jù)產(chǎn)品壽命曲線。當某種產(chǎn)品在市場上處于成熟期，其市場需要量已達到飽和狀態(tài)