海爾集團(tuán)品牌解決方案

目錄TOC\o"1-5"\h\z目錄1引言1\o"CurrentDocument"1引言2\o"CurrentDocument"2品牌與品牌戰(zhàn)略2\o"CurrentDocument"2o 1現(xiàn)代品牌理念及含義2\o"CurrentDocument"2.2品牌的功能特征3\o"CurrentDocument"2o2O1品牌是專有的品牌32o2.2品牌是企業(yè)的無(wú)形資源3\o"CurrentDocument"2o2O3品牌轉(zhuǎn)化具有一定的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性3\o"CurrentDocument"2.2O4品牌的表象性4\o"CurrentDocument"2o3品牌戰(zhàn)略的組成部份4\o"CurrentDocument"2.3.1品牌目標(biāo)4\o"CurrentDocument"2o3o2品牌個(gè)性定位4\o"CurrentDocument"2o3.3品牌延伸5\o"CurrentDocument"2O3.4 品牌保護(hù)5\o"CurrentDocument"2o4品牌戰(zhàn)略的基本類型5\o"CurrentDocument"20401品牌的技術(shù)率先戰(zhàn)略5\o"CurrentDocument"2o4.2品牌的低成本戰(zhàn)略6\o"CurrentDocument"3海爾品牌的成長(zhǎng)階段7\o"CurrentDocument"4海爾品牌戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)9\o"CurrentDocument"4.1國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀9\o"CurrentDocument"4.1o1中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展概況9\o"CurrentDocument"4o1.2“先難后易”與“先易后難”的兩種不同的國(guó)際化模式10\o"CurrentDocument"4o2多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀114o3海爾品牌戰(zhàn)略存在的問(wèn)題11\o"CurrentDocument"4o3o1 “并購(gòu)國(guó)際化”彰顯海爾國(guó)際化道路的失敗11\o"CurrentDocument"3.2盲目多元化妨礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)15\o"CurrentDocument"5完善海爾品牌戰(zhàn)略體系17跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化的必然選擇17\o"CurrentDocument"重組業(yè)務(wù)、調(diào)整多元化戰(zhàn)略18\o"CurrentDocument"在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈與資源的重組與配置18\o"CurrentDocument"創(chuàng)建中國(guó)家電企業(yè)世界級(jí)品牌20\o"CurrentDocument"5o5適應(yīng)國(guó)際化要求，實(shí)施以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整20\o"CurrentDocument"注重培養(yǎng)人材，積極實(shí)施人材本土化戰(zhàn)略21\o"CurrentDocument"6結(jié)論21\o"CurrentDocument"致謝22\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn)23\o"CurrentDocument"附錄B：外文文獻(xiàn)翻譯264海爾品牌戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)海爾實(shí)質(zhì)上是沿著兩個(gè)方向成長(zhǎng)的：一個(gè)是多元化成長(zhǎng)，另一個(gè)是國(guó)際化成長(zhǎng)。但這兩個(gè)方面的成長(zhǎng)都浮現(xiàn)了問(wèn)題，海爾正經(jīng)歷著成長(zhǎng)的煩惱，面臨進(jìn)退維谷的狀況。海爾惟獨(dú)調(diào)整成長(zhǎng)戰(zhàn)略，才干實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)，這已經(jīng)成為決定海爾未來(lái)的關(guān)鍵所在。海爾雖然同國(guó)內(nèi)家電企業(yè)相比具有一定的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，但同索尼等跨國(guó)家電巨頭相比，其差距是不言而喻的.所以，海爾在國(guó)際化的進(jìn)程中仍需要在不斷提升技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，加大建設(shè)國(guó)際營(yíng)銷渠道的力度。2004年海爾的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1016億元，''已成定局”的世界500強(qiáng)夢(mèng)最終以2億美元之差而未能成真。而最近海爾謀求并購(gòu)美泰克則又表明海爾已經(jīng)基本否決自己沾沾自喜的國(guó)際化成長(zhǎng)模式。曾經(jīng)體面無(wú)限的海爾開(kāi)始經(jīng)歷成長(zhǎng)的煩惱和困惑。剖析海爾成長(zhǎng)的歷程和現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)海爾目前正陷入進(jìn)退維谷的境界。4O1國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀4.1o1中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展概況中國(guó)家電工業(yè)發(fā)展是從國(guó)外引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)開(kāi)始的。20世紀(jì)80年代初期，各地政府部門和企業(yè)受高額利潤(rùn)和巨大市場(chǎng)需求的推動(dòng)，集中從歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)了大批家電生產(chǎn)線，使家用電器的生產(chǎn)獲得了迅速的發(fā)展，特殊是在1986-1995年的10年期間，我國(guó)家電工業(yè)總產(chǎn)值年平均增長(zhǎng)率高達(dá)32.1%o發(fā)展到1996年，中國(guó)主要家電產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)進(jìn)人到世界前列，如電冰箱、洗衣機(jī)、電熨斗、電風(fēng)扇、電飯鍋等產(chǎn)品的產(chǎn)量居世界首位，空調(diào)器和電視機(jī)的產(chǎn)量也已進(jìn)人世界前列，并且彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)的年產(chǎn)It約占世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量的1/5.1998年，中國(guó)家電工業(yè)銷售額實(shí)現(xiàn)了1320億元，約占世界總It的7%,僅次于美、日兩國(guó)，居世界第三位.自20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，中國(guó)家電行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合階段。在國(guó)家，地方產(chǎn)業(yè)政策的扶持和市場(chǎng)內(nèi)在要求的推動(dòng)下，中國(guó)家電行業(yè)逐步從前期多而松散的企業(yè)結(jié)構(gòu)向大型企業(yè)集團(tuán)的方向邁進(jìn)。到1998年，中國(guó)家電行業(yè)己有18家企業(yè)銷售收入超過(guò)10億元其中有6家企業(yè)出口超過(guò)5000萬(wàn)美元.目前，中國(guó)家電行業(yè)形成為了以海爾、海信和TCL為代表的一批能夠主導(dǎo)市場(chǎng)，具有定的知名品牌和較高管理水平的家電企業(yè)集團(tuán)。國(guó)產(chǎn)家電產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上確立了優(yōu)勢(shì)地位。據(jù)對(duì)中國(guó)35個(gè)城市百家大型商場(chǎng)家電產(chǎn)品銷售情況的調(diào)查，十大暢銷品牌都是國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品。中國(guó)家電行業(yè)差本上形成為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并已開(kāi)始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級(jí)的結(jié)構(gòu)整合階段.一些有實(shí)力的大企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合兼并、多元化經(jīng)營(yíng)，其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮，不少企業(yè)已從單一的產(chǎn)品擴(kuò)大到多品種.白色家電和黑色家電有交叉也有結(jié)合，海爾、海信以及TCL等家電企業(yè)紛紛進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè),許多綜合型大公司正在發(fā)展形成.4.1.2 “先難后易”與“先易后難”的兩種不同的國(guó)際化模式普通而言，中國(guó)家電企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是以TCL和海信為代表的“先易后難”模式。另一種是以海爾為代表的“先難后易”模式。在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，企業(yè)的區(qū)位選擇戰(zhàn)略實(shí)際上就是對(duì)出口的目標(biāo)市場(chǎng)的選擇策略。中國(guó)家電企業(yè)通常以發(fā)展中國(guó)家為主要市場(chǎng)，包括海信、TCL在內(nèi)的絕大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)選擇上是“先易后難”，即從開(kāi)辟發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)始，逐步進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。而海爾卻反其道而行之，產(chǎn)品出口采取的是“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓶之勢(shì)占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。同樣都是中國(guó)的家電企業(yè)，在國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇上為什么會(huì)有如此區(qū)別呢？海爾之所以選擇“先難后易”的國(guó)際化模式，同海爾對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理解、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)有著密切的關(guān)系。在這些方面，海爾同中國(guó)其他的家電企業(yè)有著徹底不同的理念。在海爾看來(lái)，企業(yè)出口的目的并不僅僅是為了創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌。海爾國(guó)際化的最終目標(biāo)是創(chuàng)海爾國(guó)際名牌。此外對(duì)于海爾來(lái)講，雖然其具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但作為后發(fā)展型企業(yè)，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初期沒(méi)有能力像大型跨國(guó)家電巨頭那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價(jià)值網(wǎng)，其現(xiàn)實(shí)的選擇就是根據(jù)企業(yè)已有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價(jià)值鏈上的一兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢(shì)資源，建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈上基本活動(dòng)的最后兩個(gè)環(huán)節(jié)：即市場(chǎng)銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上，海爾一方面通過(guò)大規(guī)模銷售服務(wù)，逐漸建立起遍及全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面通過(guò)嚴(yán)格的管理和控制，樹(shù)立“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽(yù)，將品牌逐步打入國(guó)際市場(chǎng)，形成自己的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).由于品牌及服務(wù)的優(yōu)勢(shì)是“逆序擴(kuò)散”的，海爾的品牌、營(yíng)銷以及服務(wù)經(jīng)驗(yàn)若在美國(guó)和歐洲等阻力大的市場(chǎng)被驗(yàn)證可行，那末在全球范圍內(nèi)也應(yīng)該是行之有效的，因此海爾選擇了“先難后易”的模式。海爾開(kāi)始就把國(guó)際化的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了德國(guó)、美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家,試圖以德國(guó)、美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希翼這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。4.2多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀目前，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有工業(yè)園13個(gè),海外工廠及創(chuàng)造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，據(jù)中怡康公司統(tǒng)計(jì)：海爾是名不虛傳的中國(guó)第一品牌：海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額已達(dá)21%,大大率先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;海爾在白色家電市場(chǎng)上處于壟斷地位：海爾白色家電市場(chǎng)份額為34%,已經(jīng)大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)壟斷線；海爾在小家電市場(chǎng)上后來(lái)居上：海爾小家電市場(chǎng)份額為14%,已經(jīng)超越小家電傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌而位居第一。在國(guó)際市場(chǎng)，海爾小冰箱、酒柜在美國(guó)市場(chǎng)占領(lǐng)第一的市場(chǎng)份額;海爾洗衣機(jī)在伊朗占領(lǐng)第一的市場(chǎng)份額；海爾空調(diào)在塞浦路斯占領(lǐng)第一的市場(chǎng)份額。海爾巨大的成就不容質(zhì)疑和令人鼓勵(lì)，但是通過(guò)深入分析可以發(fā)現(xiàn)海爾的成長(zhǎng)戰(zhàn)略并非完美。從目前海爾的情況來(lái)看，海爾的成長(zhǎng)已經(jīng)盡顯疲態(tài)，海爾試水并購(gòu)國(guó)際化便是最好的明證。目前海爾正徘徊在成長(zhǎng)的十字路口，處于進(jìn)退維谷的境界。4O3海爾品牌戰(zhàn)略存在的問(wèn)題從海爾的成長(zhǎng)歷程可以看出，海爾目前是沿著兩個(gè)方向成長(zhǎng)的：一個(gè)是多元化成長(zhǎng)，另一個(gè)是國(guó)際化成長(zhǎng)。對(duì)此，海爾自己也毫不隱諱，在該公司的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清晰地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展……”然而，體面無(wú)限的輝煌成就和備受稱道的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻無(wú)法遮擋海爾成長(zhǎng)的煩惱，而這種煩惱恰恰來(lái)自海爾曾經(jīng)沾沾自喜的國(guó)際化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。4.3.1 “并購(gòu)國(guó)際化”彰顯海爾國(guó)際化道路的失敗海爾是國(guó)內(nèi)排名第一的家電企業(yè)，但是與國(guó)際跨國(guó)家電巨頭相比較，仍是較小的規(guī)模。美國(guó)通用電氣公司2000年全球銷售額就達(dá)1209億美元。海爾現(xiàn)在國(guó)際白色家電企業(yè)中排名第五，排在海爾前面的都是國(guó)際著名的跨國(guó)大公司，他們的平均發(fā)展歷史是114年，其中歷史最悠久的是西門子，有155年歷史，最短的也由91年歷史，而海爾到2003年12月底才惟獨(dú)19年的歷史.也就是說(shuō)，與跨國(guó)家電巨頭相比，海爾還有相當(dāng)大的差距。這種差距有不少表現(xiàn)，其中一點(diǎn)就是在風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制上，海爾與跨國(guó)家電巨頭相比有許多不足之處。惠爾浦在進(jìn)入中國(guó)之前，就花費(fèi)巨資900萬(wàn)美元?dú)v時(shí)4年進(jìn)行了秘密的市場(chǎng)調(diào)查。其他跨國(guó)家電巨頭在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也都在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研究方面也下了很大的功夫。海爾在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之前，雖然也對(duì)美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查并認(rèn)真研究了日本企業(yè)在美國(guó)的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，但是總的來(lái)說(shuō)，海爾在對(duì)海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)控制上，與跨國(guó)家電巨頭相比，有一定的差距.普通而言，對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)講，規(guī)模越大，用于風(fēng)險(xiǎn)控制和投資安全保障機(jī)制上的費(fèi)用也就應(yīng)當(dāng)越高.而這一點(diǎn)卻正是海爾需要加強(qiáng)的地方.也就是說(shuō)，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須明確風(fēng)險(xiǎn)控制策略，并且能夠不斷明晰風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。同時(shí)應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的賺利模式、賺利預(yù)期、賺利率以及賺利條件等信息及時(shí)反饋給國(guó)際和國(guó)內(nèi)投資者。下面以海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的直接投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)分析海爾的海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的許多不利因素，主要不利因素包括：首先是海爾在美國(guó)經(jīng)營(yíng)的成本劣勢(shì)。成本劣勢(shì)來(lái)自幾個(gè)方面。作為外來(lái)投資企業(yè)，海爾必須對(duì)美國(guó)工人支付高于美國(guó)其他企業(yè)支付的工資，才干吸引到同一檔次的員工。其次,遠(yuǎn)距離的跨國(guó)管理必然使管理費(fèi)用增加，包括增加的通訊費(fèi)用和交通費(fèi)用等等。再次，海爾需要面臨文化磨擦帶來(lái)的成本。在美國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要處理跨文化管理的問(wèn)題.因?yàn)闁|方文化和西方文化存在巨大差異。其次，海爾在美國(guó)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是200L以下的小型冰箱。小型冰箱市場(chǎng)利潤(rùn)比較小，是美國(guó)主要加電廠家惠爾浦等所忽略了的市場(chǎng)。在這種市場(chǎng)上海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是像韓國(guó)的大宇等競(jìng)爭(zhēng)失利的品牌。海爾如果要往利潤(rùn)率高的大容量冰箱（200L以上）市場(chǎng)發(fā)展，則將直接與GE等美國(guó)主要廠商對(duì)抗，那時(shí)勢(shì)必遇到比現(xiàn)在更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。海爾在品牌、資金實(shí)力、研發(fā)能力等方面同美國(guó)主要家電廠商如GE,惠爾浦、美泰克等有明顯的差距。此外要往高端市場(chǎng)發(fā)展，海爾需要改變其低價(jià)供應(yīng)商的形象。目前，這種形象還沒(méi)有改變。再次，海爾在海外市場(chǎng)沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行特定層次和區(qū)域的劃分，而是統(tǒng)一使用海爾品牌。事實(shí)上對(duì)于美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者而言，如果他屬于高檔次產(chǎn)品的消費(fèi)者群體，其在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)往往不會(huì)考慮那種既有定位較高的高檔次產(chǎn)品又有定位較低的低檔次產(chǎn)品的品牌，即使這個(gè)品牌中有高檔次產(chǎn)品，他也不會(huì)考慮購(gòu)買，因?yàn)樵撈放频氖袌?chǎng)形象和定位不統(tǒng)一.對(duì)于這種情況，國(guó)外家電巨頭像GE等多采用多品牌制，例如美國(guó)GE采用GEAPPLIANCES>GEPROONOGRAM>HOTPOINT.RCA等多個(gè)品牌，每一個(gè)品牌都有自己的特定消費(fèi)群體。此外，海爾在海外的品牌推廣上只是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)，而很少有像美國(guó)GE等跨國(guó)家電巨頭那樣的針對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行的品牌推廣.跨國(guó)家電巨頭往往針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體做細(xì)致的劃分，并在品牌推廣時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品能給消費(fèi)者的生活帶來(lái)什么樣的改善和提高等等。由此觀之，海爾在品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣上與跨國(guó)家電巨頭相比還有很大的差距。2005年7月20日，海爾宣布拋卻競(jìng)購(gòu)美泰克，為轟轟烈烈的海爾跨國(guó)并購(gòu)劃上了句號(hào).暫且不論海爾對(duì)此次并購(gòu)是否是投石問(wèn)路,也不論海爾是否對(duì)并購(gòu)竭盡全力，但從此次并購(gòu)至少可以得出一個(gè)結(jié)論：海爾長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持的國(guó)際化戰(zhàn)略，已經(jīng)浮現(xiàn)冰裂的跡象。因?yàn)榫驮诖饲暗?月24日,海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上還有一番爭(zhēng)論。楊元慶說(shuō)，國(guó)際化之初，聯(lián)想也曾經(jīng)嘗試自我發(fā)展方式，但是，非但沒(méi)有把自己的品牌在海外打響，還每年賠進(jìn)去幾千萬(wàn)元。并購(gòu)讓聯(lián)想得到了舊M在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國(guó)際一流的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍?！叭绻@些全都由聯(lián)想自己建設(shè)，恐怕要花幾倍的錢，十年八年的時(shí)間也未必做到?！倍鴱埲鹈魟t認(rèn)為，國(guó)際化應(yīng)該靠自己的力量，因?yàn)椤安①?gòu)用他的品牌還是用我的品牌，這是一個(gè)矛盾”.當(dāng)時(shí)人們對(duì)張瑞敏言論的解讀是：海爾拒絕通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化。其實(shí)，海爾國(guó)際化基本上可以認(rèn)定是失敗的，原因如下：(1)國(guó)際化程度依然很低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球100家最大的企業(yè)中，海外銷售額占總銷售額50%以上的企業(yè)多達(dá)一半以上，其中，可口可樂(lè)的海外銷售額占總銷售額70%,利潤(rùn)占80%,而雀巢和飛利浦的這一比例則高達(dá)90%以上。在海爾2004年1016億人民幣的營(yíng)業(yè)收入中，海外貢獻(xiàn)(包括出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售)無(wú)非20億美元，不足17%的比重，依照“真正國(guó)際企業(yè)海外收入必須大于國(guó)內(nèi)收入"的標(biāo)準(zhǔn)判斷，海爾國(guó)際化程度偏低.這意味著，海爾未來(lái)要想繼續(xù)成長(zhǎng)，必須提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率，然而依靠海爾的自身實(shí)力通過(guò)自我發(fā)展迅速提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率并不現(xiàn)實(shí)。像海爾這樣的“中國(guó)家電第一品牌”，年贏利不足2億美元，這樣的贏利能力怎么能對(duì)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)形成有效支持呢？(2)海外投資巨虧不止。作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的典型案例，海爾在美國(guó)投資生產(chǎn)家電曾經(jīng)被廣泛宣傳。但遺憾的是，如此鋪天蓋地的報(bào)導(dǎo)，卻缺乏一些最基本的數(shù)據(jù)支撐：海爾美國(guó)項(xiàng)目的投資金額是多少？生產(chǎn)能力有多大？年銷售額是多少？市場(chǎng)占有份額多大？這些數(shù)字，幾乎成為了絕密，即使去海爾也問(wèn)不出來(lái).但那些形象化的宣傳卻不少，比如津津樂(lè)道當(dāng)?shù)匕押柟S門前的路命名為“海爾路”等等.事實(shí)上，稍加分析就知道海爾在美國(guó)的投資必然是巨虧的。因?yàn)?，美?guó)的勞動(dòng)力成本比中國(guó)要高十幾倍，止匕外，零部件的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本都遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi).面對(duì)巨虧的海外投資，海爾采取了周轉(zhuǎn)的策略，每年從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抽取大量資金填補(bǔ)國(guó)外的虧損黑洞.(3)尚未進(jìn)入主流市場(chǎng)。在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)，面對(duì)通用電氣、伊萊克斯、惠而浦、索尼、東芝、三星等這些擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的家電巨頭，海爾只能在國(guó)際市場(chǎng)的縫隙中尋覓生機(jī)，如在美國(guó)海爾只能在酒柜和小型冰箱產(chǎn)品上有所作為。海爾向來(lái)宣稱自己采取的是“先難后易，的策略，但現(xiàn)在看來(lái)這種策略并不成功，表現(xiàn)在一方面海爾在世界主要的市場(chǎng)，如美國(guó)、歐盟，并沒(méi)有任何地位，另一方面，海爾的細(xì)分市場(chǎng)大多是一些大型國(guó)際家電企業(yè)不愿涉足的市場(chǎng)容量小利潤(rùn)空間低的細(xì)分市場(chǎng)。(4)國(guó)際名牌尚未樹(shù)立。雖然海爾在世界品牌500強(qiáng)中占領(lǐng)第89位，但這并不能說(shuō)明海爾就是一個(gè)世界名牌，嚴(yán)格意義上說(shuō)，海爾僅僅是一個(gè)中國(guó)名牌.之所以這么說(shuō)，原因在于海爾在國(guó)際主流市場(chǎng)上尚未站穩(wěn)腳根、沒(méi)有核心技術(shù)、與跨國(guó)公司相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足，對(duì)市場(chǎng)難以形成實(shí)質(zhì)性拉動(dòng)，造成海爾在國(guó)際市場(chǎng)上難以實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展。實(shí)踐已經(jīng)證明海爾目前的自我發(fā)展模式是不成功的。如果繼續(xù)沿著這條道路走下去，則非但海爾的成長(zhǎng)會(huì)受到抑制和延緩，而且巨虧的海外公司會(huì)進(jìn)一步拖累甚至拖垮整個(gè)海爾集團(tuán)。但是如果拋卻自我發(fā)展模式而走并購(gòu)國(guó)際化道路呢？第二條道路也未必就是坦途，拋卻并購(gòu)美泰克就表明了這一點(diǎn)。海爾之所以中止對(duì)美泰克的競(jìng)購(gòu)，惠而浦的殺入與調(diào)查時(shí)間倉(cāng)促是直接原因，但是更深層原因是資金短缺和業(yè)務(wù)整合難度太大。由于價(jià)格戰(zhàn)日益激烈，鋼鐵價(jià)格不斷上漲，海爾的利潤(rùn)率已是逐年下渭飛再加之近幾年海外擴(kuò)張成本急劇增長(zhǎng)，面對(duì)惠而浦的抬高價(jià)格競(jìng)購(gòu)，海爾可能無(wú)力承擔(dān)更高的競(jìng)購(gòu)價(jià)格。除此之外，并購(gòu)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺乏和并購(gòu)整合能力的欠缺也是海爾推行并購(gòu)國(guó)際化的重要障礙。如在此次競(jìng)購(gòu)過(guò)程中，海爾就暴露出了傳播和公關(guān)方面能力的嚴(yán)重不足，海爾在這次收購(gòu)中給媒體最大的印象便是口風(fēng)非常緊。無(wú)論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人。當(dāng)被問(wèn)到如何聯(lián)系海爾管理層時(shí)，海爾美國(guó)公司發(fā)言人播下一句“我不知道”就沒(méi)了下文.而正是海爾（美國(guó)）拒絕了《DesMoinesRegister》（美泰克所在Iowa州的地方媒體）的采訪，給當(dāng)?shù)孛癖妭鬟f了一個(gè)負(fù)面的信號(hào)，給并購(gòu)的失敗埋下了伏筆。其實(shí)，如果海爾能在這次競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中運(yùn)用正確公關(guān)手段的話,無(wú)論其最終能否贏得美泰克，都將是對(duì)其品牌的一次宣傳，使美國(guó)的消費(fèi)者和投資者了解海爾是優(yōu)秀的.但是，海爾卻失去了這次推廣自己的機(jī)會(huì).試想，連起碼的傳播和公關(guān)能力都不具備的海爾，如何信心十足地去面對(duì)并購(gòu)內(nèi)容的談判、并購(gòu)細(xì)節(jié)的拿捏、并購(gòu)時(shí)機(jī)的把握和并購(gòu)后的整合管理呢？由此可見(jiàn)，海爾推行并購(gòu)國(guó)際化也并不一定必然成功。403.2盲目多元化妨礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)海爾從1992年開(kāi)始實(shí)施多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。應(yīng)該說(shuō)，海爾前期的多元化經(jīng)營(yíng)是成功的。成功的原因有兩個(gè):一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步推進(jìn).如海爾依據(jù)在冰箱領(lǐng)域積累的制冷方面的核心技術(shù)首先進(jìn)入了冰柜和空調(diào)行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)三年半后才進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè).二是采用循序漸進(jìn)的相關(guān)多元化策略。即從高度相關(guān)多元化（冷柜、空調(diào)）到中度相關(guān)多元化（洗衣機(jī)）再到低度相關(guān)多元化（彩電、VCD、家居設(shè)備）。但是，海爾后來(lái)進(jìn)入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域則讓人摸不著頭腦。雖然這些行業(yè)在短期內(nèi)使海爾獲得了快速發(fā)展，銷售額不斷攀升,但是明眼人一看就知道那是海爾在催生世界500強(qiáng)。四是國(guó)際化中的多元化的風(fēng)險(xiǎn).在開(kāi)辟國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，專業(yè)化的產(chǎn)品往往有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而海爾現(xiàn)在生產(chǎn)86大門類、13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品，在美國(guó)也準(zhǔn)備推出如此眾多的產(chǎn)品，要保證每種產(chǎn)品都具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力可能是十分艱難的.此外，雖然與國(guó)內(nèi)公司相比較，海爾具有一定的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，但與大跨國(guó)公司相比較，海爾仍處于下游.一方面，家電行業(yè)的核心技術(shù)掌握在西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司手中.另一方面，海爾的研發(fā)經(jīng)費(fèi)無(wú)法與大的跨國(guó)公司相提并論。美國(guó)通用電氣公司2000年的研發(fā)費(fèi)用是22億美元，德國(guó)西門子公司的研發(fā)費(fèi)用是56億歐元，這是海爾所望塵莫及的。在國(guó)際化的過(guò)程中，海爾還必須面對(duì)價(jià)值鏈的重組和整合問(wèn)題。從價(jià)值鏈的角度來(lái)分析，海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在服務(wù)上。但是在國(guó)際化的過(guò)程中，海爾應(yīng)當(dāng)注意構(gòu)建合理的服務(wù)體系，同時(shí)注重服務(wù)資源的合理配資。以美國(guó)市場(chǎng)為例，美國(guó)人居住不像中國(guó)這樣密集，而是比較稀松.如果海爾不與美國(guó)當(dāng)?shù)鼐S修商很好的合作，以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的海爾在海外市場(chǎng)上將面臨很大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，服務(wù)理念在不同的國(guó)家和地區(qū)都存在一個(gè)本土化問(wèn)題。例如，中國(guó)的洗衣機(jī)面對(duì)的對(duì)象是家庭主婦，而在泰國(guó)，洗衣機(jī)面對(duì)的對(duì)象則是女傭。從而海爾在泰國(guó)的服務(wù)理念應(yīng)當(dāng)與在中國(guó)有所不同，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)當(dāng)?shù)乇就粱奶厣，F(xiàn)在,海爾在這些領(lǐng)域的盲目多元化正在妨礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下方面：(1)弱化了企業(yè)的核心能力。海爾的核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大的設(shè)計(jì)創(chuàng)造能力以及完善的服務(wù)體系和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而不是海爾自己宣稱的文化整合力，這一點(diǎn)已經(jīng)得到理論界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可和海爾自己的承認(rèn)。海爾從冰箱進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力，同時(shí)新領(lǐng)域的擴(kuò)展也強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力，因?yàn)槎呒夹g(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；市場(chǎng)方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)、彩色、家居設(shè)備行業(yè)也都在一定程度上強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力，這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是，隨后進(jìn)入生物制藥、餐飲、金融等領(lǐng)域則與先前的核心能力沒(méi)有很大關(guān)系，在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和用戶方面均沒(méi)有太大的相關(guān)，明顯地分散了企業(yè)有限的資源，弱化了企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力。核心能力戰(zhàn)略觀認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定應(yīng)以企業(yè)具有的獨(dú)特的核心能力為基礎(chǔ)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施也應(yīng)以維護(hù)、提升和強(qiáng)化企業(yè)的核心能力為目的,惟獨(dú)這樣才干使企業(yè)獲得持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉。海爾后來(lái)的盲目多元化戰(zhàn)略顯然與此背道而馳。(2)降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可。提起麥當(dāng)勞人們會(huì)想到快餐，提起可口可樂(lè)人們會(huì)想到飲料，提起福特人們會(huì)想到汽車，這些觀念之所以如此深入人心，主要在于這些企業(yè)對(duì)品牌的精心維護(hù)和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張策略。微軟有的是現(xiàn)金，可是它不會(huì)涉足IT以外的行業(yè)；而本田也決不會(huì)在與發(fā)動(dòng)機(jī)無(wú)關(guān)的行業(yè)花費(fèi)氣力.海爾舍棄對(duì)家電領(lǐng)域的專注，降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可，非但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為，而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。春蘭在這方面就有深刻的教訓(xùn).春蘭曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)第一品牌，在空調(diào)行業(yè)還有很大發(fā)展空間的情況下，春蘭沒(méi)有借機(jī)進(jìn)一步做強(qiáng)做大，而是冒然進(jìn)入IT、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果如今春蘭在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有什么作為，在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡，消費(fèi)者從此再也不認(rèn)為春蘭是中國(guó)家電行業(yè)的重要角色。5完善海爾品牌戰(zhàn)略體系目前雖然海爾的成長(zhǎng)面臨著一系列困惑，然而以張瑞敏為首的海爾領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不會(huì)輕易拋卻給海爾帶來(lái)成功的成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式的。事實(shí)上，海爾目前的國(guó)際化成長(zhǎng)和多元化成長(zhǎng)都正面臨著進(jìn)退維谷的狀況.現(xiàn)在的海爾不應(yīng)過(guò)多地關(guān)注銷售額的問(wèn)題，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)發(fā)展問(wèn)題.進(jìn)入世界500強(qiáng)不應(yīng)當(dāng)做為海爾的目標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)只是海爾持續(xù)健康成長(zhǎng)的副產(chǎn)品,如何應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)的困惑如何保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展應(yīng)當(dāng)是海爾的當(dāng)務(wù)之急.5.1跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化的必然選擇不管怎么說(shuō)，海爾必須在國(guó)際市場(chǎng)有大的作為才行，這一點(diǎn)是無(wú)庸置疑的。但是在美國(guó)、日本、韓國(guó)的電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)中心搬到中國(guó)利用中國(guó)便宜勞動(dòng)力的同時(shí)，可海爾卻能逆勢(shì)而行，跑到美國(guó)去投資生產(chǎn)家電？若說(shuō)那是張瑞敏逆向思維的結(jié)果倒有可能，但是投資美國(guó)生產(chǎn)家電，卻不可能成功，因?yàn)槌杀咎?。其?shí)，對(duì)照自我發(fā)展和跨國(guó)并購(gòu)兩種國(guó)際化模式的優(yōu)劣就可以斷定跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化的必然選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)立行使決策管理權(quán)，不受外來(lái)因素干擾，可以充分地行使企業(yè)意志，但是存在開(kāi)辟周期長(zhǎng)，進(jìn)度慢，成效不明顯等缺點(diǎn)。此外，實(shí)施自我發(fā)展模式還有一個(gè)非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的贏利能力，否則難以承受一定時(shí)期內(nèi)國(guó)際化帶來(lái)的虧損。問(wèn)題恰恰出在這里。中國(guó)企業(yè)普遍不具備強(qiáng)大的贏利能力，中國(guó)品牌的國(guó)際影響力更小，基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對(duì)市場(chǎng)形成拉動(dòng)力。這就是為什么海爾走出國(guó)門長(zhǎng)達(dá)十年之久，國(guó)際市場(chǎng)仍然沒(méi)有形成實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)？原因就在于品牌形象弱。而并購(gòu)借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)辟,省時(shí)、省力、有效.但缺點(diǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)比較大?？梢哉f(shuō)，兩種模式各有利弊.那末，誰(shuí)更適合中國(guó)企業(yè)呢？應(yīng)當(dāng)是跨國(guó)并購(gòu).因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)固然大，但是，自我發(fā)展模式的時(shí)間成本更大。當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)1引言隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高,物質(zhì)產(chǎn)品的日益豐富，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向更高階段的品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌既是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特有標(biāo)志，在某種程度上又是一種標(biāo)準(zhǔn)和承諾。它既是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的通行證和消費(fèi)者之間的橋梁，又是企業(yè)定位市場(chǎng)的依托。品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)研究和實(shí)踐，僅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦-莫里斯公司和雀巢公司的兩大著名收購(gòu)行動(dòng)，使品牌價(jià)值資產(chǎn)化得到市場(chǎng)正式確認(rèn)，標(biāo)志著現(xiàn)代品牌時(shí)代的來(lái)臨.中國(guó)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略理論和實(shí)踐近年取得了長(zhǎng)足進(jìn)步和發(fā)展，但與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大差距。大力推行品牌戰(zhàn)略，有助于樹(shù)立企業(yè)先進(jìn)的市場(chǎng)觀，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)主體意識(shí).海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電創(chuàng)造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、創(chuàng)造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2022年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1180億元(145億美元).海爾是我國(guó)企業(yè)中最重視品牌、實(shí)施品牌戰(zhàn)略最有成果的企業(yè)。海爾實(shí)施名牌戰(zhàn)略最早、最一貫。從上世紀(jì)80年代中期“砸冰箱”的故事，到最近提出做“世界品牌運(yùn)營(yíng)商”的總戰(zhàn)略，海爾一步一步發(fā)展成為中國(guó)乃至世界著名的品牌。海爾是我國(guó)公認(rèn)的實(shí)施品牌戰(zhàn)略成功的企業(yè).我們應(yīng)該用海爾的實(shí)踐回答這些問(wèn)題。本文不是全面闡述海爾，只是側(cè)重從品牌戰(zhàn)略的角度對(duì)它做一些解析，從而完善海爾的品牌戰(zhàn)略體系.2品牌與品牌戰(zhàn)略2.1現(xiàn)代品牌理念及含義品牌(BRAND),英文的本意是“烙印”的意思，是自然經(jīng)濟(jì)時(shí)代放牧主給自己的牲口打上的財(cái)產(chǎn)歸屬標(biāo)記，以區(qū)分與他人的財(cái)物?，F(xiàn)代品牌是19世紀(jì)資本主義制度確立之后浮現(xiàn)的。資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，商品貿(mào)易的增長(zhǎng)，需要成為全球競(jìng)爭(zhēng)，而國(guó)際市場(chǎng)空間資源是有限的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占去一份，則本土企業(yè)就少一份機(jī)會(huì)，因此,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未完成國(guó)際戰(zhàn)略布局之前，進(jìn)入并完成國(guó)際市場(chǎng)架構(gòu)，比“老牛拉破車式"的自我發(fā)展模式，至少可以節(jié)約大量時(shí)間成本.這一點(diǎn)在聯(lián)想并購(gòu)舊MPC業(yè)務(wù)中顯露無(wú)疑，聯(lián)想認(rèn)為，自我發(fā)展所需要的投資比并購(gòu)還要高許多倍，而且在時(shí)間上花上20年也未必能建立起一個(gè)國(guó)際級(jí)品牌.而此次并購(gòu)買到了“能解決自己?jiǎn)栴}的業(yè)務(wù)”，即國(guó)際化需要的大量人材、品牌、研發(fā)能力、完整的渠道和供應(yīng)鏈，這是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化必不可少的戰(zhàn)略資產(chǎn)。5O2重組業(yè)務(wù)、調(diào)整多元化戰(zhàn)略清晰地界定公司三個(gè)層面業(yè)務(wù)并保持其協(xié)調(diào)平衡是海爾依靠多元化戰(zhàn)略持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在，但從目前的情況來(lái)看，海爾在第二和第三層面上的業(yè)務(wù)界定可能存在問(wèn)題，也就是說(shuō)，海爾的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須重新調(diào)整，海爾的未來(lái)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)還需要進(jìn)一步考證和推敲。具體地說(shuō)，首先應(yīng)當(dāng)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)。按照GE公司的“數(shù)一數(shù)二”原則，縮減業(yè)務(wù)范圍，整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。美國(guó)、日本等國(guó)成功的大公司大都采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營(yíng)，其效果就很好?？煽诳蓸?lè)退出葡萄酒行業(yè)、奔馳公司90年代退出飛機(jī)、交通業(yè)就是海爾最好的模范。其實(shí)，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，海爾在家電領(lǐng)域積聚的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)足夠支持企業(yè)的成長(zhǎng)，無(wú)冒風(fēng)險(xiǎn)涉足過(guò)多領(lǐng)域、過(guò)多行業(yè)的必要。其次，重新界定自己的未來(lái)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎處理多元化擴(kuò)張.在這個(gè)過(guò)程中必須注意兩方面,一是新進(jìn)入領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)和原有業(yè)務(wù)存在某種程度的協(xié)同。如果一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力和整體銷售額的增長(zhǎng)，而忽視了新進(jìn)入領(lǐng)域和原有業(yè)務(wù)之間應(yīng)有的協(xié)同問(wèn)題，則必然會(huì)影響企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)。事實(shí)上，協(xié)同效應(yīng)對(duì)多元化戰(zhàn)略的成功是必不可少的,沒(méi)有這種協(xié)同效應(yīng)，多元化經(jīng)營(yíng)就沒(méi)有相對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。二是多元化擴(kuò)張不應(yīng)以犧牲戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為代價(jià)。如果以多元化擴(kuò)張作為“未雨綢繆”之舉，分散企業(yè)有限的資源去發(fā)展所謂的“新興產(chǎn)業(yè)”，結(jié)果喪失戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好時(shí)機(jī)，則是得不償失的。5.3在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈與資源的重組與配置在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上就是企業(yè)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和資源的重組與配置的過(guò)程。海爾、海信以及TCL等中國(guó)家電企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初期沒(méi)有能力像大型跨國(guó)公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價(jià)值網(wǎng)，其現(xiàn)實(shí)的選擇就是根據(jù)企業(yè)己有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價(jià)值鏈上的一兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈上基本活動(dòng)的最后兩個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上，海爾一方面通過(guò)大規(guī)模銷售服務(wù)，逐漸建立起全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面通過(guò)嚴(yán)格的管理和控制，樹(shù)立“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽(yù),將品牌逐步打入國(guó)際市場(chǎng)，形成自己的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).在國(guó)際市場(chǎng)上取得一定市場(chǎng)位勢(shì)之后，同樣基于價(jià)值鏈的分析，由于技術(shù)和研發(fā)不是海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，海爾集團(tuán)于是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中通過(guò)與一些世界著名的跨國(guó)公司建立技術(shù)聯(lián)盟以及整合全球科技人材資源來(lái)提升企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力.當(dāng)前，海爾分別允許大利的海梅公司、美國(guó)的ESS公司和朗訊公司、德國(guó)的邁茲（Metz）公司、荷蘭的飛利浦公司、日本的松下公司等跨國(guó)公司建立起技術(shù)聯(lián)盟，在冰箱、洗衣機(jī)、數(shù)字彩電等許多領(lǐng)域就全媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)、軟件技術(shù)等方面實(shí)行技術(shù)合作與共同開(kāi)辟。通過(guò)這些技術(shù)聯(lián)盟，海爾集團(tuán)可以不斷獲得較為先進(jìn)的技術(shù)信息與技術(shù)能力.站在全球高度組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行全球化的技術(shù)資源、資本資源、人力資源、生產(chǎn)資源、企業(yè)文化資源以及市場(chǎng)資源等各種資源的全方位合作，以實(shí)現(xiàn)資源的全球配置，是當(dāng)今世界知名跨國(guó)公司所普通采用的模式。從惠爾浦、GE、西門子等國(guó)際家電名牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)分析，他們之所以能夠成為在全球范圍內(nèi)都十分成功的家電創(chuàng)造商，在很大程度上取決于他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)的業(yè)務(wù)整合與資源配置.一方面他們把在不同國(guó)家之間的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，另一方面，他們把自己在世界各地的分支機(jī)構(gòu)的各種資源在進(jìn)行充分的評(píng)估之后，選擇更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)地、運(yùn)輸?shù)睾筒少?gòu)地，同時(shí)在自己的銷售鏈上進(jìn)行整合，并努力實(shí)現(xiàn)每一個(gè)市場(chǎng)的本土化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)前世界上的主要家電巨頭正在不斷地將家電創(chuàng)造基地向具有成本比較優(yōu)勢(shì)的中國(guó)轉(zhuǎn)移，并將中國(guó)作為重要的家電采購(gòu)基地，以求在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)已經(jīng)加入WTO的背景下，海爾應(yīng)當(dāng)在重新評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合。以前在國(guó)內(nèi)構(gòu)成企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)力的要素（比如市場(chǎng)占有率、國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)規(guī)模等）所形成的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在不斷弱化，而原來(lái)并不突出的要素（如國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、本土化研發(fā)與管理）的價(jià)值正在不斷上升。對(duì)于海爾而言，必須重新評(píng)估自己的價(jià)值鏈體系，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮與挖掘各種比較優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)勢(shì)資源，不斷提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。5o4創(chuàng)建中國(guó)家電企業(yè)世界級(jí)品牌當(dāng)今全球范圍內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。目前全球的著名家電品牌主要有13個(gè)，其中日本有6個(gè)（松下、索尼、東芝、三洋、夏普和日立），美國(guó)有3個(gè)（GE、惠爾浦和美泰克），歐洲有2個(gè)（伊萊克斯、西門子），韓國(guó)有2個(gè)（LG和三星），他們占領(lǐng)著世界家電市場(chǎng)90%以上的市場(chǎng)份額.所以衡量中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是否成功的一個(gè)重要標(biāo)志就是看中國(guó)家電企業(yè)是否擁有世界級(jí)品牌。海爾惟獨(dú)擁有世界級(jí)品牌，才干在國(guó)際市場(chǎng)上獲得超額利潤(rùn),才干為企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。那末，海爾怎樣創(chuàng)建中國(guó)家電的世界級(jí)品牌呢？首先，海爾必須明白自己的核心能力究竟在價(jià)值鏈的哪一個(gè)環(huán)節(jié)上，從而有針對(duì)性地哺育自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比較研究跨國(guó)家電巨頭，可以發(fā)現(xiàn)他們大多在研發(fā)和營(yíng)銷上具有全球競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為依托不斷提升自有品牌的價(jià)值.也就是說(shuō)，世界級(jí)品牌形成的過(guò)程也就是家電企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力形成的過(guò)程，其根本保證應(yīng)當(dāng)是企業(yè)擁有的研發(fā)和營(yíng)銷上的全球競(jìng)爭(zhēng)力.擁有世界級(jí)品牌也就標(biāo)志著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功。其次，海爾應(yīng)當(dāng)通過(guò)高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)建世界級(jí)家電品牌.企業(yè)應(yīng)當(dāng)從廣義的質(zhì)量（質(zhì)量戰(zhàn)略、產(chǎn)品的安全性和可靠性、產(chǎn)品的包裝和包裝材料、企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和服著手不斷地提高國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，以率先的產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)不斷擴(kuò)大在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額.不斷提升企業(yè)在價(jià)值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，并使產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)以不斷提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)形成良好的質(zhì)量提高機(jī)制和良好的互動(dòng)關(guān)系。5o5適應(yīng)國(guó)際化要求，實(shí)施以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的開(kāi)展，海爾要開(kāi)始以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整.通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，努力推行一個(gè)“市場(chǎng)鏈”的管理模式，使每一個(gè)員工成為SBU（策略事業(yè)單位，即自我創(chuàng)新的主體），以求實(shí)現(xiàn)管理的國(guó)際化。事實(shí)上，國(guó)際化管理的關(guān)鍵在于人，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，力求使企業(yè)成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，同時(shí)每一個(gè)員工在開(kāi)放的系統(tǒng)下成為自主創(chuàng)新的主體，成為一個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)資源的經(jīng)營(yíng)者。同時(shí)，變革各部門的關(guān)系由職能關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系.通過(guò)這樣的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使每一個(gè)員工都成為一個(gè)市場(chǎng)，也都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，從而使每一位員工的價(jià)值都體現(xiàn)在為客戶提供的價(jià)值上。同時(shí)一，變革的一個(gè)目的是提高組織的快速反應(yīng)能力。邁克冷柜就非常典型地體現(xiàn)了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。美國(guó)人邁克向海爾提出的關(guān)于冷柜的建議在17小時(shí)之后就變成為了現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在該冷柜海爾在美國(guó)被大零售商希爾思包銷，并且在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占領(lǐng)了同類產(chǎn)品40%的分額。以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的最終目標(biāo)是以客戶為中心來(lái)對(duì)待所有交易環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，從提供產(chǎn)品服務(wù)演變到提供整體解決方案，并以最快的反應(yīng)速度來(lái)滿足客戶的需求。隨著客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，在海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須能夠成為容易做生意的企業(yè)。要從客戶的角度來(lái)對(duì)待交易環(huán)節(jié)上的所有問(wèn)題，并努力簡(jiǎn)化一切浪費(fèi)客戶金錢的手續(xù)、消除一切浪費(fèi)客戶時(shí)間和消耗客戶精力的環(huán)節(jié)，不斷提高組織結(jié)構(gòu)的效率，建立全球競(jìng)爭(zhēng)力。5O6注重培養(yǎng)人材，積極實(shí)施人材本土化戰(zhàn)略一是著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ)，又懂法律；既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人材，擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干.高素質(zhì)的復(fù)合型人材可以通過(guò)內(nèi)部員工國(guó)外培訓(xùn)、高薪禮聘國(guó)外專家、吸收海外學(xué)子等多種渠道來(lái)廣泛吸納，并建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，采取有效的激勵(lì)措施，充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)人材在海外經(jīng)營(yíng)中的作用。同時(shí)應(yīng)制定嚴(yán)格的選拔、任用、輪換、淘汰和退休制度；對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。二是借鑒別國(guó)經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當(dāng)將少量管理人員派往東道國(guó)，而大多數(shù)管理和經(jīng)營(yíng)則雇用當(dāng)?shù)厝藖?lái)完成。同時(shí)也要善于利用東道國(guó)的人材資源，從而更好地適應(yīng)東道國(guó)的情況，提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)。6結(jié)論海爾已經(jīng)取得了世人矚目的輝煌成就，但海爾同樣面臨著成長(zhǎng)的煩惱，海爾的成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇是未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵一搏。本文根據(jù)已經(jīng)提出的關(guān)于品牌戰(zhàn)略及其制定與實(shí)施的相關(guān)理論，經(jīng)過(guò)對(duì)海爾在品牌戰(zhàn)略方面的一些研究，對(duì)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略以及多元化戰(zhàn)略方面的分析，提出海爾在這兩方面的不足，并給出了相應(yīng)的診斷建議為理論部份提供了強(qiáng)有力的支持，從而使海爾的品牌成長(zhǎng)更加持續(xù)健康發(fā)展.致謝本論文從選題到完成定稿，自始至終得到了我的導(dǎo)師艾麗老師的悉心指導(dǎo)。趙老師在百忙之中對(duì)我進(jìn)行了精心的輔導(dǎo)，字斟句酌，反復(fù)推敲，使我受益匪淺.在此我要向艾老師致以衷心的感謝！參考文獻(xiàn)[1]王素珍，孟雷.提高民族品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策.商業(yè)研究，2002[2]劉浦泉。從一份報(bào)告看中國(guó)企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)狀況.商業(yè)文化，2004[3]2002年CCID中國(guó)家電產(chǎn)品消費(fèi)行為調(diào)查.現(xiàn)代家電，2003[4]毛躍華.國(guó)產(chǎn)手機(jī)營(yíng)銷戰(zhàn)略探討.[學(xué)位論文],廈門大學(xué)工商管理碩士論文，2003[5]埃里克?喬基姆塞勒，大衛(wèi)?艾克.創(chuàng)建企業(yè)品牌無(wú)需大眾媒體.中國(guó)人民大學(xué)出版社,2001[6]林恩?阿普紹.塑造品牌特征.清華大學(xué)出版社，1999(12)[7]特勞特，瑞維金.新定位.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002(10)[8]顏廷武.品牌文化的生成與建構(gòu).[學(xué)位論文],山東師范大學(xué)碩士論文，2003[9]朱群廣.論品牌形象塑造.江南論壇，1999[10]劉世雄，周志民.強(qiáng)勢(shì)品牌形象的塑造.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2002[11]陳雙全，談偉峰.TCL、波導(dǎo)：典型戰(zhàn)略+典型執(zhí)行.銷售與市場(chǎng)，2002[12]特勞持?里斯.定位.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002[13]蘇曉華，郭有華，洪瑞異.品牌管理.中信出版社，2003[14]WilliamM.weilbacher：BrandMarketing.NTCPublishingGroup,1993"15]aulStobart:BrandPower,TheMacmillanPressLtd,1994[16]MarshallD。RiceandZaimingLu:AContentAnalysisofChineseMagazineAdvertisements,JournalofAdvertisingVolumel7,1988附錄A：外文文獻(xiàn)BrandManagementForm：IntroductionIntheneweconomicaltime，enterprisemarketingmustfacestheproblemishowtoestablishandthemanageenterprise'sbrand.Whohasthepowerfulbrand,whowillhavethecompetitioncapital,thefuturemarketingisthebrandswar0Enterprise'sbrandfromremainsobscuredevelopsintoafamoussuccessfulbrand，isafrominfancytomaturityprocess,islifecycleclosecorrelationwhichtheenterprisegrowsoTheenterpriseoccupiesthedifferentgrowthstage,facedwiththemanagementenvironment,themanagementstrategykeyisvarious,thecorrespondingbrandstrategykeypointandthecharacteristicalsohavedifferently0ThebrandpromotionenterprisegrowsmechanismunderstandingTheinformationsystemwhichastheenterpriseprestigeandtheinformationassembly,thebrandiswhichtheenterpriseandifstheproductcontainsinitiationandsoontechnology,quality，function,culture，marketnicheforms, istheenterpriseanditstheproductrecognitionsymbolism°Thebrandthroughitsconnotationinformationsystemandthemarkettoitsresponseappraisal,affectsthemarketthebehavior,producesisadvantageoustothisenterprise'sbehaviorbychance,andprovedthat，thebrandpromotesthemainpowerwhichtheenterprisegrows,moreoverthebrandexpandsdaybydaytoenterpriserscontributionalongwithenterprisersgrowthoThroughaffectscustomerspurchasepsychologyandthepurchasechoicebychance，expandedproductsale。Thebrandinthecustomermindistheenterpriseandtheproductsymbol,isrepresentingtheproductquality,thecharacteristic,isrepresentingenterprisersmanagementcharacteristic，thequalitycontrolrequestandsoon.Thecustomermayextremelyeasilygainanddistinguishtherelatedinformationthroughthebrand,gainstheinformationcostthedroptomeanthecustomerpurchasesthecostthedrop.Butthecustomerisfamiliarwithbrandorwell-knownnesshigherbrand，alsocausescustomerspurchaserisktofeelthecoefficientdrops.Thesetwoaspectscombinedactioncausedcustomer'spurchasepsychologyandthepurchasebehaviorhasformedtosomekindofbrandproductchoicebychance,thusexpandedtheproductsale.Throughenhancesthebrandthecognition,thecreationproductattachmentvalue.Brandwell-knownnessmaythroughtheadvertisementrapidestablishment,butthebrandcognitionneedstheenterprisetoinvesttheunremittingendeavor。Thebrandcognitionisthroughthecustomertothebrandqualityonekindofsubjectivejudgmentsestablishment.Thecustomermayidenticallyalsobeallowednottobeinconsistenttothebrandfeelingqualitywiththeproductactualquality,whenthecustomerhassurpassedtheproductactualqualitytothebrandfeelingquality,canmaketheproducttoincreasethevalue.Becausethefeelingqualityenhancementmayenabletheproducttheattachmentvaluecorrespondinglytoobtaintheenhancement,causestheproducttohavethebiggermarginalreturns,whenpricerise,theconsumerrespondedlackstheelasticity,whenthepricedropthentherichelasticity，thisalsoisthefamousbrandgoodsthereforecanobtaincomparedtothecommonproductishigherprofitspacereasontobeat.Throughstrengthensthecustomerandisloyaltothebrandassociation,enhancestheproductthecompetitiveability.Theenterprisemaydrawsupportfromthebrandwhichalreadybecamefamous,usedcustomer'sbrandassociation,successfullycarriedonthebrandtoextend,theexpandedenterprisersproductcombinationorextendedtheproductline,promotedthenewproduct,enhancedthecompetitiveability.Whenmarkettrendmature,whenmarketsharerelativelystable,thebrandisloyalisresiststhemostpowerfulweaponwhichthecolleaguecompetitorattacks，thebrandloyallyforotherenterprisesentersconstructsthebarrier.Thebrandhasloyallyformedonegroupofloyalcustomersandthestablemarket，thedirectresultthenisthemarketshareexpansion,thusmakestheenterprisethesalesvolumetogrow,transactioncostreduction,thuscausestheenterprisetoobtaintheextraprofit,therefore,thebrandmayregardastheenterprisetomaintainthecompetitiveadvantageonekindofpowerfultool.附錄B：外文文獻(xiàn)翻譯品牌管理新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大型企業(yè)面臨的最主要問(wèn)題是如何建立和管理企業(yè)的品牌。誰(shuí)擁有強(qiáng)有力的品牌，誰(shuí)就擁有了競(jìng)爭(zhēng)的資本，未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)。企業(yè)的品牌從默默無(wú)聞發(fā)展成為一個(gè)著名的成功品牌，是一個(gè)從小到大的過(guò)程，是和企業(yè)成長(zhǎng)的生命周期密切相關(guān)的。企業(yè)處在不同的成長(zhǎng)階段，面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)各不相同，相應(yīng)的品牌管理的重點(diǎn)和特色也有所不同。1品牌促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)理認(rèn)識(shí)作為企業(yè)聲譽(yù)與信息的組合體，品牌是企業(yè)及其產(chǎn)品所包含的技術(shù)、質(zhì)量、功能、文化、市場(chǎng)地位等引起形成的信息系統(tǒng)，是企業(yè)及其產(chǎn)品識(shí)別的符號(hào)系統(tǒng)。品牌通過(guò)其內(nèi)涵的信息系統(tǒng)及市場(chǎng)對(duì)它的反應(yīng)評(píng)價(jià)，影響市場(chǎng)的行為，產(chǎn)生有利于該企業(yè)的行為偏好，并進(jìn)一步區(qū)別于有形要素的存在，成為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)而發(fā)揮功能，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。大量中外企業(yè)的實(shí)踐證明，品牌是促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?，而且品牌?duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)隨著企業(yè)的成長(zhǎng)日益擴(kuò)大。通過(guò)影響顧客的購(gòu)買心理和購(gòu)買選擇偏好，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售品牌在顧客心目中是企業(yè)和產(chǎn)品的標(biāo)志，代表著產(chǎn)品的品質(zhì)、特色，代表著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色、質(zhì)量管理要求等。顧客通過(guò)品牌可以非常容易地獲取和辨別有關(guān)的信息，獲取信息成本的下降意味著顧客購(gòu)買成本的下降。而顧客熟悉的品牌或者知名度較高的品牌，又使顧客的購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)感覺(jué)系數(shù)下降。這兩個(gè)方面的綜合作用使顧客的購(gòu)買心理和購(gòu)買行為形成為了對(duì)某種品牌產(chǎn)品的選擇偏好，從而擴(kuò)大了產(chǎn)品的銷售.通過(guò)提高品牌的認(rèn)知，創(chuàng)造產(chǎn)品的附加價(jià)值品牌知名度可以通過(guò)廣告迅際利潤(rùn)，在價(jià)格上升時(shí)，消費(fèi)者反應(yīng)缺乏彈性，價(jià)格下降時(shí)則富有彈性，這也是名牌產(chǎn)品之所以能夠獲得比普通產(chǎn)品更高利潤(rùn)空間的原因所在。通過(guò)強(qiáng)化顧客對(duì)品牌的聯(lián)想和忠誠(chéng)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)顧客對(duì)品牌有了整體認(rèn)知了以后，企業(yè)可以通過(guò)強(qiáng)化顧客對(duì)品牌的聯(lián)想和忠誠(chéng)進(jìn)一步推動(dòng)品牌對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的促進(jìn)作用。企業(yè)可以借助已經(jīng)成名的品牌，利用顧客的品牌聯(lián)想，成功地進(jìn)行品牌延伸，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品組合或者延伸產(chǎn)品線，推出新產(chǎn)品，提高競(jìng)爭(zhēng)力。顧客的品牌忠誠(chéng)一旦形成就會(huì)很難受到競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的影響。當(dāng)市場(chǎng)趨向成熟，市場(chǎng)份額相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，品牌忠誠(chéng)是抵御同行競(jìng)爭(zhēng)者攻擊的最有力的武器，品牌忠誠(chéng)為其他企業(yè)進(jìn)入構(gòu)筑壁壘。品牌忠誠(chéng)形成為了一批忠誠(chéng)的顧客和穩(wěn)定的市場(chǎng)，直接結(jié)果便是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，從而使企業(yè)的銷售額增長(zhǎng)、交易成本降低，從而使企業(yè)獲得額外的利潤(rùn)，所以，品牌可以看成企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種強(qiáng)有力工具。一種能普遍用來(lái)辨認(rèn)商品的標(biāo)記，即需要在商品的自然名稱之外起個(gè)名字，品牌由此廣泛流行。2o2品牌的功能特征對(duì)于消費(fèi)者而言，品牌執(zhí)行了以下四種主要的功能：2.2O1品牌是專有的品牌品牌是用以識(shí)別生產(chǎn)或者銷售者的產(chǎn)品或者服務(wù)的。品牌擁有者經(jīng)過(guò)法律程序的認(rèn)定，享有品牌的專有權(quán)，有權(quán)要求其他企業(yè)或者個(gè)人不能仿冒，偽造。這一點(diǎn)也是指品牌的排他性，然而我們國(guó)家的企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有很好的利用法律武器，沒(méi)有發(fā)揮品牌的專有權(quán)，近年來(lái)我們不斷看到國(guó)內(nèi)的金字招牌在國(guó)際市場(chǎng)上遭遇的尷尬局面：“紅塔山”在菲律賓被搶注，100多個(gè)品牌被日本搶注，180多個(gè)品牌在澳大利亞被搶注，……如此等等人們應(yīng)該及時(shí)反省，充分利用品牌的專有權(quán)。2.2.2品牌是企業(yè)的無(wú)形資源由于品牌擁有者可以憑借品牌的優(yōu)勢(shì)不斷獲取利益，可以利用品牌的市場(chǎng)開(kāi)辟力形象擴(kuò)張力，資本內(nèi)蓄力不斷發(fā)展，因此我們可以看到品牌的價(jià)值。這種價(jià)值我們并不能像物質(zhì)資產(chǎn)那樣用實(shí)物的形式表述，但它能使企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)迅速增大，并且可以作為商品在市場(chǎng)上進(jìn)行交易.1994年世界品牌排名第一的是美國(guó)的可口可樂(lè)，其品牌價(jià)值為359o5億美元，相當(dāng)于其銷售額的4倍.到1995年可口可樂(lè)的品牌價(jià)值上開(kāi)到390.50億美元，1996年又上升為434.27億美元。3品牌轉(zhuǎn)化具有一定的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性品牌創(chuàng)立后,在其成長(zhǎng)的過(guò)程中，由于市場(chǎng)的不斷變化，需求的不斷提高，企業(yè)的品牌資本可能壯大，也可能縮小，甚至某一品牌在競(jìng)爭(zhēng)中退出市場(chǎng)。品牌的成長(zhǎng)由此存在一定風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其評(píng)估也存在難度，對(duì)于品牌的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)由于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量浮現(xiàn)意外，有時(shí)由于服務(wù)無(wú)非關(guān)，有時(shí)由于品牌資本盲目擴(kuò)張，運(yùn)作不佳，這些都給企業(yè)品牌的維護(hù)帶來(lái)難度，對(duì)企業(yè)品牌效益的評(píng)估也浮現(xiàn)不確定性。2o2.4品牌的表象性品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，不具有獨(dú)立的實(shí)體，不占有空間,但它最原始的目的就是讓人們通過(guò)一個(gè)比較容易記憶的形式來(lái)記住某一產(chǎn)品或者企業(yè)，因此，品牌必須有物質(zhì)載體,需要通過(guò)一系列的物質(zhì)載體來(lái)表現(xiàn)自己，使品牌有形式化。品牌的直接載體主要是文字、圖案和符號(hào)，間接載體主要有產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)、知名度、美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率.沒(méi)有物質(zhì)載體，品牌就無(wú)法表現(xiàn)出來(lái)，更不可能達(dá)到品牌的整體傳播效果。優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如“可口可樂(lè)”的文字，使人們聯(lián)想到其飲料的飲后效果，其紅色圖案及相應(yīng)包裝能起到獨(dú)特的效果，再如“麥當(dāng)勞”其黃色以拱形“M”會(huì)給人們多在的視覺(jué)效果。牌戰(zhàn)略的組成部份3o1品牌目標(biāo)品牌目標(biāo)是設(shè)定品牌發(fā)展方向與宏觀形象指標(biāo)的一個(gè)參數(shù)，包括品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌宏觀形象、品牌指名度、品牌忠誠(chéng)度五個(gè)方面的指標(biāo)。品牌知名度是品牌被社會(huì)公眾的知曉程度，是品牌形象的基礎(chǔ)，沒(méi)有知名度，誰(shuí)都不認(rèn)識(shí)，品牌形象就無(wú)從談起，所以品牌目標(biāo)設(shè)定中，必須對(duì)品牌知名度作量化設(shè)計(jì)。品牌美譽(yù)度是品牌獲得社會(huì)好評(píng)的程度,是品牌目標(biāo)的核心,美譽(yù)度高而知名度低的企業(yè)要完成品牌目標(biāo)是比較容易的，相反知名度高而美譽(yù)度低，其品牌目標(biāo)的完成就要艱難得多。品牌宏觀形象是對(duì)品牌所屬產(chǎn)業(yè)與區(qū)域的界定，品牌肯定是具體的，其行業(yè)、界域肯定需要界定，否則品牌目標(biāo)變得大而無(wú)當(dāng)，也會(huì)失去品牌目標(biāo)的價(jià)值。品牌指明度是指消費(fèi)者指明消費(fèi)某種品牌的比率，這是前三種指標(biāo)基礎(chǔ)上的品牌躍升，是更高層次的品牌目標(biāo)。品牌忠誠(chéng)度是消費(fèi)者只消費(fèi)這種品牌的東西，從而產(chǎn)生出對(duì)其他品牌的排斥心態(tài)，這是品牌目標(biāo)的最佳狀態(tài)。2.3o2品牌個(gè)性定位品牌個(gè)性定位是指品牌在消費(fèi)者心目中的個(gè)性風(fēng)格與市場(chǎng)定位，包括市場(chǎng)定位和品牌形象定位。品牌總是具體的，品牌形象更是個(gè)性化的.對(duì)于品牌戰(zhàn)略，品牌的個(gè)性化與適應(yīng)性是一對(duì)矛盾。品牌個(gè)性化太強(qiáng)，其適應(yīng)性就比較弱；反之，品牌個(gè)性化太弱，其適應(yīng)性則強(qiáng)，但沒(méi)有個(gè)性就無(wú)法識(shí)別。品牌個(gè)性定位首先包括市場(chǎng)定位，即消費(fèi)群定位、價(jià)格檔次定位、區(qū)域市場(chǎng)定位等，這是品牌個(gè)性定位的基礎(chǔ)。同時(shí)，品牌個(gè)性定位包括品牌形象定位，即形象風(fēng)格取向.2o3.3品牌延伸品牌延伸是指原品牌在生產(chǎn)原產(chǎn)品之外還能生產(chǎn)什么其他行業(yè)的產(chǎn)品.品牌延伸與企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇密切相關(guān)。品牌延伸的成敗取決于品牌本身強(qiáng)勢(shì)度、原品牌產(chǎn)品與延伸品牌產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度、品牌延伸區(qū)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況三個(gè)因素。第一個(gè)因素決定品牌要不要延伸，強(qiáng)勢(shì)度不足，不如新樹(shù)一個(gè)品牌，延伸就顯得沒(méi)有必要；第二個(gè)因素決定可否能延伸過(guò)去，第三個(gè)因素決定延伸需要的資金支持和市場(chǎng)難度。品牌延伸好了，非但能使新產(chǎn)品的入市成本大大降低，而且能豐富和強(qiáng)化原來(lái)品牌的內(nèi)涵，使品牌價(jià)值與市場(chǎng)空間都得到提升。但如果延伸不好，則非但新產(chǎn)品入市受阻，而且損壞原來(lái)品牌的涵義。因此，企業(yè)品牌戰(zhàn)略確定時(shí)，必須對(duì)品牌延伸問(wèn)題做出明確而周到的規(guī)劃.2.3.4品牌保護(hù)品牌是抵押在消費(fèi)者信任基礎(chǔ)上的無(wú)形資產(chǎn)，盡管許多無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值很高，一旦失去消費(fèi)者的信任,其品牌價(jià)值便會(huì)一落千丈，品牌保護(hù)包括法律保護(hù)和形象保護(hù)兩種。法律保護(hù)主要是打假、防偽，用法律手段保護(hù)品牌的清純性和不受侵害：形象保護(hù)主要指形象的定時(shí)監(jiān)控和危機(jī)事件的及時(shí)處理。品牌戰(zhàn)略的上述四方面內(nèi)容相輔相成，共同構(gòu)成完整的品牌戰(zhàn)略體系。2o4品牌戰(zhàn)略的基本類型品牌戰(zhàn)略可以依據(jù)不同的條件確定出不同的類型，依據(jù)邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，品牌戰(zhàn)略的基本類型可包括品牌的技術(shù)率先戰(zhàn)略、最低成本戰(zhàn)略、差別優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略和專一化服務(wù)戰(zhàn)略等四種。2o4o1品牌的技術(shù)率先戰(zhàn)略(1)品牌率先戰(zhàn)略市場(chǎng)是在不斷變化的，任何一種產(chǎn)品也都有它的壽命周期。所以，企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略必須依據(jù)產(chǎn)品壽命曲線。當(dāng)某種產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于成熟期，其市場(chǎng)需要量已達(dá)到飽和狀態(tài)