龍湖地產(chǎn)項目全周期運營管理-課件

房地產(chǎn)全運營流程管理2017年4月房地產(chǎn)全運營流程管理2017年4月課程目標了解龍湖項目運營管理架構、流程；了解龍湖項目運營不同階段的管理要點；熟悉龍湖大運營體系管理要求；了解項目運營關鍵指標;項目風險管理分享課程目標了解龍湖項目運營管理架構、流程；目錄：

項目投資拿地階段的運營管理項目啟動階段的運營管理項目開工階段的運營管理項目首次開盤的運營管理項目建設施工階段的運營管理項目竣備交付階段的運營管理項目組團后評估前言目錄：

項目投資拿地階段的運營管理項目啟動階段的運營管理運營效率毛利率去化率別墅專家客戶忠誠度開場話題1：你認為龍湖的項目運營管理在行業(yè)中出于什么水平？庫存管理運營效率毛利率去化率別墅專家客戶忠誠度開場話題1：你認為龍湖開場話題2：我們對房地產(chǎn)行業(yè)的理解？“房、地、產(chǎn)”“拿對地”“做對產(chǎn)品”“戰(zhàn)略”“好品質、好服務”“振蕩周期、白銀時代”“WE的開發(fā)商”“多快好省”“社會責任、有限責任公司”“因城施策”“民生+維穩(wěn)”“土地財政”“舊改”“中央政府與地方政府”“客研、定位”開場話題2：我們對房地產(chǎn)行業(yè)的理解？“房、地、產(chǎn)”“拿對地”項目成功標尺毛利率毛利潤凈利率凈利潤IRR現(xiàn)金流為正時間拿地到開盤周期EBIT（息稅前利潤）BSC項目成功標尺毛利率毛利潤凈利率凈利潤IRR現(xiàn)金流為正時間拿地1投資拿地2項目啟動3項目開工4首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后評估項目全周期運營管理軸線圖1投資拿地2項目啟動3項目開工4首次開盤5建設施工6開放日/12項目啟動3項目開工4首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程12項目啟動3項目開工4首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付一、項目投資拿地階段的運營管理投資需求投資策略投資重點投資流程一、項目投資拿地階段的運營管理投資需求投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程運營簽約規(guī)模開發(fā)規(guī)模存貨盤點投資需求簽約規(guī)模需求結利需求去化率需求開發(fā)規(guī)模需求投發(fā)投資市場機會投資策略重點城市投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程運營簽約規(guī)模開發(fā)規(guī)投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程項目竣備/交付年度完成竣備74個組團，合計650萬方，交付3.2萬套，開業(yè)3個天街。千億規(guī)模龍湖的發(fā)展，需要土地獲取端加大力度。投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程項目竣備投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程城市地圖客戶細分供銷存監(jiān)控精準投資投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程城市地圖客戶細分供投資拿地1北京沈陽大連成都西安煙臺青島重慶玉溪泉州廈門濟南上海常州無錫寧波紹興杭州南京昆明長沙廣州佛山蘇州重點區(qū)域：北京上海廣州廈門南京蘇州杭州重慶成都西安等重點追蹤新城市：合肥、鄭州、福州、深圳等投資需求投資策略投資重點投資流程天津武漢投資拿地1北京沈陽大連成都西安煙臺青島重慶玉溪泉州廈門濟南上投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程地區(qū)公司尋找意向項目提交投資平臺集團投資中心及投委會主要成員看地立項會報告投資模型投委會報告投資模型敏感性分析現(xiàn)場競拍臨時授權土地成交確認書土地出讓合同土地款繳納看地立項會投委會招拍掛土地獲取投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程地區(qū)公司尋找意向項投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程運營運營節(jié)奏項目成功標尺營銷市場及客戶分析產(chǎn)品及價格預設研發(fā)客研導入方案預案成本成本測算財務投資模型投融資管理評審投委會土地整理流程投資拿地1投資需求12項目啟動3項目開工4首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程團隊組建定位會啟動會組織架構啟動階段各職能工作12項目啟動3項目開工4首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付二、項目啟動階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟動會啟動階段職能工作二、項目啟動階段的運營管理團隊組建項目啟動---團隊組建2前提：土地獲取指集團獲得項目土地開發(fā)權，如招拍掛獲得土地日或土地收購協(xié)議簽署日原則：OA上公告多項目的公司盡量避免職能負責人兼任項目團隊成員項目啟動---團隊組建2前提：土地獲取原則：項目啟動---團隊組建2項目門戶：項目獲得項目土地開發(fā)權后5天，團隊組建完成后需在OA上建立項目門戶數(shù)據(jù)錄入項目概覽項目身份證供貨銷售及回款樓棟信息管理報表項目信息報表面積報表供貨及去化報表貨齡表簽約認購表回款表待辦處理統(tǒng)計表項目啟動---團隊組建2項目門戶：數(shù)據(jù)錄入項目概覽項目身份證項目啟動---團隊組建2運營負責人項目總監(jiān)項目研發(fā)經(jīng)理直接上級直接下級（雙向匯報）項目工程經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目財務經(jīng)理項目報建經(jīng)理項目商運經(jīng)理項目客服經(jīng)理項目7+1團隊項目啟動---團隊組建2運營負責人項目總監(jiān)項目研發(fā)經(jīng)理直接上全景計劃（啟動版）：拿地以后10天內(nèi)完成啟動版全景計劃，啟動版計劃僅梳理土地獲取一階段啟動會成果提交期間的節(jié)點計劃2項目啟動---團隊組建全景計劃（啟動版）：拿地以后10天內(nèi)完成啟動版全景計劃，啟動二、項目啟動階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟動會啟動階段職能工作二、項目啟動階段的運營管理團隊組建問題與思考在龍湖，職能的主要職責是什么？項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責問題與思考在龍湖，職能的主要職責是什么？項目啟動---組織架地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價副總營銷研發(fā)副總財務副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程部經(jīng)理造價采購部經(jīng)理營銷部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理行政部經(jīng)理工程項目經(jīng)理A工程項目經(jīng)理B成本組材料采購組會計組財務管理組營銷經(jīng)理營銷主管設計主管A設計主管B發(fā)展專員項目啟動---組織架構2職能型組織職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價副總營銷研發(fā)副總財務副總發(fā)展部經(jīng)理人力PMO團隊運營部職能團隊項目團隊雙向匯報項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責項目&職能PMO團隊運營部職能團隊項目團隊雙向匯報項目啟動---組織架問題與思考對于職能型架構與矩陣型架構，你認為各自的優(yōu)缺點是什么？項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責問題與思考對于職能型架構與矩陣型架構，你認為各自的優(yōu)缺點是什兩種組織架構的優(yōu)劣勢對比職能型組織1、職能優(yōu)異職能負責人既是專業(yè)行家，又是管理高手，能夠獨擋一面。職能專業(yè)分工細，本職能體系建設完善。2、執(zhí)行力強層級分明，單項匯報3、標準統(tǒng)一，不做重復工作1、實現(xiàn)項目目標最大化2、打破“職能豎井”，建立良好的溝通渠道3、更貼近客戶客戶和市場的反饋快速到達各職能，項目團隊快速做出反應。4、解放總經(jīng)理項目團隊遇到的70%跨職能間問題通過項目總解決。5、快速培養(yǎng)綜合型的管理人才矩陣型組織1、職能最優(yōu)、未必項目最優(yōu)秀2、部門間協(xié)調工作量大，多項目時職能負責人精力不夠3、對總經(jīng)理要求高：強專業(yè)、管理能力1、崗位配置多2、人員匯報關系需平衡項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責兩種組織架構的優(yōu)劣勢對比職能型組織1、職能優(yōu)異1、實現(xiàn)項目目啟動會職能與項目的關系以職能為主以項目為主取得土地交付、開業(yè)后6個月在此過程中，職能進行“檢查、糾偏”1、全景計劃管理（《項目全景計劃管理辦法》）2、全周期風險管控（《運營停止點管理辦法》）3、供銷存管理（《供銷存管理辦法》）三條主線“職能與項目間的轉手”1、確定項目成功的標尺2、通過沙盤推演，進行專業(yè)決策3、職能向項目的交底1、管控

2、支持3、引領“管、幫、帶”“執(zhí)行”項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責啟動會職能與項目的關系以職能為主以項目為主取得土地交付、開業(yè)矩陣式架構下的“高效決策”：三個交圈、一個穿透項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責矩陣式架構下的“高效決策”：三個交圈、一個穿透項目啟動---矩陣式架構下的“有效執(zhí)行”以項目為中心，定量+定性的考核體系地區(qū)公司集團項目總研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理項目7+1團隊：戰(zhàn)略評價體系BSC指標分解定性+定量指標（運營評價體系）匯報匯報匯報……….營銷經(jīng)理……….項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責矩陣式架構下的“有效執(zhí)行”以項目為中心，定量+定性的考核體系項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責運營部運營中心運營管理組報建管理組客服中心商業(yè)開發(fā)中心集團：管控、引領、支持地區(qū)：以項目為中心的高效執(zhí)行運營部項目總客服中心報批報建中心項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責集團地區(qū)項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責集團品牌及營銷部品牌資源中心區(qū)域管控中心體驗中心數(shù)據(jù)運營中心策劃渠道中心客戶及市場研究部營銷部渠道及大客戶資源中心品牌及策劃中心銷售管理中心銷售中心客戶及市場研究部集團營銷地區(qū)營銷項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責集團工程集團工程部工程管理中心工程技術中心精裝工程中心機電工程中心總結構師專家組質量檢查；進度管控；指標考核；風險管理；帶管技術支持；資源協(xié)調；規(guī)則制定；培訓實施；幫項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責地區(qū)工程XX公司工程部工程管理中心精裝工程中心項目工程部1部門內(nèi)業(yè)專業(yè)工程師維修工程師技術負責人專業(yè)工程師內(nèi)業(yè)工程師項目工程部x…項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點在項目運營過程中（項目獲取土地－交房后半年內(nèi)），貫穿職能，實行強協(xié)調，參與項目目標制定及運營決策，達成計劃、管控風險，帶領團隊最終實現(xiàn)項目成功標尺。項目總監(jiān)-崗位設立目的項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責運營總職責在項目運營過程中（項目獲取土地－交房后半年內(nèi)），貫穿職能，實問題與思考項目總的關鍵工作職責及關鍵素質能力要求是什么？項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點運營職能架構項目總崗位職責問題與思考項目總的關鍵工作職責及關鍵素質能力要求是什么？項目帶領項目團隊，貫穿各職能，按時保質完成三個階段的項目啟動會。確定項目目標，完成項目推演。1、項目啟動會管理負責項目全景計劃的編制、調整和反饋。跟蹤督促全景計劃達成，確保按時開盤、交付和開業(yè)。2、項目全景計劃管理根據(jù)預算按時供貨，根據(jù)市場及項目去化情況及時調整運營節(jié)奏，達成項目簽約及預算去化率。3、項目供銷存管理完成項目的關鍵預算指標（簽約額、回款額、毛利率、結算利潤）4、項目關鍵預算指標關鍵績效工作職責簽約額、回款額、毛利率和結算利潤達成情況項目全景計劃達成率預算供貨有效達成率&去化率啟動會完成質量項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點運營職能架構項目總崗位職責帶領項目團隊，貫穿各職能，按時保質完成三個階段的項目啟動會。代表項目協(xié)調內(nèi)外部資源，給項目創(chuàng)造有利的運營環(huán)境。對內(nèi)爭取職能支持，對外協(xié)調政府資源、項目總包及重要分包。5、項目內(nèi)外資源管理建立項目全周期風險臺帳，通過項目運營停止點檢查，及時預判風險，并根據(jù)風險級別采取有效措施，管控風險。6、項目風險管理達成項目滿意度及忠誠度指標。7、項目客戶忠誠度給團隊明確方向，發(fā)出清晰指令，培養(yǎng)團隊成員，提高團隊士氣和凝聚力。8、項目團隊建設團隊管理及人才保留關鍵績效工作職責停止點檢查質量，項目風險管控項目客戶滿意度及忠誠度達成情況協(xié)調資源以達成項目目標項目啟動---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點運營職能架構項目總崗位職責代表項目協(xié)調內(nèi)外部資源，給項目創(chuàng)造有利的運營環(huán)境。5、項目內(nèi)二、項目啟動階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟動會啟動階段職能工作二、項目啟動階段的運營管理團隊組建定位會的目的：定方向，項目定位會以客戶與市場定位和產(chǎn)品方案為主，關鍵財務指標是產(chǎn)品方案選擇的決策參考，原則上不能低于投委會指標客戶定位---安居者、功改者、樂享者…?市場定位---標桿、引領、跟隨…？產(chǎn)品定位---總圖、業(yè)態(tài)、配比、級差…2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會定位會的目的：定方向，項目定位會以客戶與市場定位和產(chǎn)品方案為土地獲取定位啟動會客研主導明確計劃會前評審客研評審概念方案評審運營溝通定位會客戶及市場定位產(chǎn)品定位運營關鍵指標成果提交5天5天30天5天老盤新作項目不晚于開工前160天2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會土地獲取定位啟動會客研主導明確計劃會前評審客研評審概念方案評定位會內(nèi)容：關鍵運營指標1運營節(jié)奏2土地風險3開發(fā)成本變動4單方成本（對標口徑、財務口徑）5財務指標（全項目、當期）6簽約與去化客戶與市場定位1前置輸入條件2地塊分析及屬性定義3市場分析及選擇4客戶分析及選擇5產(chǎn)品價值體系6項目總體定位產(chǎn)品方案1總圖篇2地庫篇3住宅單體篇4銷售商業(yè)篇匯報人：項目總監(jiān)匯報人：項目總監(jiān)匯報人：項目總監(jiān)2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會定位會內(nèi)容：關鍵運營指標客戶與市場定位產(chǎn)品方案匯報人：項目總運營：運營節(jié)奏、關鍵指標2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會運營：運營節(jié)奏、關鍵指標2定位會的目的定位會的流程定位會各職客研：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會客研：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要研發(fā)：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會研發(fā)：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要研發(fā)：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會研發(fā)專項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟動會施工配合集團關注點重點研發(fā)評審制度制度概念方案評審結論是上定位會的前提關注競品分析，邏輯推導規(guī)劃原則多方案比選確定產(chǎn)品方向研發(fā)產(chǎn)品策劃，職能互動交圈和營銷客研的工作站模式客研基于統(tǒng)計，研發(fā)在其基礎上再升華價值分析價值發(fā)掘/提升（規(guī)劃）價值鎖定/分配（單體）研發(fā)：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要成本：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔多方案成本對比，方案與投委會重大變化，匹配貨值判斷利潤率；與投模對比多方案測算產(chǎn)品檔次贈送率可售比產(chǎn)品檔次確認，同競品產(chǎn)品調研；定位會確定產(chǎn)品檔次、贈送率、可售比超檔競品對標、原因分析及結論成本：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要成本：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔

環(huán)渤海+西安長三角西南區(qū)華南區(qū)項目名稱上限上限上限上限

可售比80%80%80%80%對標口徑可售單方

3,500

3,500

3,000

3,350建安部分可售單方

2,300

2,350

2,150

2,100地基基礎工程單方

100

150

50

100除地基外建安單方

2,200

2,200

2,100

2,000對標口徑三通一平

50

50

50

50配套設施費

150

160

100

200基礎設施費

450

440

200

400環(huán)境景觀工程費

100

100

100

100小計

750

750

450

750地下車庫分攤

450

400

400

500產(chǎn)品檔次：A檔——售價>當?shù)赝悩I(yè)態(tài)平均房價*140%,且滿足毛利率>20%B檔——除A檔以外的成本：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟動---定位會指標：確保達成投委會指標結論，毛利率、IRR、運營節(jié)奏、結利指標評審：正式上會時間前5天完成概念方案、客研評審內(nèi)容：客研邏輯清晰，客戶描摹細致，產(chǎn)品價值體現(xiàn)點，價格、排期合理總圖、業(yè)態(tài)、主力戶型、配比

、配置標準體驗區(qū)位置在定位會后，1階段啟動會前若規(guī)劃方案、價格、運營關鍵指標等發(fā)生較大變化需做定位會回顧，方可繼續(xù)啟動2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目二、項目啟動階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟動會啟動階段職能工作二、項目啟動階段的運營管理團隊組建2項目啟動---啟動會一階段啟動會：定指標、落標準定位會會前評審規(guī)劃方案、成本評審評審營銷及體驗區(qū)評審運營節(jié)奏、指標評審1階段啟動會毛利率IRR運營節(jié)奏目標成本30天5天老盤新作項目不晚于開工前130天啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲2項目啟動---啟動會一階段啟動會：定指標、落標準定位會會前2項目啟動---啟動會二階段啟動會：排風險、重推演1階段啟動會二階段啟動會項目風險梳理產(chǎn)品細部設計工程推演30天老盤新作項目不晚于開工前100天啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲2項目啟動---啟動會二階段啟動會：排風險、重推演1階段啟動2啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲項目啟動---啟動會啟動會：1、項目定位會結論回顧及運營關鍵指標2、營銷策略及體驗區(qū)方案、3、成本管理4、產(chǎn)品方案5、工程管理6、物業(yè)費定價一階段啟動會二階段啟動會1、項目風險篇2、產(chǎn)品方案（含精裝）3、景觀方案4、工程管理2啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲項目內(nèi)外一致外部一致性內(nèi)部一致性承上啟下啟動會指標原則滿足投委會指標。預算指標依據(jù)啟動會指標進行分解。分級決策啟動會分三次召開，第1次的定位會主要是“定方向”，第2次的一階段啟動會“定指標、落標準”，第3次的二階段啟動會主要是“排風險、重推演”。專業(yè)評審增強集團各職能中心專業(yè)審核把關作用,在啟動會前,各職能中心提前進行專業(yè)評審。正式上會時重點對評審結果、各項指標標準、各職能間的分歧、項目風險解決措施等進行決策。把最終集團層面的啟動會開成決策會而非專業(yè)討論會。2項目啟動---啟動會啟動會原則啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲內(nèi)外一致外部一致性承上啟下啟動會指標原則滿足投委會指標。分級啟動會回顧啟動會變更項目一次上會范圍開發(fā)周期超3年或建筑面積超30萬平米的，項目首次開盤6個月內(nèi)，由地區(qū)公司PMO組織項目團隊對一階段啟動會內(nèi)容做重點回顧，回顧結論需在OA上發(fā)布并抄送集團運營部。項目啟動會成果審批完成后，出現(xiàn)以下任何一種情形即視為啟動會成果變更，須進行變更申請:（1）主要業(yè)態(tài)發(fā)生顛覆性改變；（2）總圖、戶型發(fā)生較大變化；（3）結算時間調整跨半年度；（4）毛利率較啟動會版減少≥3%。由集團運營中心組織相關負責人召開專題會議對變更結果進行確認，參會人員及流程同一階段啟動會，變更后的啟動會成果于項目全景計劃系統(tǒng)提交，審批流程同第一階段啟動會成果。啟動會---管理要求分期召開開發(fā)周期超過3年或建筑面積超過30萬平米的項目可分期召開啟動會。2項目啟動啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲啟動會回顧啟動會變更項目一次上會范圍開發(fā)周期超3年或建筑面積對應5.1.2條規(guī)定，項目未按時完成定位會成果審批，每拖延一個月給予★★★處罰對應5.2.2條規(guī)定，項目未按時完成1階段啟動會成果審批，每拖延一個月給予★★★處罰。對應5.3.2條規(guī)定，項目未按時完成2階段啟動會成果審批，每拖延一個月給予★處罰。項目未完成啟動會成果審批，而提前開工的（包括體驗區(qū)），給予★★★處罰。對應6.2、6.3條規(guī)定，啟動會成果未按時進行回顧或變更未及時提交變更申請的，每次給予★處罰。晚早忘2項目啟動啟動會流程啟動會內(nèi)容啟動會原則啟動會管理要求啟動會獎懲對應5.1.2條規(guī)定，項目未按時完成定位會成果審批，每拖延一二、項目啟動階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟動會啟動階段職能工作二、項目啟動階段的運營管理團隊組建2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作運營關鍵指標：建設規(guī)模、開工、供貨、開盤、交付、利潤等信息，是項目的基本法2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作運營關鍵指2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目全景計劃版本（住宅）項目1階段啟動會項目首次開盤10天項目全景計劃（啟動版）項目全景計劃（基準版）交房項目全景計劃（調整版，多次）獲取土地10天啟動版、基準版、調整版以全景計劃為主干，其他職能專項計劃為支線，實現(xiàn)項目運營全周期、全維度管控2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目全景計2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作全景計劃的分級管控

住宅項目全景計劃分集團、地區(qū)兩級管控：

區(qū)分精裝與毛坯兩個版本。

開工令：以交房組團為單位，項目在總包定標前，由項目總監(jiān)通過工作聯(lián)系單提交“開工令”，經(jīng)審批后，項目方能正式開工。開工令需滿足以下條件：前序組團（相同業(yè)態(tài)）累計去化率≥50%；技術準備工作（完成工程管理啟動會，施工圖出圖等）滿足開工條件2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作全景計劃的2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2-5計劃開始時間2014-12-15出現(xiàn)在“我的待辦”5天1月10日0：00點待辦提醒計劃完成時間2015-1-1510天系統(tǒng)通知集團運營中心負責人、對應集團職能中心負責人、運營中心運營經(jīng)理。20天每季度末發(fā)布《集團項目計劃公告》，給予★★★通報批評。超20天集團運營中心視情況組織集團相關職能總經(jīng)理及中心負責人召開運營專題會。1-251天系統(tǒng)通知地區(qū)公司總經(jīng)理、運營負責人、對應地區(qū)職能負責人1-16計劃反饋及預警集團管控點--完成施工圖設計（內(nèi)審、招標版）2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2-5計劃2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作龍湖的研發(fā)工作與行業(yè)內(nèi)其他公司有什么不同？累！沒創(chuàng)造性？2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作龍湖的研發(fā)2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作規(guī)劃方案評審結論是上啟動會的前提研發(fā)專項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟動會施工配合集團關注點重點職能互動交圈研發(fā)評審制度制度產(chǎn)品方向如何落地配置標準、建造標準、設計成本逐一確定集團工程部做結構方案評審與成本評審同時進行，逐條梳理成本評審相關職能：研發(fā)/成本/營銷/物業(yè)/客服有超標\不參加集采的內(nèi)容要明確評審涉及全專業(yè)，項目總應參與2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作規(guī)劃方案評2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作專業(yè)評審制度制度景觀評審制度精裝評審制度結構評審制度景觀總圖建議精裝概念方案評審結構方案評審景觀概念方案評審精裝方案評審結構初設評審研發(fā)專項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟動會景觀方案評審集團關注點重點景觀總圖建議協(xié)助確定總圖，景觀方案評審是上二階段啟動會的前提概念精裝和規(guī)劃評審同時進行，確保戶型方案交圈結構方案評審確定方向，結構初設評審鎖定成本成本適配、預測實測、小院2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作專業(yè)評審制2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作1階段啟動會營銷工作：營銷節(jié)點的時間軸（4217動作）營銷排期團隊人員營銷費用體驗區(qū)及樣板房方案1階段啟動會前需先進行營銷評審，評審合格后方可正式上會2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作1階段啟動2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作CRM：是利用信息科學技術，實現(xiàn)市場營銷、銷售、服務等活動自動化，使企業(yè)能更高效地為客戶提供滿意、周到的服務，以提高客戶滿意度、忠誠度為目的的一種管理經(jīng)營方式房源信息價格管理折扣管理客戶信息銷售管理費效管理售后管理財務管理報表功能2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作CRM：是2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作開發(fā)成本土地費前期工程費配套工程費基礎設施費建安裝修工程費環(huán)境景觀工程費工程相關費工程后續(xù)成本營銷費營銷設施建造費勘測設計費行政及經(jīng)營性收費三通一平工程費其他營銷費(含7個二級費項）間接費用財務費管理費商業(yè)費用商業(yè)研策技術成本商業(yè)招商推廣成本（開業(yè)前）項目全成本不可預見費：體現(xiàn)在投模中（建造成本的3%）建造成本項目全成本概念2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作開發(fā)成本土2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作

項目定位會分組團交房項目實施中

運營分期最后一次交房土地版＞啟動版＞施工圖版＞交房版＞預結版＞集團成本管理原則：除土地外目標成本后續(xù)版本超啟動版，需專題向集團總經(jīng)理匯報，并視情況給予以重罰投模成本打足投資模型均應按總承包工程總價包干運營、預售節(jié)點排布，成本打足＞后評估土地版定位版啟動版調整版調整版交房版預結版目標成本不超投模研發(fā)成本聯(lián)合審核，參考成本限額、歷史數(shù)據(jù)及項目特征，細審至目標成本5級總價包干或施工預算完成，審核總包規(guī)劃余量夯實已交房目標成本，并以此參照梳理未交房項目目標成本夯實運營分期目標成本，重點預測結算風險項目竣備6個月后提交成本后評估，重點總結經(jīng)驗教訓，少談成績項目全過程目標成本管理2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔目標成本限額夯實規(guī)劃指標編制目標成本目標成本交底成本制度學習配置超標確認1階段啟位會確定產(chǎn)品配置標準超配置競品對標、原因分析及結論2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作2014年2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目全周期主要階段成本方面重點關注點1、夯實研發(fā)各項主要指標規(guī)劃指標目標成本根基前2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目全周期2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目全周期主要階段成本方面重點關注點2、組織全員編制目標成本梳理成本管控風險討論確定配置標準梳理成本突破方向討論確定招標規(guī)劃編制項目目標成本討論確定建造標準詳細分拆合約規(guī)劃確定成本倒逼機制啟動會各職能集中辦公密集的討論會全員沙盤預演，良好的開端是成功的一半！

前2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作項目全周期2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作序號計劃級別工作項前置任務XM-9項目完成項目招標規(guī)劃基礎開工60天內(nèi)XM-13項目鋼材采購完成施工圖設計（施工正式版）45天內(nèi)XM-14項目防水工程定標完成施工圖設計（施工正式版）55天內(nèi)XM-15項目電梯采購及安裝合同完成施工圖設計（施工正式版）90天內(nèi)XM-16項目配電箱柜及電氣元件采購第一棟樓主體結構施工至正負零之前XM-17項目通風空調采購安裝合同第一棟樓主體結構封頂前20天XM-18項目消防工程定標第一棟樓主體結構封頂前30天XM-19項目電線電纜采購合同第一棟樓主體結構封頂前XM-20項目熱水器\熱水爐采購合同第一棟樓主體結構封頂前XM-21項目水泵采購合同第一棟樓主體結構封頂前XM-22項目入戶門工程合同第一棟樓主體結構封頂前XM-23項目公共區(qū)域墻、地磚采購合同第一棟樓主體結構封頂后30天XM-24項目防火門、防火卷簾工程定標第一棟樓主體結構封頂后30天住宅管控節(jié)點集團22地區(qū)48項目42小計112自持商業(yè)管控節(jié)點集團25地區(qū)57項目59小計141標準造采職能全景計劃---招標規(guī)劃2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作序號計劃級2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作會前評審、注重推演5.0一階段啟動會評審表及評審紀要5.1項目基本信息與工程管理目標5.2場地現(xiàn)狀分析5.2.1周邊道路關系5.2.2地上地下不利因素分析5.2.3市政配套現(xiàn)狀及接入風險分析5.3分期分組團分標段及面積指標5.3.1分期分組團及標段影響因素分析5.3.2分期分組團標段劃分結論5.3.3面積指標及開發(fā)節(jié)奏5.4分供方選擇2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作會前評審、2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作物業(yè)評審：物業(yè)參與啟動會階段的規(guī)劃方案評審、二階段啟動會，對與物業(yè)相關內(nèi)容進行評審物業(yè)用房、客服中心機電配置出入口設置圍墻、周界。。。。。物業(yè)費定價：根據(jù)管理面積、人員需求、能耗等對物業(yè)費進行綜合測算與市場對標，采取市場定價法，在對標企業(yè)的收費標準上可適當考慮品牌溢價在一階段啟動會時確定項目不同業(yè)態(tài)的最終收費標準2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟動---各職能工作物業(yè)評審：12項目啟動34首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程團隊組建定位會啟動會組織架構項目開工研發(fā)設計報批報建招投標施工準備啟動階段各職能工作12項目啟動34首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后課間休息10min課間休息10min三、項目開工階段的運營管理研發(fā)設計報批報建招投標施工準備三、項目開工階段的運營管理研發(fā)設計3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔報建報建文本報建圖紙專業(yè)溝通造采施工圖配置標準工程開挖圖樁基圖施工圖3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔研發(fā)專項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟動會職能互動交圈評審制度制度集團關注點重點集團聯(lián)審（新公司、首組團、持有商業(yè)）地區(qū)內(nèi)審（職能達成對圖紙的認可）內(nèi)部職能參加內(nèi)審（研發(fā)/成本/工程/物業(yè)/景觀）外部分供方參加內(nèi)審（設計院/造價咨詢/總包）確?；鶞拾媸┕D滿足總價包干招標內(nèi)審會議要有紀要有結論一個都不能少施工配合好干！3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住宅目標成本限額B檔梳理不同類型項目的報建流程與期量工期，顯化報建節(jié)點細化各模塊、各節(jié)點的前置條件與資料清單，形成工作指南流程與計劃工具標準化，提升報建技術工作是關鍵3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工2014年剛需高層住充分讓矩陣型組織架構揚長避短的高效運轉，同時理清各職能的工作界面項目總1項目總2項目總3項目總4報建經(jīng)理1報建經(jīng)理2報建經(jīng)理3報建經(jīng)理4運營總報建中心負責人3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工報建配套研發(fā)工程投發(fā)充分讓矩陣型組織架構揚長避短的高效運轉，同時理清各職能的工作政策解讀規(guī)范研究職能聯(lián)動3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工政策解讀規(guī)范研究職能聯(lián)動3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工項目全周期主要階段成本方面重點關注點造采全景計劃招標規(guī)劃資源管理技術評標組合低價中標招標規(guī)劃現(xiàn)狀：規(guī)劃時間隨意改工程留有余量本位主義嚴重招標時間壓縮，造采托底帶來成本損失項目總協(xié)調招標規(guī)劃橫向交圈縱向穿透執(zhí)行到位正常運營良好根基3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工項目全周期主要階段成3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工招標成本全景計劃招標清單時間節(jié)點入圍考察入圍會招投標技術標經(jīng)濟標定標評標定標會中標通知書定標會決議落實開工令招投標：招標圖合同需求基準版施工圖總包定標總價包干45天3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工招標成本全景計劃招標3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工尋求主流地產(chǎn)資源，承包、掛靠性質不能成為主流資源主流資源應以：當?shù)?、外輔為主，民營包而不管應減少杜絕短時間到處掛靠企業(yè)入圍管理架構、承包方式、資金實力項目團隊同業(yè)績勝任能力業(yè)主的評價，結算的無理索賠從嚴從緊認定，滿足入圍條件：1）正常投標；2）同等條件、優(yōu)先中標；3）只投不中不滿足入圍條件：只投不中分供方資源管理企業(yè)屬性項目團隊入圍單位考慮結構性安排，同檔次、不同渠道來源、防止串標新增資源增加充分競爭性定期資源考察，儲備資源，考慮工作常態(tài)化策略供方項目總終身責任資源多渠道3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工尋求主流地產(chǎn)資源，承3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工開工分供方確定施工圖紙一階段啟動會規(guī)劃許可證政府公關三通一平場地接收及場平臨水、臨電、臨時道路臨設搭建分供方資源地基處理土石方總包入圍監(jiān)理外部資源公安城管街道環(huán)衛(wèi)體驗區(qū)、大區(qū)土方、樁基以及總包施工為提升運營效率，在具備一定條件的情況下可以提前啟動、開工，但須合理規(guī)避風險、降低成本3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工開工分供方確定施工圖12項目啟動34首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程團隊組建定位會啟動會組織架構項目開工研發(fā)設計報批報建招投標施工準備體驗區(qū)及樣板間開盤前風險檢查運營支持營銷管控啟動階段各職能工作12項目啟動34首次開盤5建設施工6開放日/竣備交付7組團后4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤體驗區(qū)體驗區(qū)實體進度精裝方案、軟裝方案配合景觀方案及實施進度實體效果把控4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤體驗區(qū)4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤營銷管控4217動作管控開盤蓄客分析開盤價格規(guī)劃開盤后復盤總結4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤營銷管4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤營銷管控4217動作管控開盤蓄客分析開盤價格規(guī)劃開盤后復盤總結4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤營銷管4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤房源生成房間生成價格規(guī)劃價格審批開盤話術推廣4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤房源生4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤運營預售形象進度預售許可辦理客服不利因素差異提示客戶敏感問題法務法律底線風險應對措施是否合理營銷銷售推廣策略、物料、活動流程沙盤銷售話術物業(yè)物業(yè)合同及管理公約物業(yè)服務內(nèi)容、標準、收費風險前控規(guī)范動作過程監(jiān)督措施落地合同附圖、車位4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤運營預4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤體驗區(qū)進度效果預售許可辦理項目信息交底外部協(xié)調配合震撼準時詳盡充分快速開盤獎：從拿地到開盤的時間周期不超過9個月，且開盤后一個月內(nèi)簽約額≥3億，簽約毛利率≥20%，給予★★★★★獎勵4體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤體驗區(qū)12項目啟動34首次開盤56開放日/竣備交付7組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程團隊組建定位會啟動會組織架構項目開工研發(fā)設計報批報建招投標施工準備體驗區(qū)及樣板間開盤前風險檢查運營支持營銷管控建設施工運營管控營銷管控研發(fā)管控工程管控成本管控啟動階段各職能工作12項目啟動34首次開盤56開放日/竣備交付7組團后評估項目五、建設施工階段的運營管理運營管控營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控五、建設施工階段的運營管理運營管控運營計劃節(jié)點風險職能協(xié)調供銷存滿意度零庫存、零容忍、高周轉5建設施工---運營管控運營計劃節(jié)點風險職能協(xié)調供銷存滿意度零庫存、零容忍、高周轉55運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控集團經(jīng)濟分析會月度經(jīng)營例會地區(qū)經(jīng)濟分析會PMO會項目運營會運營專題會職能職能聯(lián)席會地區(qū)職能例會預算會：年度及半年預算會是除啟動會以外，唯一可以對項目成功標尺進行調整修訂的會議5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控PMO會議是決策會，不是業(yè)務討論會；不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問；項目職能經(jīng)理總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現(xiàn)出項目職能經(jīng)理的能力有待提高；動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明PMO團隊某個職能的能力有待提高。5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控1、主體結構施工至正負零2、地庫頂板防水及保護層3、主體結構封頂4、砌體及二次結構完成至1/25、砌體及二次結構完成6、屋面工程7、中期運營停止點1、外墻抹灰完成至1/32、外墻抹灰3、完成外墻保溫及涂料施工4、完成外墻門窗主框施工5、室內(nèi)地熱及地坪施工6、外架拆除7、施工電梯拆除8、正式電梯驗收完成并投入使用9、自來水進場10、電力進場11、燃氣進場12、消防泵房、生活水泵房設備及管道安裝完成13、開閉站、配電房設備安裝完成14、景觀單位進場15、交房啟動會項目建設施工階段全景計劃管控主要以工程相關節(jié)點管控為主，強化關鍵部位節(jié)點、關鍵工序穿插，部分節(jié)點嚴控期量標準，5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控6個停止點二階段啟動會開盤前風險檢查中期停止點交房啟動會工地開放日前點評組團后評估通過設立項目運營停止點，進行項目風險管理；推動項目進行全周期風險管理，進一步規(guī)范風險管理動作，建立地區(qū)-集團兩級項目風險管控機制；確保項目開盤、交付風險提前暴露，及時決策，消化風險，確保交房品質，提升客戶滿意度。風險管理工具分級管控客戶觸點風險“零容忍”5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控停止點3中期停止點時間竣備前10個月形象進度主體封頂管理目的項目運營周期過半，再次回顧計劃，評估進度風險。對項目交房風險做第一次系統(tǒng)梳理及評估.回顧《項目開盤前風險評估報告》中遺留問題的解決進展。回顧《項目風險總控表》中各項風險的解決進展。成果目錄1.項目風險總控表（回顧）2.進度風險評估報告3.分階段平面布置方案與交通組織方案4.大市政接入方案5.項目驗收流程與驗收風險梳理6.項目客戶風險梳理7.物業(yè)前介工作回顧8.中期停止點檢查表9.會議紀要與簽到表停止點4交房啟動會時間竣備前5個月形象進度外架拆除管理目的及早明確項目交房組織及分工、倒排交房關鍵計劃、梳理交房風險及應對措施。實現(xiàn)跨部門、跨專業(yè)協(xié)調及資源整合，以支持決策。確保項目實現(xiàn)平穩(wěn)、順利、高質量的交房，提高交房客戶滿意度?；仡櫋俄椖匡L險總控表》中各項風險的解決進展。成果目錄1.項目風險總控表（回顧）2.進度風險評估報告3.分階段平面布置方案與交通組織方案4.大市政接入方案5.項目驗收流程與驗收風險梳理6.項目客戶風險梳理7.物業(yè)交房風險排查8.交房啟動會檢查表9.會議紀要與簽到表5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控我要達成預算…快供貨，尤其是好賣的…市場不好，要跳水了我要健康的庫存管理，保去化率…看看我們的毛利，垮的厲害啊…運營營銷財務5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控現(xiàn)房“零庫存”期房健康庫存，良性去化60%彈性供貨20%“小步快跑”“以銷定產(chǎn)”首開原則開工令組團劃分原則按時供貨回顧管理機制快速開盤獎運營指標考核去化率指標指導要求現(xiàn)房存貨去化獎懲“現(xiàn)房簽約比”BSC指標現(xiàn)房存貨去化年度目標供銷存信息精細化管理貨齡管理5運營會議全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控五、建設施工階段的運營管理運營管控營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控五、建設施工階段的運營管理運營管控5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工順銷期：任務倒逼機制營銷總監(jiān)信用指數(shù)渠道：拉來客戶策劃：制造節(jié)點、吸引客戶銷售：現(xiàn)場切客、客戶維護5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工順銷期：任務倒逼機5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工及時、準確的設計變更是研發(fā)工作重點充分溝通的項目團隊不會讓審批流程變成障礙工程和研發(fā)一起看圖、下工地，變更才能少返工研發(fā)專項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟動會變更少、快、省是這一階段的目標三單制度制度變更：對基準版施工圖和外審完成版施工圖的錯漏碰缺問題的改正，責在研發(fā)洽商：施工工藝、工法的修改，不涉及施工圖和外觀改變的固化圖，責在工程施工配合：好看變洽簽管理、專項方案設計、二次深化設計、建筑效果把控5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工及時、準確的設計變5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工選型定板樣板點評規(guī)劃、交付效果把控設計單位配合管控圖紙變更率≦2%變更交底及時，執(zhí)行結果跟蹤精裝修圖紙跟進市政圖紙景觀圖紙保溫、涂料、門窗圖紙深化幕墻、機電等專項圖紙深化設計變更效果把控圖紙深化5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工選型定板設計單位配5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工提問與思考：龍湖工程師的七大工作原則是什么？5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工提問與思考：5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工631原則注重法律法規(guī)、技術標準、強制性標準條文、設計圖說、規(guī)章制度合同、原則等依據(jù)小樣帶路、產(chǎn)品與樣板、必須相互驗證所有活動均應以項目目標成本為核心，分析、控制、驗證每一項工作都應落實到末梢，確保工作能及時完成70%的問題應在團隊內(nèi)自己解決30%的問題可以向上級組織報告，但須附解決建議下一道工序也是你的客戶以合理的成本，為客戶提供質量優(yōu)良、功能完善、維護方便的產(chǎn)品，并為客戶創(chuàng)造更多的附加價值注重前控，60%精力用于前控；30%用于過程中控制；10%用于事后控制。七大工作原則工程師七大工作原則

注重依據(jù)樣板帶路成本倒推末梢原則三七原則為客戶創(chuàng)造完整產(chǎn)品5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工631原則注重法律5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工三目標守節(jié)增效提質三目標前沿研究標準化IT化5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工三目標守節(jié)增效提質三目標前沿研究標準化5營銷管控研發(fā)管控工程5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工工程關鍵詞：巡檢第三方飛檢建造做法分供方管理防滲漏總分包月度考評提質守節(jié)樣板引路創(chuàng)新5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工工程關鍵詞：巡檢第造采管控招標采購合約管理認質認價簽證變更進度款目標成本預決算成本檢查5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工造采管控招標采購合約管理認質認價簽證變更進度款目標成本預決算問題與思考龍湖的成本管理在行業(yè)中處于什么水平？5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工問題與思考龍湖的成本管理在行業(yè)中處于什么水平？5營銷管控研發(fā)5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工項目全過程目標成本管理：5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工項目全過程目標成5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工總價包干集采2n+1低建造成本能力產(chǎn)品及配置標準化目標成本限額支付索賠成本檢查戰(zhàn)略目標動態(tài)成本管控變洽簽5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工總價包干集采2n+5建設施工階段的風險管理1可能會發(fā)生的六個風險點：1、后續(xù)包封陽臺與欄桿位置沖突？2、倒坡？3、淺色平涂外墻涂料是否業(yè)主感受更好，成本更省？4、室內(nèi)外高差？室內(nèi)地板返潮？5、洗衣機地漏是否需要考慮？6、欄桿安裝位置影響實測面積？超90？契稅增加？2345建設施工階段的風險管理1可能會發(fā)生的六個風險點：2345建設施工階段的風險管理我們最終想要的是什么？客戶最終想要的是什么？

1）看到過程進展時要聯(lián)想到未來的成果呈現(xiàn)，要做對比；2）不要“我認為”，要“我認為”+“客戶認為”

例：項目建設過程中，模擬業(yè)主回家的動線和生活體驗：1）小區(qū)主入口的位置是否已與政府市政對接或銜接？藍牙車禁or刷卡進入？刷卡機的位置是否方便？人行口設置“一字閘”or”輥閘“？單元門按鈕頂部有無雨棚？電梯手機信號覆蓋是否已考慮？入戶門開啟？入戶玄關鞋柜預留凈尺寸？集分水器與鞋柜的關系？1.5米or1.8米的床頭是否擋報警按鈕？空調預留插座與穿墻管是否沖突？外窗的開啟方式+空調百葉的開啟方式是否利于空調安裝？冷凝水排水是否考慮？1.5匹空調安裝需要的凈寬和凈深？衛(wèi)生間降板高度？衛(wèi)生間門與暖氣片是否打架？衛(wèi)生間窗上懸是否影響吊頂？排氣扇預留口與排水立管是否打架……..

“客戶視角”“己所不欲勿施于人”“過程的產(chǎn)品審視”“少挨客戶罵”5建設施工階段的風險管理5建設施工階段的風險管理凡遇變動或決策多問幾個為什么

1）