有效管理者的八大工具

有效管理者的八大工具有效使用有效使用以我的經(jīng)驗看來，人們可以應(yīng)付除了人的問題以外的任何問題，他們可以長時間地工作，可以應(yīng)付日益衰落的企業(yè)，可以面對失業(yè)，但是他們不能），能力是你能夠做某件事情。動機決定你做什么。態(tài)度決定你能把這個事企業(yè)是什么企業(yè)是市場經(jīng)濟競爭條件下，通過有效整合利用各種資源，以追求價值最大化為根本目的的組織。價值最大化價值最大化土地資金土地資金物料企業(yè)理念：使命-遠景-核心價值觀?使命和哲學(xué)是企業(yè)的最主要的出發(fā)點。一個企業(yè)不是由它的名稱、規(guī)章或者條款來定義的。它是由該企業(yè)的使命確定的。一個組織只有在清晰地定義了其使命和目的的情況下，才會制定出清楚和現(xiàn)實的商業(yè)目標。2.企業(yè)管理者的角色什么是管理者傳統(tǒng)的等級制管理者逐漸地向團隊成員授權(quán)管理者作為團隊的中心管理者支持整個群體管理者是同事和合作者管理者的角色——隊長兼教練關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行者（“球星”）部門建設(shè)者（團隊/氛圍/績效）工作教練兼培訓(xùn)導(dǎo)師溝通橋梁（上下/部門間/內(nèi)外）（不是上傳下達，是承上啟下）公司發(fā)展推動者管理=任務(wù)管理+能力管理+部門氣氛管理管理者的幾種角色定位球星球星老板不再是有責(zé)任監(jiān)督工作細節(jié)的監(jiān)督者，而是教練、支持者、可信賴的幫約翰.哈維-瓊斯（生于1924年ICI前任首席執(zhí)行官管理者角色的變換角色沒有對錯，只有合適與否角色轉(zhuǎn)變：痛苦與困難企業(yè)發(fā)展的四支隊伍領(lǐng)導(dǎo)者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè)管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用專業(yè)員工：獨立出色完成特定的專業(yè)工作操作員工：最基層、具體的操作執(zhí)行、輔助人員企業(yè)家式的管理者擁有企業(yè)家精神的管理者領(lǐng)導(dǎo)能力就是建立一幅誘人的圖景，然后把它付諸行動并保持下去的能沃倫.本內(nèi)斯領(lǐng)導(dǎo)者必須具有感染性的樂觀精神和面對困難時堅定不移的決心。他還必須能夠傳遞信心，即使是在他自己也不能確定事情的時候。對領(lǐng)導(dǎo)者的最終檢驗就是每次會議開完他離開后你的感受——你是否感覺到熱情高漲和充滿信心菲爾德.歇爾.蒙哥馬利（1887-1976英國將軍對領(lǐng)導(dǎo)來說，孤寂是必然的。格里.魯賓遜（出生于1948年-），格蘭納達公司經(jīng)理風(fēng)平浪靜的時候任何人都能夠掌舵。普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古羅馬作家管理者素質(zhì)冰山模型不要雇傭哈佛畢業(yè)生，在我看來，這些精華人物缺少一些成功最基本的要求：謙恭；對一些人員的尊敬；對商業(yè)本質(zhì)和樂于讓經(jīng)營興隆的人的深入了解；對上級的尊敬；經(jīng)過證明的在壓力下的勇氣、謹慎、忠誠、判斷力、羅伯特.湯森（生于1920在所有成功的職業(yè)團體中，對個人的器重不是基于他的頭銜，而是基于馬文.鮑爾（生于1930年）麥肯錫咨詢公司創(chuàng)始人3.管理作為一個職業(yè)?管理別人——下屬、同事、上司?管理自己——目標、使命、時間管理的水平什么是管理為什么需要管理管理是什么管理什么誰來管理管理就是通過一群人有效實現(xiàn)組織目標管理就是任務(wù)。管理就是原則。但是管理也是人。管理的每項成果都是管理者的成果。每一次失敗也是管理者的失敗。人們進行管理，而不是強迫或者任其自然。管理者的眼光、奉獻精神和正直決定了管理的正確或錯誤。杜拉克管理就是預(yù)測和計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。亨利.法約爾（1841-1925法國工業(yè)家和管理思想家管理的質(zhì)量?優(yōu)秀和拙劣的管理?正確和錯誤的管理?管理的專業(yè)標準：象醫(yī)生、工程師、律師、財會專家一樣?成功和失敗的管理者有效的管理=效率+效果效率（efficiency）：相同的投入取得更大的產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出（有效的生產(chǎn)率）=過程和手段的有效性=把事情做正確效果（effectiveness）：活動在多大程度上實現(xiàn)了預(yù)定目標，活動的效果如何（有效的結(jié)果）=結(jié)果的有效性=做正確的事情只有閑人才有時間把事情做得更好。拉爾夫.沃爾多.愛默生（1803-1882），詩人問題：誰是“完美”的管理者德國600家大型企業(yè)對管理品質(zhì)的要求人格性格特質(zhì)經(jīng)驗潛能思維方式善于交際雄心勃勃社會意識個人魅力直覺判斷力遠見毅力全能天才戰(zhàn)爭英雄諾貝爾獎得主政治家如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須是這樣一個形式：在一個由普通人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)下能夠正常地運行。彼得·杜拉克（生于1909年），管理理論之父不是天才，而是普通人管理的基本問題：弱國讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到成績突出的人毫無共同點！與眾不同是達到高峰的唯一途徑關(guān)鍵在于行動方式起眼的人物不是這些人是誰，而是他們怎樣行事秉性，性格和特征無法學(xué)習(xí)，行為方式可以學(xué)習(xí)錯誤的理念X員工滿意論X領(lǐng)導(dǎo)萬能論X只有下屬才應(yīng)接受管理X管理文化論對人負責(zé)的是自己，而不是組織沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)生指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分不應(yīng)四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高瞻遠矚、風(fēng)度翩翩的領(lǐng)袖對領(lǐng)袖的呼喚十分危險、通過呼喚找到領(lǐng)袖的機會很小不應(yīng)以人是什么，應(yīng)以人做什么為基礎(chǔ)角色+職業(yè)：有效管理者的共同之處細致、認真地完成某些任務(wù)系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專業(yè)管理職業(yè)的四個元素?1、任務(wù)：每個職業(yè)都要了解自己特別的任務(wù)—認識和知識?2、工具：每個職業(yè)都要學(xué)會使用專門的工具—訓(xùn)練和重復(fù)?3、原則：在完成任務(wù)和使用工具時必須遵守一些準則，他確定完成任務(wù)的質(zhì)量和使用工具的方式—領(lǐng)悟和紀律?4、責(zé)任感：對自己的所作所為負責(zé)—這是一個人個人的決定，無法學(xué)習(xí)，也無法強迫?只有責(zé)任心與工作績效有關(guān)—為人可靠—工作認真—細致—擅長計劃—有組織性—工作努力—堅韌不拔—成就導(dǎo)向責(zé)任心是否可以培養(yǎng)?讓一個沒有責(zé)任心的人變成一個有責(zé)任心的人是極其困難的?有效的激勵和監(jiān)控能部分地改變一個人的行為方式（尤其是有責(zé)任心的人）?但對沒有責(zé)任心的人作用不大管理制度理論?無論某一個人在企業(yè)歷史上對它產(chǎn)生過怎樣重要的影響/作用，組織的命運都不應(yīng)受制于單個的人?檢驗高層管理者成敗的試金石：能否把他更換，組織依然運行?每個人，包括管理者，都必須遵守企業(yè)的規(guī)則：法治而不是人治?企業(yè)的成功不在于短時間的異乎尋常的成功，而在于長期、持續(xù)地保證普通人達到較高水平?不是“最強的人、最好的人、上帝指派的人、最聰明的人、大多數(shù)人……”而是制度企業(yè)成功的關(guān)鍵不在于X選擇最好的管理者X“由誰來管理”X“無所不能的人”萬科的做法而在于培養(yǎng)他們、教育塑造他們“什么是正確的管理”“造鐘人”人才是萬科的資本?熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源?尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的因素利：所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系?職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命?我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富?學(xué)習(xí)是一種生活方式萬科的做法人才是萬科的資本?萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”?專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化?規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道?我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作?反對任何形式的官僚主義萬科的做法如何尊重人?用平等尊重人；每一位員工在人格上平等?用理解尊重人；換位思考?用信任尊重人；授權(quán)+績效管理?用發(fā)展空間尊重人?用嚴格的要求尊重人?用寬容尊重人4.有效管理者應(yīng)遵循的7個為人處世原則有效管理者的原則結(jié)果導(dǎo)向服從整體集中精力利用強處建立信任正面思維充分授權(quán)a.結(jié)果導(dǎo)向—在管理中起決定作用的唯有結(jié)果?管理是一種追求和取得成果的職業(yè)?組織的需要和組織的目的作為衡量自己觀念、思維和行動的準則?“你在公司里都做些什么”任正非的管理思想—軍人的痕跡?失敗論：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，也許是這樣才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，才能存活得久一些，失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律……危機并不遙遠，死亡都是永恒的，這一天一定會到來?！?成功論：“什么叫成功是像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生后，還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只有成長?！狈墙Y(jié)果導(dǎo)向X注重投入（input）,不注重產(chǎn)出（output）X要快樂，不要成果X功勞VS.苦勞X貢獻VS.資歷X履行義務(wù)VS.自我實現(xiàn)任何工作都不可能只帶來快樂即使是最有趣的工作，例如樂隊指揮、飛機、駕駛員也有其枯燥無味的一面應(yīng)該回答的問題貢獻：“我憑什么在這個公司拿工資”職責(zé)：“我在這個公司負責(zé)什么”b.著眼于整體?三個泥瓦匠的故事?管理者：眼觀全局，著眼于整體/讓下屬了解整體?管理者理解自己的任務(wù)，不應(yīng)從自己的部門/職位出發(fā)，而應(yīng)著眼于如何利用職位、知識、能力和經(jīng)驗為整體效力?專家，與整體融為一體的專家?指揮家的例子：讓音樂從整體上理解樂章小故事：為什么會有不同的認知我在掙我在蓋教錯誤我是全國最好的泥瓦醫(yī)生只看到病者的肝臟，卻看不到病人會計只看到利潤，卻看不到公司經(jīng)理只看到產(chǎn)品，卻看不到客戶本位主義完美主義我們希望雇傭那些能夠在頭腦中同時兼顧兩方面事情的人——既能為自己的部門著想，有能夠把公司當作一個整體來看待。保羅.阿萊爾（生于1938年施樂公司總經(jīng)理c.專注要點常達到入迷的地步，甚至病態(tài)?陳景潤、愛因斯坦、托馬斯·曼、馬丁·路德、卡拉揚（自律的高100米200米400米800米拉克：做第二重要的事情羅伯特.勃朗寧（1812-1889），英國詩人?次只做一件事情，你每天都會有足夠的時間做任何一件事；但是如果你一次做兩件事情，你一年都不會有足夠的時間。切斯特菲爾德勛爵（1694-1773政治家您在下一年工作上想要處理的事情d.關(guān)鍵在于利用優(yōu)點?利用現(xiàn)存的“優(yōu)點”，不是克服“缺點”/對弱點不感興趣?常常被違背，結(jié)果極為嚴重?讓優(yōu)點與任務(wù)相匹配-夢寐以求的佳績會出現(xiàn)/-不用再激勵員工了?認識弱點，避免犯錯誤?教練培訓(xùn)運動員的方法：“你合適長跑”?改變?nèi)说男愿癫皇枪芾碚叩娜蝿?wù)?“從奶牛身上不能得到羊毛”托馬斯.曼只會寫作，畢加索只會畫畫，莫扎特只會作曲……?競爭優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做的很好的事情，而是取決于你能做別人做不了的事。約翰.凱，經(jīng)濟學(xué)家和教育家?在每個方面都杰出不是一個可行的目標。佛羅里斯.梅爾杰斯（生于1933年聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官?索尼公司成功的關(guān)鍵，以及索尼公司在商業(yè)、科學(xué)和技術(shù)上一切事務(wù)上成功的關(guān)鍵是千萬不要跟在別人后面走。井深大（生于1908索尼公司創(chuàng)始人之一缺點的種類知識的欠缺能力/技巧的欠缺壞習(xí)慣?無法改變的：把一個思想家變?yōu)橐粋€實干家不要找毛病。去找解決問題的方法。亨利.福特（1863-1947）你的下屬都是些什么樣的人e.關(guān)鍵在于相互信任信任>激勵機制/企業(yè)文化/管理風(fēng)格如果缺乏信任，就不可能有激勵博弈論的結(jié)論如何建立信任“在外人和上級面前，下屬的錯誤就是上司的錯誤”“上司的錯誤就是上司的錯誤”上司的成功都屬于下屬：“我們?nèi)〉昧顺删汀比烁?！言行一致！說話算數(shù)！跟陰險狡猾的人保持距離不讓別人利用你的信任管理風(fēng)格并不重要記住，信用就意味著金錢。f.正面思維YesYes,but---vs.Whynot從激勵到自我激勵???堅強的意志力是取得突出成就的前提“我一生都在學(xué)習(xí)，如何從我每天成功的10%的事情中獲得足夠的力量，以承受剩下90%的糟糕事“挑戰(zhàn)極限的人”g.充分授權(quán)?工業(yè)家安德魯.卡耐基為自己選擇的墓志銘是：“這里長眠著一位知道如何讓別人做得比他自己更好的人。”?著名的商人通常也都是有名的授權(quán)者?心感謝我們所有挑剔的、苛求的、喜歡問一些尷尬問題的顧客們，我們會繼續(xù)努力。戴爾計算機公司廣告?西的人供養(yǎng)了我，來奉承我的人讓我高興。來抱怨的人讓我知道了如何取悅于別人，這樣會有更多的人來。只有那些不高興卻又不抱怨的人才會傷害我，他們拒絕我改進錯誤，從而提高服務(wù)水平的承諾。馬歇爾.菲爾德（1834-1906），百貨商店商人只有信任，才有授權(quán)只有信任，才有授權(quán)把所有能讓下屬去做的事情都交給他去做：你總有更重要的事情可做只有信任，才有授權(quán)把所有能讓下屬去做的事情都交給他去做：你總有更重要的事情可做職位越高，越需要授權(quán)???別人怎么做，重要告訴他們你期望他們得到的結(jié)果，他們就會用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已。喬治.s.巴頓將軍（1885-1945），美國將軍?管理一個企業(yè)的最好方法就是信任你的員工。如果他們辜負了你，你可以漢森爵士（生于1922年實業(yè)家利樂核心價值觀/利樂的理想主義與伙伴關(guān)系?無論任何時候都應(yīng)以利樂的利益作為行動準則?通過分享知識，主動開拓及改善業(yè)務(wù)成為客戶、供應(yīng)商和同事的?不斷加深對市場幾客戶需要的了解?注重成效，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境?鼓勵合作伙伴查佳績，并肯定他們的成果承諾與樂趣?守信承諾，將團隊及公司的利益放在個人利益之上?以現(xiàn)實工作目標為己任，將已承諾的工作負責(zé)到底5.有效管理者必須完成的任務(wù)有效管理者的任務(wù)制訂目標組織實施果斷決策有效監(jiān)控培育人才a.設(shè)定目標：?關(guān)鍵：工作中思考、擬訂、討論和改進目標?真正的目標，而不是形式?“個人年底目標”?確定了合理的目標就是實現(xiàn)目標的一半。澤格.澤格拉，演說家?世界上什么東西對多目標。卡爾.桑得伯格?制訂少數(shù)目標，不太多?制訂少數(shù)目標，但必須是大目標?應(yīng)該讓任務(wù)、工作和目標來指引員工，而不是管理者；?應(yīng)該讓目標來管理和控制，而不是上司?針對個人，而非團隊?局面越是困難，就越需要短期目標b.組織要回答的基本問題：?怎樣組織，才能把注意力集中在客戶所需要的東西上?怎樣組織，才能讓員工完成他們負責(zé)的任務(wù)?怎樣組織，才能讓高層完成他們的任務(wù)?管理層等級的增多：盡可能減少等級，通過最短的途徑實現(xiàn)管理！?不斷談?wù)摗翱珙I(lǐng)域的工作”?召集大批人馬召開大量會議：將溝通的必要性降到最低！?同一職位上人員過多?協(xié)調(diào)人和助手的增加?做許多工作，但每樣都是一點點c.決策?管理者的一個根本任務(wù)是決策?弄清問題所在，才能解決好問題?不在自己受迫的情況下做決策?除了我們現(xiàn)在知道的之外，一定還有其它選擇?實施比決策更重要?重要的意見不一致：澄清不同的意見是好決策的前提?Sloan的故事：重金聘用管理者正是因為他們對重要的事情有不同的觀點決策程序條件選擇后果條件選擇后果準確地確定問題詳細地說明決策必須滿足的要求分析每種選擇的風(fēng)險/后果，確定臨界條件做出決策實施/行動計劃貫徹到底反饋反饋?重要的問題并主動進行決策是強者的優(yōu)秀特征。而弱者往往是在自己沒有選擇的情況下被動的作出決策。迪爾吹克.波赫夫（1906-1945），德國牧師，神學(xué)家?在成功企業(yè)中，你總能看到有人曾做出過大膽的決策。彼得.杜拉克?沒有人能夠保持一貫正確，在大部分時間能夠正確就很不錯了。羅伯特.哈夫（生于1918年），美國人事機構(gòu)經(jīng)理?的許多公司看起來好象都沒有決策能力。你做出的決策好壞與否并不重要，重要的是你要做出決策，不會浪費公司的時間。如果你做出了決策，你就開始能區(qū)別好壞了。彼德.金德斯利（生于1941年），出版商d.控制?盡量減少控制：汽車不安裝多余的儀表?抽查而非注意檢查?以指導(dǎo)行動為目標，而不是收集信息！?對未來的工作進行全面的控制：永遠不能忘記或忽略達成一致的事情?不（完全）相信報告（Sloan:偽裝成銷售人員推銷汽車）控制的六個步驟信息標準任務(wù)優(yōu)點信息標準任務(wù)優(yōu)點確定控制范圍明確控制的關(guān)鍵元素確定控制的標準收集數(shù)據(jù)和信息衡量效果根據(jù)結(jié)果調(diào)整行動衡量衡量修正修正控制的范圍e.人才扶持和培養(yǎng)?人才是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)?人才培養(yǎng)是管理者最重要的任務(wù)之一必須重視的四個要素?人們總是隨著完成他們的任務(wù)得到自我發(fā)展?人們總是隨著完成他們的任務(wù)得到自我發(fā)展?把得到一項重大的、要求高的任務(wù)看成一種鼓勵和認可?要培養(yǎng)人才，必須提出要求?總是會記起提出嚴格要求的老師和上司，挑戰(zhàn)極限的記憶是正面的工具的意義可以發(fā)展的優(yōu)點工具的意義工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地學(xué)習(xí)工具的意義人與動物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地學(xué)習(xí)?你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好史蒂夫.喬布斯（生于1955年），計算機天才一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠為他們的工作找到適合的工約瑟夫.康拉德（1857-1924），波蘭裔小說家什么是管理者的工具ERPECRCRM投資預(yù)算現(xiàn)金流分析可行性分析其他……有效管理者的工具ABC分析與系統(tǒng)地舍棄會議報告職位設(shè)計業(yè)績評價預(yù)算個人工作方式a.系統(tǒng)地舍棄“我們不應(yīng)當做什么”“我們以多快的速度擺脫它們”BPR/ManagementofChange杰出的音樂家：每當一個新曲收藏進自己的保留曲目，都要同時刪除一個現(xiàn)有曲目ABC分析因果關(guān)系通常有右圖的表現(xiàn)形式20%的產(chǎn)品造成80%的營業(yè)額及利潤；最后的20%僅有3%的效果集中精力及資源到A類客戶A類產(chǎn)品A類地區(qū)A……前X位產(chǎn)品中間Y位產(chǎn)品最后Z位產(chǎn)品制定計劃制定計劃輔導(dǎo)實施考核評價不斷溝通敦促改進實施計劃很關(guān)鍵——路徑人為本——行者、實施者溝通最關(guān)鍵——方向、路徑、行路定期檢查：經(jīng)理每月對照年初設(shè)立的各種目定期檢查：經(jīng)理每月對照年初設(shè)立的各種目談話，逐項檢查目標的完成程度。激勵或目標調(diào)整：對于未完成的目標，經(jīng)理層會幫助分析原因，并提出建議：對于因情況變化確實不可實現(xiàn)的目標，經(jīng)討論批準后進行目標確定執(zhí)行/控制目標確定執(zhí)行/控制考核評估/獎懲層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)市場和企業(yè)自身狀況制定目標層層分解，直至基層各部門。各部門目標不僅包括銷售額等財務(wù)部門專業(yè)技能提升、屬下員工滿意度等。當我們知道目標時，目標管理是有效的不幸的是，我們很少知道目標。當我們知道目標時，目標管理是有效的不幸的是，我們很少知道目標。??組織對組織成員所做的貢獻（價值）的期望?在既定時限內(nèi)，組織成員對組織所做的承諾?目標表現(xiàn)為可衡量的或可觀察的結(jié)果上級我的經(jīng)組織的主要目標我的我的?市場定位/市場占有率?對人才的吸引力?對利潤和利潤率的要求總結(jié)：經(jīng)理層同員工一起回顧目標完成的情評估：經(jīng)理層對屬下員工的業(yè)績進行評估。為了保證考核的透明度，評估結(jié)果須經(jīng)經(jīng)理和員工雙方簽字，如屬下對于評估的結(jié)果不滿意，可拒絕簽字，由上一級管理部門重新考——彼得.杜拉克運用均衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標哈佛商學(xué)院教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi).P.諾頓，在總結(jié)十幾家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，與1992年發(fā)明了“均衡積分卡”的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性的進展?！熬夥e分卡”從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作：股東如何看待企業(yè)（財務(wù)角度）客戶如何看待企業(yè)企業(yè)在內(nèi)部程序上如何改善與勝出（內(nèi)部運營角度）企業(yè)如何實施學(xué)習(xí)培訓(xùn)，從而實現(xiàn)能力建設(shè)以實現(xiàn)企業(yè)目標（學(xué)習(xí)與發(fā)展角顧客財務(wù)學(xué)習(xí)成長顧客財務(wù)關(guān)于均衡積分卡財務(wù)性指標可顯示戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)指標盈利、成長及股東價值有關(guān)，是一種績效評估的傳統(tǒng)指標企業(yè)應(yīng)以目標客戶和目標市場為方向?？蛻艚嵌瓤己耸菣z視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面均衡積分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為與通常先制定財務(wù)和客戶方面目標和指標后，樣可以抓住重點學(xué)習(xí)與成長目標為其他三個方面的目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使三個方面取得卓越成長的動力為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)指標分解方法—均衡積分卡財務(wù)方面顧客方面?增長運作方面周轉(zhuǎn)時間●關(guān)鍵技術(shù)AchievableAchievable相關(guān)Relevant相關(guān)Timebound有時限?上下級之間的共同思考、相互溝通最為重要?確定下級目標的前提是：下級目標必須服從、支撐上級目標的實現(xiàn)舉例：顧客服務(wù)滿意顧客服務(wù)滿顧客服務(wù)滿意關(guān)鍵成功因關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因關(guān)鍵績效指標素顧客服務(wù)滿意某類用戶問題的處理時間VS以往同類用戶問題的處理時間（用戶問題處理時間包括：一、對用戶問題的反應(yīng)速度；二、用戶問題的內(nèi)部處理解決時當年有效用戶投訴次數(shù)/上年有效用戶投訴次數(shù)（有效擁護投訴為因公司而非用戶方面的原因造成的質(zhì)量、服務(wù)問題投訴）及時交貨次數(shù)/交貨總次數(shù)當年交貨差錯次數(shù)/當年總交貨次數(shù)當年培訓(xùn)人次對照上年培訓(xùn)人次培訓(xùn)效果用調(diào)查問卷的形式調(diào)查用戶對應(yīng)用培訓(xùn)的滿意程度文化建設(shè)技術(shù)解決方案提供的及時性提供的技術(shù)解決方案數(shù)量采用調(diào)查問卷的形式調(diào)查用戶對技術(shù)解決反感的滿意程度4、交貨及時率5、交貨差錯率6、用戶應(yīng)用培訓(xùn)滿意度1、技術(shù)解決方案的用戶滿意度3、有效用戶投訴次數(shù)2、用戶問題處理時間計算方法管理效力提升統(tǒng)制度與流程優(yōu)化計算方法關(guān)鍵成功因關(guān)鍵績效指標計算方法素提升1、關(guān)鍵人才引進數(shù)量實際引進的關(guān)鍵人才數(shù)量/計劃引進的關(guān)鍵人才數(shù)量（關(guān)鍵人才指實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標的主要責(zé)任承擔(dān)者，公司每年需要確認哪些員工為關(guān)鍵人才。）2、關(guān)鍵員工流失率3、管理者平均績效水平4、后備人才結(jié)構(gòu)達成率5、目標人才結(jié)構(gòu)達成率6、企業(yè)文化認同程度7、制度與流程的文檔健全程度8、流程的階段性優(yōu)化程度9、企業(yè)信息化的先進程度10、信息系統(tǒng)優(yōu)化程度11、信息系統(tǒng)投入產(chǎn)業(yè)化12、重點項目進度達成率當年關(guān)鍵員工流失人數(shù)/當年關(guān)鍵員工總?cè)藬?shù)管理者績效考核結(jié)果的現(xiàn)狀分布VS以往管理者績效考核結(jié)果的分布實際的后備人才儲備數(shù)量/計劃的后備人才儲備數(shù)量（后備人才為具備相應(yīng)素質(zhì)，能滿足公司未來需要的人才）現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)狀況對照目標的人才結(jié)構(gòu)狀況（人才結(jié)構(gòu)可以從職能、能力、學(xué)歷、經(jīng)驗等方面考察）設(shè)計調(diào)查問卷，調(diào)查公司員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心價值觀的認同程度制度與流程已經(jīng)覆蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域/關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域總數(shù)實際完成的制度和流程的文檔內(nèi)容VS制度和流程規(guī)定的文檔內(nèi)容現(xiàn)流程的順暢、高效VS以往流程運轉(zhuǎn)效果企業(yè)信息化狀況VS國內(nèi)/國際同類先進企業(yè)的信息化管理信息系統(tǒng)現(xiàn)有狀況VS以往信息系統(tǒng)狀況信息系統(tǒng)現(xiàn)成本與產(chǎn)出VS以往信息系統(tǒng)成本與產(chǎn)出實際的重點項目階段性成果達成時間/重點項目階段性成果計劃達成時間誰來制定誰來制定考慮哪些因素指定程序與依據(jù)–公司目標由高層管理團隊共同討論確定–副總的目標由總經(jīng)理和副總共同討論確定–部門經(jīng)理目標由上級副總和部門經(jīng)理共同確定?公司目標/上級目標?下屬職位說明書（職位責(zé)任不清時）–所有目標源自公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下的目標我是否和員工約定了正確目標是您是自己對目標進行了定義，然后堅定不移地付諸行動嗎??您的員工了解您的公司或您的責(zé)任范圍內(nèi)的目標嗎??您為目標約定談話進行了充分準備嗎??您注意到讓目標約定談話在一個積極的氛圍中進行嗎??您總是從一個積極性的信息反饋開始嗎??您注意到每個目標都是客觀和可實現(xiàn)的嗎??您更喜歡把目標定得高而不過低嗎??您對現(xiàn)實目標的具體措施進行過權(quán)衡嗎??您只約定員工可以通過自身力量實現(xiàn)的目標嗎??您對目標的表述簡單、具體嗎??您注意到使目標具有可溯性嗎您注意到使目標具有可溯性嗎?對于定性目標，您是通過約定衡量實現(xiàn)與否必須滿足的標?準，使其也具有可溯性嗎您總是約定一個目標實現(xiàn)的時限嗎?對您的員工而言，目標是否也如此有吸引力，以至于其實現(xiàn)的過程能給他帶來快樂呢?您總是用第一人稱“我”的形式表述目標嗎?您總是積極地表述目標嗎?您總是用現(xiàn)在時態(tài)表述目標嗎?對目標是否相互沖突、您進行了周密的考慮嗎（生態(tài)環(huán)境檢?您把每個目標都和其實現(xiàn)可能給員工帶來的具體好處聯(lián)系在一起嗎?c.會議會議是一群重要人物的聚集，他們中的每一個人單個來說什么事都做不弗雷德.艾倫（1894-1956喜劇演員會議成為有效工具的前提?成敗的關(guān)鍵是會前準備會后落實?Agenda-議程表/標準事項、熱點問題、其它事項?會議不是社交場所?落實：該采取什么措施誰負責(zé)什么時候完成會議的種類務(wù)與創(chuàng)新事項?工作小組、跨部門團隊會議這個毀傷為什么沒有爭執(zhí)呢如果沒有爭執(zhí)，一定是哪里出了問題邁克爾.艾斯納（生于1942年迪尼斯公司總裁如果兩個人處處一致，那么可以肯定，只有一個人林登.B.約翰遜（1709-1784），第36任美國總統(tǒng)d.報告?主導(dǎo)媒體是文字（會議：語言）閱讀一分鐘獲得的信息比一分鐘傾聽多文書節(jié)省時間紙是最有耐心的好的報告?弄清誰是報告的接受者，他會做何反應(yīng)/律師VS.工程師?語言要弄清楚明了、準確寫下來放在他們面前，要簡明扼要，這樣他們才會看；要清楚這樣他們才會欣賞；要生動，這樣他們才會記??；最重要的是要準確，這樣他們才會約瑟夫.普利策（1847-1911），報業(yè)出版商e.崗位設(shè)計和任務(wù)控制正確地給下屬安排任務(wù)和崗位（Jobdesign+Assignmentcontrol）產(chǎn)品設(shè)計重要，工作崗位設(shè)計也重要?最常見的錯誤：崗位太小，大多數(shù)人只承擔(dān)過小的任務(wù)（大一點，讓人發(fā)?第二個錯誤：崗位太大（但不可怕：總有一天當事人會向你抱怨他做不了?。?第三個錯誤：虛設(shè)崗位（助理，聯(lián)絡(luò)員…很大的影響力，很少的責(zé)任）?第五個錯誤：雜事太多的崗位（Oneman,onejob-onebigjob?。徫槐仨毚鹬x；讓員工能集中精力做好一件事；崗位任務(wù)必須有內(nèi)在聯(lián)系；崗位必須為普通人而設(shè)；挑選人必須用其所長任務(wù)?同一崗位可能有截然不同的任務(wù)：例如銷售主管為現(xiàn)有客戶服務(wù)或爭取客戶?用任務(wù)來領(lǐng)導(dǎo)是軍隊運行的原則之一?用書面形式確定任務(wù)人員調(diào)配：優(yōu)秀的員工在做什么優(yōu)秀員工職位等級職位等級建立薪資體系手頭的工作不是著眼于明天，而是著眼于昨天不是在尋找機會，而是在解決難題不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情不是在開發(fā)產(chǎn)品，而是在修改產(chǎn)品不是在招攬新客戶，而是在處理客戶的投訴不是在創(chuàng)新，而是按部就班地工作人的類型I要么偏于內(nèi)向S要么偏于敏感T要么善于思考J要么計劃性強E要么偏于外向N要么偏于直觀F要么善解人意P要么容易沖動挖掘潛能?把S型的人用于細致的工作?給N型的人創(chuàng)造性工作?讓思想家（T）從事分析性工作?善解人意的人（F）是面向顧客或員工的理想人選基于職位的人力資源管理以工作分析、職位評估為主要技術(shù)構(gòu)建的人力資源管理平臺職位職位評估f.績效評估?定期和下屬正式談話管理的關(guān)鍵在于員工的個性特點：在一個具體的崗位上，員工是否合格管理的關(guān)鍵在于員工的個性特點：在一個具體的崗位上，員工是否合格沒有統(tǒng)一的評估標準！沒有統(tǒng)一的評估模式！??什么是關(guān)鍵員工——判斷標準?人力市場短缺程度?假設(shè)離開公司，對公司的影響程度如何保留關(guān)鍵員工?讓他們知道你希望留住他們?承認他們的表現(xiàn)（物質(zhì)、工作認可）?通過發(fā)展和提供參與管理與決策的機會?改革物質(zhì)激勵方式以自立還是以現(xiàn)實表現(xiàn)和公司未來需要為依據(jù)讓哪些人滿意?提供創(chuàng)業(yè)的機會?建立長期服務(wù)福利計劃?加強培訓(xùn)，增加員工工作的專業(yè)化水平?協(xié)助員工進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃公司吸引力的來源薪資福利薪資福利工資/獎金/住房/福利發(fā)展機會提高/升職/培訓(xùn)/職業(yè)人際關(guān)系同事/客戶/下屬/主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一個老板能犯的最糟糕的錯誤就是不會夸獎。工作內(nèi)容影響/挑戰(zhàn)性/本身企業(yè)文化使命/氛圍/行為方式生活質(zhì)量平衡生活與工作約翰.阿什克羅夫特（生于1948年），英國經(jīng)理戴爾.卡內(nèi)基（1888-1955）g.預(yù)算及業(yè)務(wù)計劃?預(yù)算讓管理者真正了解業(yè)務(wù)?預(yù)算是創(chuàng)造性地運用關(guān)鍵資源、尤其是人力資源的最佳工具?預(yù)算是管理溝通的基礎(chǔ)?預(yù)算是意志的表達?預(yù)算是一臺結(jié)晶機，它把所有的東西匯集起來：戰(zhàn)略、創(chuàng)新、資源……預(yù)算指標?市場地位及相關(guān)的一切：如客戶價值、質(zhì)量、市場份額等?創(chuàng)新成果：如入市時間、成功率