企業(yè)管理之理念與經(jīng)驗課件

管理之理念與經(jīng)驗

※精言※警言※妙招※管理之理念與經(jīng)驗

※精言※警言※妙招※1

不僅追求更好，更要與眾不同。當所有人在質(zhì)量、服務和速度上都處于同一水平競爭時，沒人會長久領先。因此，MichaelPorter（波特）指出，戰(zhàn)略“是為了讓你從競爭中脫穎而出。它不只是讓你勝過他人，更要與眾不同”。2004-1-82mkyy不僅追求更好，更要與眾不同。當所有人在質(zhì)量、服務

構筑機制。柯林斯還提供了一種戰(zhàn)略替代品?！盀榱藢崿F(xiàn)核心目標，企業(yè)需要建立一種機制，賦予企業(yè)的立場以生命并激發(fā)變革。機制促使那些加強企業(yè)核心目標的事件發(fā)生，將目標轉化為行動”。一個最著名的例子是，3M公司規(guī)定，靠最近5年推出的產(chǎn)品來實現(xiàn)其25%的利潤。2004-1-83mkyy構筑機制?？铝炙惯€提供了一種戰(zhàn)略替代品?！盀榱?/p>

拓寬視野。你不應只看到眼皮底下的機會。WayneBurkan（韋恩）認為，有三種障礙阻礙人們的視野：目光遲鈍（看不出變化）、無動于衷（對看出的變化沒反應）及套用老辦法（根據(jù)以往經(jīng)驗做反應）。謹防這些障礙。2004-1-84mkyy拓寬視野。你不應只看到眼皮底下的機會。Way

采取行動。在瞬息萬變的行業(yè)（所有行業(yè)不都如此嗎？），你可能會在戰(zhàn)略上浪費時間。北方電訊公司（Nortel）行政總監(jiān)JeanMonty（吉妮）在接受本刊專訪時強調(diào)，最關鍵的成功因素是“行動”。只要確保自己的行動完全符合業(yè)務目標，就要拼命干。2004-1-85mkyy采取行動。在瞬息萬變的行業(yè)（所有行業(yè)不都如此嗎

實時反應。營銷高手RegisMcKenna（麥肯拉）在《如何面對永不知足的顧客》一書中指出：“那些為21世紀做了最充足準備的企業(yè)認為，在實時系統(tǒng)方面進行投資對留住顧客至關重要”。他們利用信息和通信技術來回應不斷變化的環(huán)境，更為重要的是，以便在盡可能短的時間內(nèi)滿足其顧客的需求。"2004-1-86mkyy實時反應。營銷高手RegisMcKenna（

強調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)大王施至成就是這樣一位企業(yè)家。他就是通過專注于集團的運作優(yōu)勢而發(fā)家的。當其他人實行多元化時，他卻靠專注于核心業(yè)務發(fā)展壯大。2004-1-87mkyy強調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)大王施至成就是這樣一位企業(yè)

重新創(chuàng)造優(yōu)勢。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總裁。他很快摒棄了日本式管理的傳統(tǒng)（終生就業(yè)、基于共識的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快決策速度）。結果，一種令競爭對手膽戰(zhàn)心驚、日本和西洋相結合的成功模式產(chǎn)生了。2004-1-88mkyy重新創(chuàng)造優(yōu)勢。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總

經(jīng)營著當今最激動人心、最為成功的企業(yè)家，他們深知企業(yè)文化能夠推翻舊的思維模式，建立一個新的商業(yè)行為框架。

GeoffreyJames（詹姆斯）闡述了6種通往成功的觀念轉變。2004-1-89mkyy經(jīng)營著當今最激動人心、最為成功的企業(yè)家，他們（1）

變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)場。與其將商業(yè)看作是競爭沖突，不如將它看作是共生關系組成的世界。2004-1-810mkyy（1）變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)場。與其將商業(yè)看作是競爭沖突（2）變企業(yè)為大家庭，而非機器。如果企業(yè)是機器，員工便成了非人格化的齒輪。而在企業(yè)大家庭中，他們都是活生生的人。2004-1-811mkyy（2）變企業(yè)為大家庭，而非機器。如果企業(yè)是機器，員工便成了（3）把管理當作服務，而非控制。與其強迫員工，不如引導他們。2004-1-812mkyy（3）把管理當作服務，而非控制。與其強迫員工，不如引導他們。（4）員工是同仁，而非孩子。在聘用每一位員工的時候，把他／她看成是全世界最重要的人。2004-1-813mkyy（4）員工是同仁，而非孩子。在聘用每一位員工的時候，把他／她（5）激勵的手段是遠景，而非恐嚇。令工作充滿激情、幽默和活力。2004-1-814mkyy（5）激勵的手段是遠景，而非恐嚇。令工作充滿激情、幽默和活力（6）視變革為成長，而非痛苦。變革是登上成功新階段的一個組成部分。2004-1-815mkyy（6）視變革為成長，而非痛苦。變革是登上成功新階段的一個組成

支持品牌戰(zhàn)略。營銷大師PhilipKotler（高德樂）認為，要想讓品牌管理取得成功，這需要“把品牌管理看作一個獨立學科，以便對其它所有營銷學科加以補充”。日本的品牌及其周密的計劃、老到的廣告和有效的支持即是一個典范。2004-1-816mkyy支持品牌戰(zhàn)略。營銷大師PhilipKot

問簡單問題。如何評價一家企業(yè)的顧客服務情況的？營銷專家DonPeppers（培普斯）提出了4個簡單的問題：→你是否區(qū)別對待不同顧客？→你是否同顧客建立起一種學習型關系？→你是否留住了顧客？→你企業(yè)的組織結構是否圍繞顧客建立的？2004-1-817mkyy問簡單問題。如何評價一家企業(yè)的顧客服務情況

選擇新的增長之路。從下列5條全球運作之路中任選一條：打破規(guī)則（打破行業(yè)平衡）參與競爭（在不斷增長的市場滿足現(xiàn)有需求）制定規(guī)則（控制市場標準）專業(yè)經(jīng)營（專注于縫隙市場）臨場發(fā)揮（從變革中獲利）2004-1-818mkyy選擇新的增長之路。2004-1-818mk

重新定義"忠誠"。忠誠并沒有消亡。在有些企業(yè)它仍生機勃勃。這些企業(yè)用它來聯(lián)系一切：忠誠的員工創(chuàng)造了忠誠的顧客，引來忠誠的投資者。2004-1-819mkyy重新定義"忠誠"。忠誠并沒有消亡。

公布帳目。如果你希望員工象經(jīng)理一樣行事，就要把經(jīng)理需要掌握的信息給他們。不相信嗎？請看Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志登載的精辟語?！肮_結果令我注重事實，而非個人的情感”?！坝捎谖彝蠹曳窒硇畔?、分擔問題。員工更關心公司。他們有了一種前所未有的尊嚴。我也不再感到孤立無援了”。2004-1-820mkyy公布帳目。如果你希望員工象經(jīng)理一樣行事，就要把"

用心招聘、輕松管理?！犊旖萜髽I(yè)》雜志說，在招聘這一問題上，許多行業(yè)的領先企業(yè)都得出了同一結論：素質(zhì)比知識更重要。招聘并非是找有合適經(jīng)驗的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業(yè)招聘看態(tài)度，技術靠培養(yǎng)。2004-1-821mkyy"用心招聘、輕松管理。2004-1-821

建立空間和自由度。TheLivingCompany（活生生的企業(yè)）一書作者AriedeGeus（亞力）曾研究了令企業(yè)生存數(shù)百年的一些因素。他說：“在這些企業(yè)里，人們都深知企業(yè)組織的最大潛能與鼓勵每個員工發(fā)揮自己潛能的程度直接相關”。2004-1-822mkyy建立空間和自由度。TheLivingC

相信員工的潛能。StephenCovey（柯維）引用了歌德的一句話來促進巨大的業(yè)績成就：“按他現(xiàn)在的樣子對他，他會保持現(xiàn)樣；按他能做和該做的樣子對他，他會成為能做和該做到的樣子”。2004-1-823mkyy相信員工的潛能。StephenCove

作家RichardG.Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為"超越時限的6條成功法則"務實的態(tài)度。正視缺點，認清自我。采取行動。無所作為比犯錯誤更糟。坦誠對話。不誠實的行為比樸實的真話更容易傷人害己。激勵要言之有物。明確無誤地指出公司的目標和使命。2004-1-824mkyy作家RichardG.Hame

作家RichardG.Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為"超越時限的6條成功法則"摒棄假困局。以“兩全”的思維方式取代“兩者取一”的思維方式。領導。確定方向。培養(yǎng)信任感，并創(chuàng)造可觀的效益。2004-1-825mkyy作家RichardG.Hame

根據(jù)企業(yè)組織思維大師羅勒所著的TheNewLogicofOrganizing（企業(yè)組織的新邏輯），還有以下原則：企業(yè)組織必須圍繞產(chǎn)品和顧客設計。有力的領導藝術，即明確地說明企業(yè)組織的工作日程，對成功至關重要。建立橫向流程。這一點是企業(yè)組織效力的關鍵之所在。員工參與是最有效的控制手段。企業(yè)組織形式可成為終極的競爭優(yōu)勢。2004-1-826mkyy根據(jù)企業(yè)組織思維大師羅勒所著的TheNew

重構戰(zhàn)略宏圖。你今后的競爭優(yōu)勢在哪里？很有可能在于拋棄現(xiàn)有競爭參數(shù)。人們稱之為重構戰(zhàn)略，即迫使競爭者按照重構戰(zhàn)略者設計的新規(guī)則參與競爭。2004-1-827mkyy重構戰(zhàn)略宏圖。你今后的競爭優(yōu)勢在哪里？很有可能在于

學習、學習、再學習。你并不認為人們已忘記了"學習型企業(yè)"，是吧？現(xiàn)在，成為一個學習型企業(yè)日趨重要。日本的IkujiroNonara（野原）教授指出："在一個唯一能夠肯定的東西，就是什么都不能肯定的經(jīng)濟世界里，保持競爭優(yōu)勢的惟一源泉就是知識。"2004-1-828mkyy學習、學習、再學習。你并不認為人們已忘記

打破常規(guī)。有兩種戰(zhàn)略邏輯可供選擇：一是常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯，另一種則是被W.ChanKim（金昌為）和ReneMauborgne（莫邦）在HarvardBusinessReview（哈佛商業(yè)評論）雜志上所稱的"價值創(chuàng)新邏輯"。思維方式應立足于顧客所尋求的整體解決方案，"不管這樣做是否會超出企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務。"2004-1-829mkyy打破常規(guī)。有兩種戰(zhàn)略邏輯可供選擇：一是常規(guī)的

爭取共同利益。日語中有個新詞，叫"共生"，意即個人和企業(yè)組織為共同利益一起努力的一種合作精神。佳能公司名譽董事長RyuzaburoKaku（賀來）介紹說，這是他公司"最珍貴的原則"。2004-1-830mkyy爭取共同利益。日語中有個新詞，叫"共生

贏取知識份額。INSEAD（編者譯：歐洲商業(yè)管理學院）的PeterWilliamson（威廉遜）教授在《哈佛商業(yè)評論》雜志上寫道："由于當今亞洲的競爭游戲總是快手者勝，因此企業(yè)必須比對手更快捷地掌握新技巧、學習新技術、取得新能力。……企業(yè)不僅要獲取市場份額，更要獲取知識份額，把握尖端產(chǎn)品和流程的知識。"2004-1-831mkyy贏取知識份額。INSEAD（編者譯

目前的流行語是“智力資本”。ThomasStewart（斯圖亞特）曾以此為題寫過一本書。他說，智力資本可分3種：人員、結構和顧客智力資本；但“我們在這方面的管理十分糟糕”。腦力管理。2004-1-832mkyy目前的流行語是“智力資本”。ThomasStew

做個心靈感應者。GayHendricks（恒迪克斯）和KateLudman（利德雯）說，心靈感應者通過直覺就能看清事實。在下個世紀是否有這些關鍵的特性：絕對誠實。只說真話，始終如一。公平。說到做到。了解自己。不遺余力地分析自己。2004-1-833mkyy做個心靈感應者。GayHendrick

（展望未來）一書作者BarryHowardMinkin（米金）說，應該照以下方法變革我們的管理方法：目光敏銳，行動快捷。團隊精神是關鍵。分享權力。管理者和員工有主人翁精神。進行變革管理。把變革轉換成利潤。2004-1-834mkyy（展望未來）一書作者BarryHoward

成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是：

以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。

2004-1-835mkyy成功管理的基本原則是什么？2004-1-有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導他們，讓他們各展其才。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。2004-1-836mkyy有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導他們，讓他們各展

要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動。”“不要考慮過多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后。”“每天檢討進度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看?！睕]有徹底的行動就不會有杰出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。2004-1-837mkyy要立即行動。如果你不能在未來七

不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善?！?/p>

2004-1-838mkyy不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯

不管是私人企業(yè)或政府機構、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要創(chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。2004-1-839mkyy不管是私人企業(yè)或政府機構、大公司或者小企業(yè)，我

要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應該擔負、并分享責任。沒有任何事可以推托為“別人的責任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應當仁不讓，負起責任來。并禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事后只會指責、埋怨別人的行為。

2004-1-840mkyy要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應

情況許可的話，就設法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動力。2004-1-841mkyy情況許可的話，就設法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上

別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。

2004-1-842mkyy別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使

為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。有魄力的領導人總是公正而言行一致的。要知道領導人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。

2004-1-843mkyy

為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的

讓權力與責任相配合，并培養(yǎng)責任感?！叭绻麢嗔Π殡S責任而來，那么百分之九十九的人都會愿意接受責任?！?/p>

2004-1-844mkyy

讓權力與責任相配合，并培養(yǎng)責任感。“如果權

組織由于明確每個人的制度才生存下來，應張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。

2004-1-845mkyy

組織由于明確每個人的制度才生存下來，應張大眼

管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。

2004-1-846mkyy

管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的

當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關思考的事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。2004-1-847mkyy

當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你

當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。

將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準。

2004-1-848mkyy

當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組

一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。

2004-1-849mkyy

一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出

當你聽到類似“他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領域里，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“成果”才是最重要的。

2004-1-850mkyy

當你聽到類似“他雖然沒有能達成目標，但他確

部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

2004-1-851mkyy

部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的

如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因為你已表現(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。

2004-1-852mkyy

如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松

并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應建立監(jiān)督制度。

鼓勵內(nèi)部批評，每一個組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

2004-1-853mkyy

并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一

在組織內(nèi)部間進行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務上。經(jīng)過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。2004-1-854mkyy

在組織內(nèi)部間進行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗

組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術高明、學識豐富就干得好?！安荒芤驗閷矣泄徒o予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權力，則可能導致國家發(fā)生崩潰?！边@句話適合于任何組織。2004-1-855mkyy組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻組織

如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，嚴格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領導人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。

2004-1-856mkyy如果工作有錯誤過失時，要明確地向

一個能節(jié)約四分之三開會的辦法：1、立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細節(jié)報告一遍，最后再問：“我們該怎么辦？”2、訂下一個新規(guī)矩——任何一個想要把問題拿來的人，必須先準備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“a.究竟出了什么問題？b.這個問題的起因是什么？c.這個問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”2004-1-857mkyy一個能節(jié)約四分之三開會的辦法：2004-1-857mk褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，雖然它有時會令人痛苦。2004-1-858mkyy褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。2004-1-858mk內(nèi)部沖突應該只在表面之上，而不應在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結果往往是事與愿違。記?。壕庸φ呷A而不實。2004-1-859mkyy2004-1-859mkyy因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的要徑。養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。2004-1-