OKR目標(biāo)管理培訓(xùn)課程

ObjectivesandKeyResultsxxxxxxx有限公司LOGOOKR工作管理法培訓(xùn)課程匯報(bào)人：部門：數(shù)年前，谷歌的現(xiàn)任CEO桑道爾.皮查伊定下未來(lái)三年谷歌瀏覽器用戶達(dá)到一億的宏偉目標(biāo)。在那個(gè)IE瀏覽器橫行的時(shí)代，這樣的目標(biāo)顯得與現(xiàn)實(shí)格格不入。而后來(lái)的結(jié)果是，三年后，谷歌不僅實(shí)現(xiàn)了一個(gè)看似不可能的目標(biāo)，而且超額完成了任務(wù)。與之類似的故事在高速成長(zhǎng)的科技公司中屢見(jiàn)不鮮?？萍脊久媾R的是充滿不確定因素的環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的敏捷性是至關(guān)重要的，而使目標(biāo)與認(rèn)知同步，適應(yīng)這樣的大環(huán)境，對(duì)每個(gè)組織來(lái)講都是前所未有的考驗(yàn)。OKR或許不是解決組織所有問(wèn)題的靈丹妙藥，但每家科技公司都不妨一試。前言PerfaceCONTENTSOKR基本概念OKR落地實(shí)施注意事項(xiàng)123目錄OKR基本概念1OKR的起源和定位OKR的基本結(jié)構(gòu)OKR的設(shè)定什么樣的企業(yè)適合OKROKR的起源和定位OKR全稱為“ObjectivesandKeyResults”,即“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法”，是“目標(biāo)管理和自我控制”的一種實(shí)踐體系，能夠幫助組織完整，有效地思考，溝通，執(zhí)行和迭代戰(zhàn)略。OKR的起源可追溯到1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克注意到知識(shí)工作者在現(xiàn)代組織中扮演著越來(lái)越重要的角色，于是在其著作《管理的實(shí)踐》中，首次提出了“目標(biāo)管理與自我控制”這一管理哲學(xué)，其精髓在于用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)知識(shí)工作者的自我管理。OKR（ObjectivesandKeyResults），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR的基本結(jié)構(gòu)ObjectivesKeyResults目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果我們希望實(shí)現(xiàn)什么？我們向目標(biāo)前進(jìn)里多遠(yuǎn)OKROKR的設(shè)定假如你是公司公關(guān)部經(jīng)理，你們需要舉辦一場(chǎng)發(fā)布會(huì)，應(yīng)該如何設(shè)定OKR呢？舉例目標(biāo)O（目標(biāo)）設(shè)為：我們要為公司XX產(chǎn)品舉辦一場(chǎng)成功的發(fā)布會(huì)。關(guān)鍵結(jié)果KR（關(guān)鍵結(jié)果1）設(shè)為：75%的現(xiàn)場(chǎng)觀眾表示愿意試用產(chǎn)品并提供體驗(yàn)反饋。KR（關(guān)鍵結(jié)果2）設(shè)為：來(lái)著全國(guó)排名前二十的大城市的渠道商希望在一周內(nèi)啟動(dòng)合作。KR（關(guān)鍵結(jié)果3）設(shè)為：發(fā)布會(huì)后3天內(nèi)，微信公眾號(hào)的關(guān)注量提升200%。OKR的價(jià)值OKR通過(guò)三種思維的訓(xùn)練來(lái)激活組織，最終實(shí)現(xiàn)OKR的底層價(jià)值--管理變革。在著手開(kāi)展一項(xiàng)工作之前，需要明確一個(gè)終點(diǎn)或結(jié)果。比如我們要新開(kāi)一個(gè)微信公眾號(hào)，首先需要確定兩個(gè)月以后這個(gè)公眾號(hào)有多少關(guān)注量。以終為始讓公司所有人有機(jī)會(huì)看到目標(biāo)和進(jìn)度，這才有后續(xù)的無(wú)限可能，單僅僅是目標(biāo)好進(jìn)度公示出來(lái)只是第一步，OKR公開(kāi)透明的思維更重要的意義體現(xiàn)在后續(xù)的溝通上。公開(kāi)透明組織制定目標(biāo)是以團(tuán)隊(duì)能力為限還是以組織需要為準(zhǔn)呢？市場(chǎng)一個(gè)月做3場(chǎng)線下活動(dòng)是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)只有2個(gè)人，還是組織需要每月組織3場(chǎng)？這種高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求的追問(wèn)，背后就是批判思維。批判思維什么樣的企業(yè)適合OKR約翰杜爾說(shuō)，OKR是瑞士軍刀，適用于任何環(huán)境。企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題戰(zhàn)略難以落地被有效執(zhí)行員工與部門的工作目標(biāo)感不清晰員工缺乏創(chuàng)造力與主動(dòng)性部門/個(gè)人出色卻難以對(duì)公司做出良好的貢獻(xiàn)工作反饋不及時(shí)，難以把控目標(biāo)進(jìn)度部門筒倉(cāng)效應(yīng)嚴(yán)重，相互對(duì)立工作屬于非結(jié)果導(dǎo)向，缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)審批流程模式笨重復(fù)雜業(yè)務(wù)難以突破創(chuàng)新以KPI為代表的績(jī)效考核難以有效驅(qū)動(dòng)績(jī)效提升。。。應(yīng)用OKR之后的效果公司戰(zhàn)略能夠更有效地被執(zhí)行目標(biāo)過(guò)程體系能夠更加敏捷，靈活，適應(yīng)環(huán)境變化全體員工及時(shí)了解目標(biāo)進(jìn)度從目標(biāo)到行動(dòng)更加聚焦，力出一孔，厚積薄發(fā)員工從“要我做”到“我要做”積極主動(dòng)為公司做貢獻(xiàn)各層級(jí)之間的溝通得到加強(qiáng)，員工清楚公司的目標(biāo)員工與公司長(zhǎng)期綁定，不是事項(xiàng)的執(zhí)行者，而是與公司長(zhǎng)期一同成長(zhǎng)發(fā)展的伙伴員工在工作時(shí)并不會(huì)因?yàn)榭己硕质_，而是以目標(biāo)為導(dǎo)向努力取得更具突破性的反饋。。。OKR與KPI有什么區(qū)別？OKR本質(zhì)上不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)考核的被動(dòng)性工具，而是員工實(shí)現(xiàn)主動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)（戰(zhàn)略）思考的前提下，自我確立目標(biāo)、自我計(jì)劃、自我管理的能動(dòng)性管理工具。OKRKPI同前提企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)；員工職責(zé)明確；企業(yè)愿意支付一定的考核成本不同定義是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的自我管理工具及方法是根據(jù)企業(yè)（功能）結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并以此來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的工具假設(shè)員工具有強(qiáng)烈意愿實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)員工需要外部力量推動(dòng)以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)指標(biāo)產(chǎn)生個(gè)人制定，與上（下）級(jí)動(dòng)態(tài)修正自上而下分解目標(biāo)實(shí)質(zhì)管理方法（我要做的事）績(jī)效考核工具（要我做的事）關(guān)注點(diǎn)結(jié)果與過(guò)程并重，目的不在于考核團(tuán)隊(duì)及其成員，而是用于自我提示目標(biāo)及目標(biāo)完成質(zhì)量（內(nèi)在驅(qū)動(dòng)）重結(jié)果，輕過(guò)程，通過(guò)財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，建立目標(biāo)考核指標(biāo)推動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)（外在驅(qū)動(dòng)）導(dǎo)向性最終成果導(dǎo)向性過(guò)程導(dǎo)向性（指標(biāo)的建立方式?jīng)Q定最終成果質(zhì)量及效益）OKR落地實(shí)施2OKR落地全流程OKR落地全流程（部分詳說(shuō)）OKR落地的關(guān)鍵OKR計(jì)劃與考評(píng)表OKR落地全流程管理層變革決定建立團(tuán)隊(duì)實(shí)施規(guī)劃周期運(yùn)行梳理MVS建立周期認(rèn)知同一組織建立草案制定實(shí)施細(xì)則制定工具應(yīng)用全員宣貫周會(huì)更新中期評(píng)審周期評(píng)分復(fù)盤OKR落地全流程（部分詳說(shuō)）梳理MVSMVS即使命（Misson）、愿景（Vision）與戰(zhàn)略（Strategy）。目標(biāo)制定是一個(gè)“以終為始”的過(guò)程，只有先明確終點(diǎn)，才能根據(jù)當(dāng)前位置確定先到哪兒。周期目標(biāo)1周期目標(biāo)2年度目標(biāo)愿景起點(diǎn)使命終點(diǎn)戰(zhàn)略MVS與周期OKROKR落地全流程（部分詳說(shuō)）實(shí)施細(xì)則制定企業(yè)需要執(zhí)行一份詳細(xì)的成文文件，說(shuō)明OKR周期的運(yùn)行步驟與相關(guān)節(jié)點(diǎn)，包括每個(gè)節(jié)點(diǎn)的實(shí)施要點(diǎn)，供大家參閱了解。一份完整的實(shí)施細(xì)則則通常包括以下幾點(diǎn)：實(shí)施總則實(shí)施概要（包括周期定義，部署方式與部署體系）術(shù)語(yǔ)與定義推進(jìn)組織與職責(zé)（實(shí)施委員會(huì)介紹，組織結(jié)構(gòu)，成員及職責(zé)）實(shí)施計(jì)劃（年度計(jì)劃與周期計(jì)劃）實(shí)施流程（起草，評(píng)審，公示，宣講，執(zhí)行，復(fù)盤與評(píng)估等）激勵(lì)制度體系公示OKR落地全流程（部分詳說(shuō)）周會(huì)更新OKR需要定期更新以明確目標(biāo)進(jìn)度，交流信息，從而保證及時(shí)溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷推進(jìn)項(xiàng)目，使目標(biāo)達(dá)成。周會(huì)的主要工作包括以下幾點(diǎn)：更新每周關(guān)鍵結(jié)果（KR）的最新進(jìn)度；跟進(jìn)每周目標(biāo)（O）的達(dá)成情況；同步最新相關(guān)信息；慶祝已取得的進(jìn)展；對(duì)產(chǎn)值、異常情況進(jìn)行客觀評(píng)估與分析；就過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行反饋、溝通、分析與調(diào)整安排，形成應(yīng)對(duì)方案；聚焦達(dá)成OKR應(yīng)完成的關(guān)鍵事項(xiàng)。OKR落地全流程（部分詳說(shuō)）周期評(píng)分復(fù)盤周期運(yùn)行結(jié)束時(shí)，需要進(jìn)行評(píng)分和復(fù)盤。評(píng)分：評(píng)分根據(jù)OKR制訂時(shí)確定的評(píng)分規(guī)則進(jìn)行，一般是目標(biāo)負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)分，并在完成評(píng)分后形成運(yùn)營(yíng)報(bào)告，進(jìn)度報(bào)告與評(píng)分報(bào)告。復(fù)盤：復(fù)盤需要回歸單周期OKR整體達(dá)成與實(shí)現(xiàn)的突破，分析已取得成就的關(guān)鍵要素，總結(jié)OKR實(shí)施與管理經(jīng)驗(yàn)并分享OKR管理變革感想。OKR獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)選和頒發(fā)在對(duì)下一周期OKR進(jìn)行簡(jiǎn)單的啟動(dòng)準(zhǔn)備后，可以增加團(tuán)建活動(dòng)環(huán)節(jié)，一起慶祝階段性成就，并通過(guò)團(tuán)建增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，促進(jìn)所有人在工作中更好地協(xié)同合作。OKR落點(diǎn)的關(guān)鍵123高層先行的價(jià)值認(rèn)知OKR自2014年進(jìn)入中國(guó)，如今，像字節(jié)跳動(dòng)、快手，百度，龍湖地產(chǎn)，京東，鏈家等公司已經(jīng)實(shí)行起OKR。越來(lái)越多的企業(yè)，不是已經(jīng)在實(shí)行OKR，就是在準(zhǔn)備實(shí)行的路上。OKR作為信息分享機(jī)制，戰(zhàn)略效率工具，創(chuàng)意擇優(yōu)體系，協(xié)作促進(jìn)方法和績(jī)效驅(qū)動(dòng)機(jī)制，具有靈活相應(yīng)環(huán)境，目標(biāo)導(dǎo)向，適應(yīng)組織變革趨勢(shì)，落地戰(zhàn)略優(yōu)化，激發(fā)創(chuàng)新，構(gòu)建扁平化網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作等優(yōu)點(diǎn)，是“驅(qū)動(dòng)人以正確的方式做事”的底層，是組織必備的管理引擎。認(rèn)知、應(yīng)用與時(shí)間成本OKR從表面看，是一套運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制；往深層看，OKR是企業(yè)文化的塑造。OKR塑造的文化特點(diǎn)包括創(chuàng)新，自發(fā)，驅(qū)動(dòng)，參與，協(xié)同，公開(kāi)透明，包容與批判。一個(gè)是OKR本身的認(rèn)知和應(yīng)用；另一個(gè)是OKR價(jià)值的認(rèn)知與文化語(yǔ)言習(xí)慣的養(yǎng)成。以正確的方式落地在OKR落地的過(guò)程中，但凡任何一步?jīng)]有走好，不僅不能塑造文化，反而會(huì)起到反作用，比如把OKR用成KPI，導(dǎo)致員工反感。OKR計(jì)劃與考評(píng)表計(jì)劃表考評(píng)表序號(hào)目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重O分值KR完成KR得分O得分1本季度總銷售額達(dá)到40萬(wàn)元4月，達(dá)到10萬(wàn)元。20%1004月底8萬(wàn)元8064.35月，達(dá)到14萬(wàn)元。30%5月底8萬(wàn)元576月，達(dá)到16萬(wàn)元。50%6月底10萬(wàn)元62.52本季度官網(wǎng)得到不低于12000人的點(diǎn)擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率。30%100促銷廣告點(diǎn)擊率3000人60405月，直接訪問(wèn)官網(wǎng)達(dá)到2000人。20%訪問(wèn)達(dá)到600人30兒童節(jié)活動(dòng)得到5000人的點(diǎn)擊率。50%點(diǎn)擊率1600人323本季度確保打造5款暢銷蛋糕4月推出10款備選蛋糕。50%100推出備選6款。6067.56月，確定銷量前5位的蛋糕，并在本月重點(diǎn)銷售，總銷售量達(dá)到8萬(wàn)元。50%5款蛋糕銷售量達(dá)到6萬(wàn)元。75注意事項(xiàng)3OKR目標(biāo)制定的5規(guī)范什么樣的工作適合用OKR？OKR關(guān)鍵結(jié)果制定的4條規(guī)范什么樣的員工適合用OKR？OKR目標(biāo)制定的5條規(guī)范目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心。好的目標(biāo)能讓人聚焦到重要的方向上，并且能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的斗志，把團(tuán)隊(duì)凝聚成為一股往一個(gè)地方使勁的力量。目標(biāo)要有時(shí)間期限。目標(biāo)要有明確的截止時(shí)間，可以是一個(gè)月或者一個(gè)季度，不要大于一年。由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行目標(biāo)。某個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要完全屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果目標(biāo)完成不了，那一定是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，而不能出現(xiàn)“這和別的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有做好有關(guān)系”這種借口。要確保目標(biāo)足夠聚焦。這一點(diǎn)非常重要，是決定OKR能不能實(shí)施成功的關(guān)鍵，因?yàn)樵O(shè)置多個(gè)目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的精力和資源分散，從而造成OKR執(zhí)行失敗。目標(biāo)要有足夠的挑戰(zhàn)性和可衡量。有挑戰(zhàn)的目標(biāo)才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說(shuō)明你設(shè)置了一個(gè)好目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)要可衡量，要讓大家覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)不是空談，有實(shí)現(xiàn)的可能。OKR關(guān)鍵結(jié)果制定的4條規(guī)范高遠(yuǎn)：如果你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，將銷售額提高5%，而且你覺(jué)得這是可以輕松實(shí)現(xiàn)的，那么你就要為自己設(shè)定一個(gè)10%的目標(biāo)。每個(gè)季度，你可以檢查你的kr，看看你做得怎么樣，同時(shí)挑戰(zhàn)自己達(dá)到目標(biāo)。通過(guò)設(shè)定一個(gè)高遠(yuǎn)目標(biāo)，你的實(shí)際銷售額會(huì)比原來(lái)的目標(biāo)高出2%。如果每次你的目標(biāo)都輕松完成，說(shuō)明你目標(biāo)設(shè)定的還不夠?？珊饬浚簁r需要具體和可測(cè)量。雅虎首席執(zhí)行官瑪麗莎?梅耶爾指出：“除非有數(shù)字，否則這不是關(guān)鍵結(jié)果。”可查看進(jìn)展：關(guān)鍵結(jié)果需要能夠在整個(gè)季度得到衡量。看到進(jìn)步是一個(gè)巨大的動(dòng)力，激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)去達(dá)到他們的目的。如果你在季度末才能看到結(jié)果，你就會(huì)失去一個(gè)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的手段。推動(dòng)正確的行為：也許你制定的KR是好意，但是卻產(chǎn)生了反結(jié)果。我看過(guò)這樣的一個(gè)例子：有家公司給客服人員制定的KR是在六分鐘內(nèi)處理好客戶問(wèn)題，當(dāng)電話時(shí)長(zhǎng)接近6分鐘時(shí)，客服人員會(huì)主動(dòng)掛斷電話，這樣就可以重新開(kāi)始計(jì)時(shí)了。在設(shè)定kr時(shí)，花點(diǎn)時(shí)間為團(tuán)隊(duì)考慮如何避免負(fù)面影響，并在存在風(fēng)險(xiǎn)的情況下，確保有減少風(fēng)險(xiǎn)的輔助krs。在上面的例子中，他們?cè)诤艚刑幚頃r(shí)效考核的同時(shí)增加一個(gè)客戶滿意度考核——如果團(tuán)隊(duì)成員知道這會(huì)對(duì)目標(biāo)相關(guān)的其他krs產(chǎn)生相反的影響，那么他們就不會(huì)那么肆無(wú)忌憚了。什么樣的工作適合用OKR？將工作分為兩類：推算型工作VS探索型工作推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺(tái)，電子配件組裝等;這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應(yīng)該更適合采用KPI的方法。探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等；這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。而在如今的“VUCA”時(shí)代，面對(duì)復(fù)雜、多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)的巨輪說(shuō)沉就沉。因此，企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新，讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過(guò)外界的變化速度，以求保持領(lǐng)先。因此，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了越來(lái)越多的探索型工作，這些工作也在發(fā)揮越來(lái)越重要的價(jià)值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯(cuò)能力，更適合采用OKR的方法。什么樣的員工適合用OKR？員工分為兩類：X型員工VSI型