班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案

班組建設(shè)與生產(chǎn)管理

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第1頁1班組長在企業(yè)管理中作用

班組長地位班組長使命班組長主要作用班組長職責(zé)班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第2頁1.1.1企業(yè)縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略制訂及重大決議。管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地主動生產(chǎn)市場上所急需各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層管理者，比如工段長、隊長、領(lǐng)班，更多是班組長。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第3頁1.1.2班組地位班組地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動基本單位，是企業(yè)最基層生產(chǎn)管理組織。企業(yè)全部生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛活力，才能在激烈市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上一個個細(xì)胞，只有些人體全部細(xì)胞全都健康，人身體才有可能健康，才能充滿了旺盛活力和生命力。班組長地位班組中領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層責(zé)任人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員主觀能動性和生產(chǎn)主動性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、準(zhǔn)期、安全地完成上級下達(dá)各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。在實際工作中，經(jīng)營層決議做得再好，假如沒有班組長有力支持和親密配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層政策就極難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接生產(chǎn)者。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第4頁1.2班組長使命

使命是最根本性任務(wù)。班組長使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤生產(chǎn)活動。班組長使命通常包含四個方面。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第5頁1.3班組長主要作用

班組是企業(yè)“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理基礎(chǔ)。不論什么行業(yè)、工種，它共性就是擁有共同勞動伎倆和對象，直接負(fù)擔(dān)著一定生產(chǎn)任務(wù)，其中也包含服務(wù)產(chǎn)品，所以班組長有三個主要作用：班組長影響著決議實施，因為決議再好，假如執(zhí)行者不得力，決議也極難落到實處。所以班組長影響著決議實施，影響著企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)；班組長既是承上啟下橋梁，又是員工聯(lián)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)紐帶；班組長是生產(chǎn)直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上多面手。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第6頁1.4班組長職責(zé)

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)高低決定著企業(yè)政策能否順利地實施，所以班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)主要。班組長職責(zé)主要包含：班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第7頁2.班組長現(xiàn)實狀況和基本標(biāo)準(zhǔn)

班組長管理水平現(xiàn)實狀況角色認(rèn)知成就動機(jī)技能要求班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第8頁2.1班組長管理水平現(xiàn)實狀況

伴隨時代發(fā)展和工作需要，越來越多年輕人走上了班組長崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟方式或靠自己平時探索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，所以缺乏系統(tǒng)管理知識。經(jīng)驗很主要，不過經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)理論培訓(xùn)來提升管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺層次。現(xiàn)在企業(yè)班組長管理水平現(xiàn)實狀況主要有以下幾大類型：班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第9頁2.2角色認(rèn)知

1．對自己角色規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)準(zhǔn)確把握班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者立場，對上代表生產(chǎn)者立場，對待直接上司既代表員工立場，同時又代表上級輔助人員立場。假如班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己終究有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)飾演何種角色，那么他即使占據(jù)著班組長位置，卻未能發(fā)揮班組長作用，是沒有實際價值班組長。

2．了解領(lǐng)導(dǎo)期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)。有時候作為下級你費(fèi)了很大力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有到達(dá)應(yīng)有效果。當(dāng)然也有可能你是正確，不過領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當(dāng)時機(jī)把自己提議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全方面、準(zhǔn)確地接收或者采納你提議?，F(xiàn)在西方有一個說法：駕馭好你領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)，才能更加好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

3．了解下級對你期望值下級對上級有以下五個方面期望：◆辦事要公道◆關(guān)心部下◆目標(biāo)明確◆準(zhǔn)確公布命令◆及時指導(dǎo)◆需要榮譽(yù)班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第10頁2.3成就動機(jī)

依據(jù)馬斯洛需求層次理論，能夠把管理者成功是否分為三個層次：成功領(lǐng)導(dǎo)者、普通領(lǐng)導(dǎo)者和不成功領(lǐng)導(dǎo)者。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第11頁3.怎樣做計劃

怎樣做好計劃計劃實施班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第12頁3.1怎樣做好計劃

調(diào)查研究，發(fā)覺問題

確立目標(biāo)

計劃確定

計劃制訂

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第13頁3.1.1調(diào)查研究，發(fā)覺問題

班組長在制訂工作計劃之前要對自己工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查研究，找出問題所在。這里講問題是廣義概念，比如出了差錯稱為問題；為自己制訂更高奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達(dá)了新指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。

1．搞清楚問題性質(zhì)對于問題首先要搞清楚問題性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。假如是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性解釋以及用對應(yīng)政策來處理。假如純屬個案就應(yīng)詳細(xì)情況詳細(xì)處理。另外，還要分清楚有些事情屬于常見問題首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有碰到，所以在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時就應(yīng)對計劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。

2．查找影響問題主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診療并確診過程。假如條件不具備，那么計劃標(biāo)準(zhǔn)能夠適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，不然欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)是主要矛盾，主要矛盾一旦處理，其它矛盾就都會迎刃而解。比如最近一段時間客戶投訴比較多，終究是什么原因造成？經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時就需要經(jīng)過排除法，在眾多原因中找出最主要原因，這個最主要原因決定著事物性質(zhì)。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第14頁3.1.2確立目標(biāo)

目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說就是這個道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、詳細(xì)、協(xié)調(diào)、可行要求。班組長一級計劃，普通來說屬于戰(zhàn)術(shù)性計劃，所以需要量化要盡可能量化，不能量化也要說明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本條件。邊界條件又稱為標(biāo)準(zhǔn)，在很多情況下標(biāo)準(zhǔn)比目標(biāo)更主要，也就是說制訂什么樣目標(biāo)取決于你辦事標(biāo)準(zhǔn)。另外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ㄓ嗟兀灰言獨(dú)馊亢谋M，以保持可連續(xù)發(fā)展。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第15頁3.1.3計劃確定

1．征求部屬意見兩個標(biāo)準(zhǔn)◆獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)◆排斥性標(biāo)準(zhǔn)

2．員工參加度

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第16頁3.1.4計劃制訂

當(dāng)方案確定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制訂，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要防止成為人云亦云群眾尾巴。計劃確定之后，普通會出現(xiàn)三種情況：◆三個草案或者五個草案都不錯，這時制訂計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；◆草案即使都不錯，但實施條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機(jī)，以待實現(xiàn)；◆幾個草案都不好，但只能實施幾個草案之中一個，從不好草案中選出一個相對很好草案。不論碰到哪種情況，班組長在計劃制訂時都應(yīng)遵照“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”標(biāo)準(zhǔn)。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第17頁3.2計劃實施

浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中經(jīng)常會展現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律?？v軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施過程中，早期失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善地方，這是正常現(xiàn)象。中期失效率則降低了，即計劃有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，預(yù)防中途而廢，預(yù)防中途效應(yīng)，一定要堅持，因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期失效率又會升高，因為計劃已經(jīng)老化，需要被新計劃所取代。改變計劃標(biāo)準(zhǔn)

主動標(biāo)準(zhǔn)慎重標(biāo)準(zhǔn)班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第18頁4怎樣組織生產(chǎn)

崗位之間接口處理怎樣執(zhí)行規(guī)章制度流程再造怎樣決斷怎樣協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第19頁4.1崗位之間接口處理

缺乏應(yīng)有接口弊端

在生產(chǎn)管理中班組長組織水平高低，關(guān)鍵表達(dá)在怎樣協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間關(guān)系，尤其是表達(dá)在多崗一事和交接班接口中。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。管理零空白

原始臺賬

落實5S管理班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第20頁4.2怎樣執(zhí)行規(guī)章制度

嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度

執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵照標(biāo)準(zhǔn)

先嚴(yán)后寬對事不對人班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第21頁4.3流程再造

伴隨改革發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)變更，很多機(jī)構(gòu)硬件變了，軟件也發(fā)生了改變，作為班組長應(yīng)做到與時俱進(jìn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。去除浪費(fèi)簡化整合班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第22頁4.4怎樣決斷

決斷特點(diǎn)

班組長碰到很多問題大都是瞬間發(fā)生，需要在很短時間內(nèi)就做出應(yīng)有回答，經(jīng)常來不及進(jìn)行一步一步論證（有時也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性，所以班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴(yán)格邏輯思索和推理，有時完全憑借平時經(jīng)驗積累、直覺以及個人格調(diào)，這就是決斷特點(diǎn)。組員請示問題

首先判斷請示問題是否屬于自己權(quán)限范圍。假如不屬于自己權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。假如確實屬于自己權(quán)限范圍，也無須急于回答，而應(yīng)先問詢下級認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長反問不但能充分調(diào)動了下級主動性，而且同時能把握住下級脈搏。假如下級確實無法處理，此時依據(jù)自己管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，作為一名班組長也才愈加主動。非規(guī)范化問題

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第23頁4.5.1個體心理

個性心理

每個人都有自己個性，心理學(xué)中個性是指在先天生理條件基礎(chǔ)之上，在一定歷史條件下，受后天環(huán)境影響，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出較為穩(wěn)固，有別于其它人個性傾向和個性心理特征組合，它使一個人戴上了有別于他人行為特征，人們稱之為個性。個性差異

氣質(zhì):多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)性格情緒

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第24頁你性格輪廓

冒險型優(yōu)點(diǎn)：首創(chuàng)精神非常強(qiáng)，喜歡富有挑戰(zhàn)性工作，喜歡獨(dú)立自主工作，勇于負(fù)責(zé)，不輕易轉(zhuǎn)移目標(biāo)或分散注意力，甚至有時有點(diǎn)兒固執(zhí)，執(zhí)著地追求自己目標(biāo)。缺點(diǎn)：待人比較冷淡和疏遠(yuǎn)，不愿意接收他人提議。個人舉止：風(fēng)風(fēng)火火，著急，忙亂，寫字比較大，生活中坐立不安，動作快速，不注意禮貌和傾聽。

表示型優(yōu)點(diǎn)：善于表示，充滿了活力，有獨(dú)立看法，工作中喜歡找捷徑，創(chuàng)造性比較強(qiáng)。提倡合作，有說服力。缺點(diǎn)：輕易激動，輕易受環(huán)境影響，不太注意細(xì)節(jié)，愿意做超出自己能力工作，經(jīng)常以自我為中心，希望被他人接納。個人舉止：非常自信，著裝非常漂亮、考究儀表，然而家里很亂，除非有些人到家里做客才會收拾，并把全部來不及收拾東西藏到不易被客人看到地方。與人交談時看著對方，表示同意，不過心里卻在想別事情。

同情型優(yōu)點(diǎn)：非常忠誠和平和，考慮問題非常周到，工作尤其有計劃。盡管不是自己事情，但尤其愿意幫忙。缺點(diǎn)：尤其希望得到他人賞識，但作為管理者，應(yīng)該學(xué)會賞識他人。心太軟，對批評非常敏感，而且不愿意爭要權(quán)力，輕易被他人擺布，有時成為他人尾巴，甚至傀儡。個人舉止：很有條理，時間觀念相當(dāng)強(qiáng)，待人接物平易近人，與他人交流溝通時是最好聽眾。

技術(shù)型優(yōu)點(diǎn)：客觀、冷靜，重事實，重細(xì)節(jié)，邏輯推理尤其強(qiáng)。缺點(diǎn)：經(jīng)常做不出決定，普通不愿意冒險。個人舉止：整齊而有條理，寫字很小，待人非常友好，喜歡刨根問底，注意傾聽，目標(biāo)是想抓住對方漏洞。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第25頁4.5.2群體心理

群體心理是指一群人在圍繞共同目標(biāo)進(jìn)行活動時，出現(xiàn)一些共性心理反應(yīng)。群體心理是人類心理一部分，它與個體心理存在著主要區(qū)分。處理好群體心理，有利于提升士氣，提升團(tuán)體凝聚力。群體心理特點(diǎn)

直接性混沌性感染性群體心理功效

整合功效顯示器功效警示器功效影響士氣功效依據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制

建立良好反饋機(jī)制建立良好調(diào)整機(jī)制建立良好誘導(dǎo)機(jī)制班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第26頁4.5.3提升溝通技巧

影響溝通障礙

加強(qiáng)與員工溝通“四解兩容”

了解、了解、諒解、和解容人、容事Ｐ—Ａ—Ｃ理論表彰和批評

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第27頁4.6監(jiān)督與控制

監(jiān)督與檢驗

標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督與檢驗主要遵照普通與關(guān)鍵相結(jié)合、平時與抽查相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最終空”現(xiàn)象。質(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，比如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間交接處，都是班組長應(yīng)該尤其注意地方。控制和駕馭局面

駕馭能力沖突管理班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第28頁5班組長權(quán)力和管理標(biāo)準(zhǔn)

什么是管理班組長權(quán)力班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第29頁5.1.1管理五項工作和五項內(nèi)容

管理五項工作管理五項內(nèi)容

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第30頁5.1.2班組管理標(biāo)準(zhǔn)--管理無小事

對于一名班組長而言，依據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中每一個步驟，絕不能有絲毫疏忽，不然就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大事故。所以班組長在管理中必須要遵照“管理無小事”標(biāo)準(zhǔn)。做到班前布置，中間控制，事后檢驗。班前要對員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個方面進(jìn)行恰當(dāng)及時控制，事后還要進(jìn)行檢驗和總結(jié)經(jīng)驗。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第31頁5.2班組長權(quán)力

權(quán)力類型

班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第32頁5.2.2怎樣提升影響力

管理者個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成，而是靠自己和員工們長久共同奮斗形成，管理者不能期望經(jīng)過一件事或模仿誰就能提升自己影響力，這是一個長久感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個人影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定個人影響力之后，應(yīng)在不得不用關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第33頁5.2.3做個領(lǐng)導(dǎo)型管理者

現(xiàn)在有不少教授學(xué)者對基層管理者非常強(qiáng)調(diào)不但要做好一個普通管理者，更要做一個領(lǐng)導(dǎo)型管理者，因為在這個猛烈變革和激烈競爭時代，每個人都會碰到大量新情況，所以需要較強(qiáng)應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，普通意義常規(guī)管理已經(jīng)無法應(yīng)付當(dāng)前猛烈變革和激烈市場競爭，而要知道怎樣對部下施加影響力，要在工作中不停有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)靈活應(yīng)變能力。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第34頁6激勵理論利用

激勵理論分類滿意理論雙原因理論期望理論班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第35頁6.1激勵理論分類

內(nèi)容激勵理論內(nèi)容激勵理論主要是經(jīng)過分析人內(nèi)在需求和動機(jī)是怎樣推進(jìn)行為。包含馬斯洛需求層次論和赫茨伯格雙原因理論。行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究怎樣改造并轉(zhuǎn)化人行為。包含強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗就是一個強(qiáng)化理論，即經(jīng)過某種外在刺激，強(qiáng)化跳蚤行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己行為。過程激勵理論過程激勵理論重視動機(jī)與行為之間心理過程。包含弗洛姆期望理論和亞當(dāng)斯公平理論。班組長的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計方案第36頁6.2滿意理論

滿意理論是霍桑試驗中一個發(fā)覺?；羯Ｔ囼炛邪l(fā)覺人們心理和行為并不像想像