創(chuàng)業(yè)與企業(yè)轉(zhuǎn)型一個(gè)深度訪(fǎng)談

創(chuàng)業(yè)與企業(yè)轉(zhuǎn)型一個(gè)深度訪(fǎng)談

20世紀(jì)初，著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊培泰認(rèn)為“創(chuàng)新”和生產(chǎn)元素的“新組合”是資本主義的最基本特征。在他看來(lái),所謂資本就是創(chuàng)業(yè)家為了實(shí)現(xiàn)“新組合”,用以“把生產(chǎn)指往新方向”、“把各項(xiàng)生產(chǎn)要素和資源引向新用途”的一種“杠桿”和“控制手段”。資本不是具體商品的總和,而是可供創(chuàng)業(yè)家隨時(shí)提用的支付手段,是創(chuàng)業(yè)家和商品世界之間的“橋梁”,其職能在于為創(chuàng)業(yè)家進(jìn)行“創(chuàng)新”而提供必要的條件。在當(dāng)今創(chuàng)業(yè)時(shí)代,我們認(rèn)為撬動(dòng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要杠桿是創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)能力。一、研究對(duì)象和方法轉(zhuǎn)型貫穿于企業(yè)的發(fā)展過(guò)程,是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型和變革根源于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重要變化是經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速升級(jí)和迅速普及以及顧客的“覺(jué)醒”,競(jìng)爭(zhēng)以前所未有的高強(qiáng)度和高密度在全球慘烈地展開(kāi),以勞動(dòng)分工、大規(guī)模生產(chǎn)為根基的傳統(tǒng)大機(jī)器生產(chǎn),向以信息、知識(shí)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換,經(jīng)濟(jì)范式正發(fā)生變化;同時(shí),企業(yè)發(fā)展也要求自身及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式等,以期持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng);而中國(guó)國(guó)有企業(yè)獨(dú)有的制度變遷,以及私營(yíng)企業(yè)面臨的二次創(chuàng)業(yè),又強(qiáng)化了這種轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性和艱巨性。因應(yīng)變化了的環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律,私營(yíng)企業(yè)若能承繼原有的創(chuàng)業(yè)精神,國(guó)有企業(yè)若要摒棄舊有的痼疾和弊端,都需建立一種積極靈活、快速應(yīng)變的管理方式。本文從創(chuàng)業(yè)的視角,分析創(chuàng)業(yè)力、創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)業(yè)家為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等因素對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響以及轉(zhuǎn)型后企業(yè)管理的一些變化。本研究以?xún)杉页晒D(zhuǎn)型企業(yè)為研究對(duì)象,一家為國(guó)有企業(yè),一家為由集體企業(yè)改制而來(lái)的私營(yíng)企業(yè)。本文界定的“轉(zhuǎn)型”涵義包括,企業(yè)由國(guó)有或集體經(jīng)濟(jì)改制為國(guó)有控股或私營(yíng)經(jīng)濟(jì);企業(yè)由一個(gè)行業(yè)向另一個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)向;創(chuàng)業(yè)者從經(jīng)營(yíng)一企業(yè)轉(zhuǎn)到另一企業(yè),伴隨所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、行業(yè)的改變;企業(yè)成長(zhǎng)不同階段的躍升。本文采取案例研究與比較研究相結(jié)合的方法。筆者對(duì)兩家企業(yè)的董事長(zhǎng)分別進(jìn)行了開(kāi)放式的深度訪(fǎng)談。通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的綜述,提出分析的概念框架,圍繞兩家企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程展開(kāi)分析,試圖厘清創(chuàng)業(yè)時(shí)代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的思路,探尋新形勢(shì)下創(chuàng)業(yè)管理的特征。二、從企業(yè)發(fā)展到企業(yè)創(chuàng)新20世紀(jì)80年代以來(lái),企業(yè)轉(zhuǎn)型更加引人注目。人們既感受到象IBM這樣的“大象”恢復(fù)了“跳舞”的雄姿,也看到安然那樣的大象猝然倒下;既經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅,也目睹了微軟、戴爾、CISCO等新經(jīng)濟(jì)代表的崛起。從《追求卓越》,到《從優(yōu)秀到卓越》,再到《優(yōu)秀的承諾》,關(guān)于企業(yè)如何更加“優(yōu)秀”是暢銷(xiāo)書(shū)總也離不開(kāi)的話(huà)題,是管理大師們寫(xiě)不完的文章。實(shí)踐中,從宜家到諾基亞,從IBM到沃爾瑪,從長(zhǎng)虹到海爾,從三株到巨人,從聯(lián)想到華為都給出了許多轉(zhuǎn)型的啟迪和思考。理論上,彼得斯和沃特曼提出了麥肯錫7S框架,認(rèn)為美國(guó)企業(yè)70年代末、80年代被日本公司打得“體無(wú)完膚”是因?yàn)楣芾硖坝病?缺少“關(guān)注員工、管理風(fēng)格、過(guò)程、主導(dǎo)思想與共同價(jià)值觀(guān)念以及當(dāng)前擁有或者是希望擁有的組織的能力和技能”等“軟”管理,并用“貴在行動(dòng)、接近顧客、自主創(chuàng)業(yè)、以人促產(chǎn)、倡導(dǎo)價(jià)值觀(guān)、不離本行、精兵簡(jiǎn)政、寬嚴(yán)并濟(jì)”構(gòu)成了《追求卓越》的框架體系;而科林斯等人循著彼得斯和沃特曼的研究脈絡(luò),提出了從優(yōu)秀到卓越的“飛輪”框架,認(rèn)為企業(yè)要以“大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)”為指針,而大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)來(lái)自“可能成為世界一流的領(lǐng)域,經(jīng)濟(jì)引擎的驅(qū)動(dòng)力,你所執(zhí)著追求的事業(yè)(包括核心價(jià)值和核心目標(biāo))”的交集,并用以指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展;新一代管理大師唐納德·蘇則認(rèn)為企業(yè)經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的成長(zhǎng)后,由“戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系和價(jià)值”構(gòu)成的成功方程式變成了積極慣性,成為“里程碑、眼罩、例行作業(yè)、桎梏、教條”,并阻礙了企業(yè)的發(fā)展。打破積極慣性遵從三個(gè)步驟,一是領(lǐng)導(dǎo)者選擇固定樁,即確立可指引后續(xù)行動(dòng)的大目標(biāo);二是通過(guò)轉(zhuǎn)型承諾來(lái)夯實(shí)固定樁,選擇合適的行動(dòng)目標(biāo);最后重組企業(yè)的戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系和價(jià)值。20世紀(jì)90年代中期,達(dá)維尼(RichardA.DíAveni)提出超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論(Hypercompetition),認(rèn)為今天企業(yè)所處的環(huán)境,是一種優(yōu)勢(shì)迅速崛起并快速消失的環(huán)境,戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)狀,透過(guò)市場(chǎng)的破壞,即破壞的遠(yuǎn)見(jiàn)、破壞的能力和破壞的戰(zhàn)術(shù),發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢(shì),維持企業(yè)的動(dòng)能。通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的7S與新7S框架的比較(見(jiàn)圖1),我們可以看出,麥肯錫7S模型要素關(guān)心的是形成一個(gè)適應(yīng)組織內(nèi)部層面的靜態(tài)戰(zhàn)略,而新7S模型要素則關(guān)心基于長(zhǎng)期理解動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的交互作用的四個(gè)關(guān)鍵目標(biāo),即:打破現(xiàn)狀,創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì),掌握主動(dòng),維護(hù)動(dòng)能使之持續(xù)改善。在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,建立一組靜態(tài)能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,擁有好的資源只是成功的必要條件之一,它們還須有效地被使用。傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)更關(guān)注靜態(tài)戰(zhàn)略,而動(dòng)態(tài)環(huán)境的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)條件下企業(yè)則關(guān)注能力和愿景,成功企業(yè)的奧秘在于它們適應(yīng)了不同的環(huán)境,把握了轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī),實(shí)現(xiàn)了蛻變和升華。因此,從大機(jī)器時(shí)代到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,從管理型經(jīng)濟(jì)方式(themodeofthemanagedeconomy)到創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)方式(themodeoftheentrepreneurialeconomy),從大企業(yè)統(tǒng)治經(jīng)濟(jì),到小企業(yè)、新企業(yè)和創(chuàng)業(yè)精神的興起,企業(yè)經(jīng)歷了“內(nèi)部——外部——內(nèi)部外部緊密結(jié)合”的管理過(guò)程,對(duì)環(huán)境從被動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)出擊;在內(nèi)部從關(guān)注管理的“硬”要素,轉(zhuǎn)向“軟”要素;從關(guān)心內(nèi)部的資源擁有,到側(cè)重對(duì)資源的整合和重組;從強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)家個(gè)人作用,到全面發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體的創(chuàng)新功能。其中,人的作用,創(chuàng)業(yè)的能力及創(chuàng)業(yè)精神起著越來(lái)越重要的作用。因此,我們認(rèn)為在轉(zhuǎn)型時(shí)期,能撬動(dòng)企業(yè)變革和發(fā)展的杠桿,是“人——精神——能力”。在這里的“人”是包括創(chuàng)業(yè)家、其他創(chuàng)業(yè)者,以及中層經(jīng)營(yíng)管理人員共同組成的人才聚合體;而創(chuàng)業(yè)精神則是創(chuàng)新、冒風(fēng)險(xiǎn)、超前性的觀(guān)念和思想;能力是指創(chuàng)業(yè)力,表現(xiàn)為創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、整合運(yùn)作能力、學(xué)習(xí)能力及適應(yīng)力等的有機(jī)結(jié)合。三類(lèi)要素協(xié)同作用成為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,也是本研究分析的基本框架,見(jiàn)圖2。因此,我們認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是具有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),運(yùn)用創(chuàng)業(yè)能力,重組和整合現(xiàn)有的內(nèi)外資源,突破慣性、習(xí)慣和傳統(tǒng)的束縛,變革和創(chuàng)新現(xiàn)有組織,實(shí)現(xiàn)組織重生和成長(zhǎng)目標(biāo)的過(guò)程。三、b公司企業(yè)發(fā)展歷程根據(jù)企業(yè)的要求,本文對(duì)所調(diào)查企業(yè)以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作匿名處理。為方便研究,我們將兩企業(yè)分別稱(chēng)作A公司和B公司,A公司的董事長(zhǎng)稱(chēng)作趙總,B公司的董事長(zhǎng)稱(chēng)作錢(qián)總。一個(gè)是創(chuàng)業(yè)者之一;一個(gè)是空降兵,是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。A公司開(kāi)始是一個(gè)化工企業(yè),后進(jìn)入輕工行業(yè);B公司是一個(gè)輕工企業(yè),后進(jìn)入化工行業(yè)。兩者都是輕化兼營(yíng)的企業(yè)。A公司總體上屬?lài)?guó)有性質(zhì),目前還未改制,但新進(jìn)入的輕工部分則是私有性質(zhì)的。B公司是一個(gè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)改制而來(lái)的私有企業(yè),錢(qián)總所占股份超過(guò)50%。趙總1998年到達(dá)A公司,之前在一個(gè)以食品加工企業(yè)工作多年。在那個(gè)企業(yè),經(jīng)歷了企業(yè)的艱難困苦時(shí)期,協(xié)助該廠(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人,使企業(yè)走出困境,并走向持續(xù)發(fā)展的道路。錢(qián)總在企業(yè)成立幾年后就進(jìn)入B企業(yè)擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)至今,已有20多年的經(jīng)營(yíng)歷史,是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的見(jiàn)證人和創(chuàng)始人之一。A公司深受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響,以產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式,使企業(yè)陷入困境。轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在趙總上任后,他帶領(lǐng)員工,特別是中層以上的團(tuán)隊(duì)人員,一是走出去,恢復(fù)與老客戶(hù)的關(guān)系;二是擴(kuò)大產(chǎn)能,降低成本(規(guī)模效益);三是建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),靠?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈賺錢(qián)。目前企業(yè)成為該行業(yè)的“龍頭老大”,左右著市場(chǎng)價(jià)格的變化,影響著其他企業(yè)的發(fā)展。在B公司的成長(zhǎng)過(guò)程中,由于受?chē)?guó)家造紙污染整治政策的影響,被迫關(guān)停其麥草制漿生產(chǎn)線(xiàn),改用木漿造紙,因成本太高陷入虧損。為此調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)果,從低檔文化用紙轉(zhuǎn)入高檔紙生產(chǎn);同時(shí)進(jìn)入化工行業(yè)。在選擇高檔紙的過(guò)程中,錢(qián)總進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,走訪(fǎng)從大專(zhuān)院校、科研機(jī)構(gòu),最后定位在高技術(shù)含量、高附加值的高檔紙品上,改變了靠消耗資源發(fā)展企業(yè)的道路。而當(dāng)時(shí)該產(chǎn)品基本是國(guó)外企業(yè)的天下,沒(méi)有技術(shù)錢(qián)總想辦法借技術(shù),沒(méi)有人才設(shè)法借人才,經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦,克服了技術(shù)難關(guān),生產(chǎn)出了高檔裝飾原紙,使企業(yè)走出困境,步入快速發(fā)展的軌道。四、企業(yè)的轉(zhuǎn)型:強(qiáng)調(diào)精神,追求精神A、B兩公司盡管所生產(chǎn)的產(chǎn)品大不相同,轉(zhuǎn)型的原因完全不一樣,轉(zhuǎn)型主角的身份也不同,但都成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型(見(jiàn)表1)。從表1可以看出,盡管兩創(chuàng)業(yè)家在個(gè)性特征,管理方式上有些差異,但他們都重視發(fā)揮人的積極性,特別是層管理人員和技術(shù)人員的積極性;重視能力的整合,充分借用外部力量為企業(yè)所用;在關(guān)鍵時(shí)刻,體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)家的本色,以創(chuàng)業(yè)精神,在危難困境掌舵企業(yè)走上正常的軌道。具體分析,體現(xiàn)為以下三方面:1.趙總對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的信心轉(zhuǎn)型的過(guò)程是痛苦的,一是人們的既得利益會(huì)受到侵害,比如國(guó)有企業(yè)在改革、轉(zhuǎn)制的過(guò)程中面臨從固定工到合同工的轉(zhuǎn)換;二是人們對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂(yōu),國(guó)有企業(yè)改制,企業(yè)要真正走向市場(chǎng),成為真正的企業(yè),將會(huì)失去國(guó)家堅(jiān)強(qiáng)后盾的支撐,風(fēng)險(xiǎn)可能加大,不確定性增加;三是長(zhǎng)期形成的觀(guān)念、慣性、方法影響著人們的行為,巨大的“承諾慣性”阻礙著人們從一種管理方式轉(zhuǎn)向一種全新的、變革的管理方式。在同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的交談中,筆者深深地體會(huì)到了這種轉(zhuǎn)型的苦痛,在投資1000萬(wàn)元后還要不要繼續(xù)試驗(yàn),擺在錢(qián)總面前的兩條路,前進(jìn)還是后退?在現(xiàn)在能力還不吃不飽的情況下,趙總要擴(kuò)大規(guī)模,增加到現(xiàn)在產(chǎn)能的一倍以上,200%的人反對(duì),全體員工反對(duì),主管部門(mén)反對(duì),政府領(lǐng)導(dǎo)反對(duì),國(guó)外同行不看好,上還是不上?這兩位創(chuàng)業(yè)家義無(wú)返顧地選擇了前行,實(shí)踐證明了他們的超前思維和行動(dòng),證明了他們的決策是正確的。筆者還實(shí)地考察了一些經(jīng)營(yíng)狀況還過(guò)得去的老國(guó)有企業(yè),涉及礦產(chǎn)開(kāi)采、發(fā)電、機(jī)電設(shè)備加工、房地產(chǎn)以及煙草制造等行業(yè)的多家企業(yè),有些企業(yè)由于負(fù)擔(dān)過(guò)重,背負(fù)的包袱過(guò)大,以及傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀(guān)念根深蒂固,轉(zhuǎn)型的阻力尤其大;有些企業(yè)則由于目前富足有余,不愿“鋌而走險(xiǎn)”。在A(yíng)公司和B公司中,盡管阻力很大,但由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)未來(lái)有清晰的認(rèn)識(shí),目標(biāo)清楚,在反復(fù)闡述明白后,很快化解了阻力和矛盾,轉(zhuǎn)型的步伐大大加快。而有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人則瞻前顧后,顧慮重重,往往失去了轉(zhuǎn)型的最好機(jī)會(huì),某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司1999年就已被政府批準(zhǔn)改制,可到目前為止,還沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新,而此時(shí)再進(jìn)行改革,大好機(jī)會(huì)喪失,改革成本大大增加。2.企業(yè)需要改變自己的精神一般來(lái)說(shuō),隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)壯大,創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神開(kāi)始遞減、衰退,求穩(wěn)怕亂的心態(tài)主導(dǎo)著企業(yè)的各項(xiàng)事務(wù),而所進(jìn)行的創(chuàng)新往往是那些連續(xù)的、不間斷的創(chuàng)新,缺乏破壞性的、革命性的創(chuàng)造。如果此時(shí)企業(yè)能夠煥發(fā)和恢復(fù)創(chuàng)業(yè)初期的那種精神,不懼風(fēng)險(xiǎn),高瞻遠(yuǎn)矚,在企業(yè)中營(yíng)造一種創(chuàng)業(yè)的氛圍和環(huán)境,則實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型則較容易。A公司和B公司的兩位創(chuàng)業(yè)家,正是充滿(mǎn)這種精神,他們的目標(biāo)是本行業(yè)內(nèi)(小行業(yè))將企業(yè)做成世界最好的品牌和最好的企業(yè)。趙總要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成為這個(gè)小行業(yè)100億元的規(guī)模(目前是10多億),而錢(qián)總現(xiàn)在是做四望三,很快進(jìn)入世界前三名。在他們的話(huà)語(yǔ)中,始終洋溢著一種追求卓越、永不滿(mǎn)足的激情。3.強(qiáng)化關(guān)系,形成合力如前所述,創(chuàng)業(yè)力主要包含創(chuàng)新的能力、組織和協(xié)調(diào)的能力、整合運(yùn)作能力、學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。這些能力缺一不可,共同推動(dòng)著創(chuàng)業(yè)家的不斷進(jìn)取,持續(xù)前行。在A(yíng)、B兩公司,兩位創(chuàng)業(yè)家對(duì)學(xué)習(xí)情有獨(dú)鐘,他們不為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí),而是在學(xué)習(xí)的過(guò)程中不斷提高,不斷創(chuàng)新,形成了企業(yè)獨(dú)特的理念、方法等無(wú)形資產(chǎn)。在對(duì)待員工上,他們具有超強(qiáng)的協(xié)調(diào)和組織力。趙總上任之初,面對(duì)人心惶惶的中層干部,說(shuō)出了這樣的話(huà),“不給大家機(jī)會(huì),是我的責(zé)任;給大家機(jī)會(huì),干不好是你的責(zé)任”。我這句話(huà)非常清楚,“我不動(dòng)任何人,就看你能不能干好。但我相信大家多數(shù)還是想把事情干好的,不想干好的還是極少數(shù)、極個(gè)別人”。到目前,原來(lái)的中層管理人員沒(méi)有一個(gè)人被降職,反而不少得到了提升。評(píng)價(jià)一個(gè)人,“唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是工作能力和工作表現(xiàn)”。他們都非常注意給員工搭建舞臺(tái),讓下屬在大舞臺(tái)上施展才華。而隨著企業(yè)的發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多地從產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到商品經(jīng)營(yíng),從商品經(jīng)營(yíng)到品牌經(jīng)營(yíng),進(jìn)而提升到商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng),因而趙總提出了這樣的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路,“本行業(yè)的規(guī)律是從產(chǎn)品到銷(xiāo)售,從銷(xiāo)售到市場(chǎng)運(yùn)作,而我們是來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)”,而這實(shí)際上就是一種整合資源的能力。五、.企業(yè)管理要注重強(qiáng)化協(xié)同意識(shí)通過(guò)案例分析,我們得出這樣的結(jié)論:企業(yè)成功轉(zhuǎn)型需要一些獨(dú)特的資源和關(guān)鍵的要素,而這些獨(dú)特資源和關(guān)鍵要素來(lái)自三方面,一是和諧、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),這一團(tuán)隊(duì)的力量是一個(gè)聚合力,而非單個(gè)個(gè)體力量的加和;二是創(chuàng)業(yè)力,創(chuàng)業(yè)力包括創(chuàng)新力、組織協(xié)調(diào)力、整合力、學(xué)習(xí)力和適應(yīng)力,這些能力是轉(zhuǎn)型期組織不可缺少的,而這些能力的發(fā)揮也需要協(xié)同作用才會(huì)取得更大功效;三是創(chuàng)業(yè)精神,創(chuàng)業(yè)精神并不只存在于創(chuàng)業(yè)家中,創(chuàng)業(yè)精神應(yīng)該在廣大員工中,特別在中層管理人員和技術(shù)骨干中發(fā)揚(yáng)才可以保證轉(zhuǎn)型順利和成功,執(zhí)行力在轉(zhuǎn)型過(guò)程中是由中層發(fā)揮的。通過(guò)研究,我們還發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理開(kāi)始出現(xiàn)一些新的動(dòng)向,一是人的作用開(kāi)始得到空前的關(guān)注,人性化管理,柔性組織為員工能力發(fā)揮提供了廣闊的發(fā)展空間;二是未來(lái)的管理可能側(cè)重對(duì)經(jīng)營(yíng)