摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)

建立可連續(xù)發(fā)展能力

XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目提議書(shū)

XX摩托車(chē)科技集團(tuán)

重慶,12月1china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第1頁(yè)議程安排 時(shí)間項(xiàng)目提議書(shū)介紹 60分鐘討論 40分鐘2china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第2頁(yè)內(nèi)容

頁(yè)碼A. 對(duì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目初步了解 4B. 項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排 11C.項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目費(fèi)用 44D.大通智匯對(duì)本項(xiàng)目獨(dú)特價(jià)值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第3頁(yè)A. 對(duì)XX集團(tuán)項(xiàng)目初步了解4china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第4頁(yè)XX集團(tuán)自成立以來(lái)，經(jīng)歷了十年高速發(fā)展199219951996成立重慶XX摩托車(chē)科技開(kāi)發(fā)有限企業(yè)成立宗審機(jī)車(chē)工業(yè)制造有限企業(yè)生產(chǎn)摩托車(chē)整車(chē)1998XX集團(tuán)成立企業(yè)總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，1992產(chǎn)值1000萬(wàn)元30億元出口額07000美萬(wàn)總資產(chǎn)50萬(wàn)元40億元1999XX摩托車(chē)隊(duì)成立收購(gòu)渝發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)5china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第5頁(yè)形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為關(guān)鍵多產(chǎn)品系列摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)船艇發(fā)動(dòng)機(jī)通用動(dòng)力汽油機(jī)摩托車(chē)高速艇各類(lèi)動(dòng)力設(shè)備機(jī)械主要業(yè)務(wù)組成熱動(dòng)力源產(chǎn)品整機(jī)產(chǎn)品250萬(wàn)臺(tái)6萬(wàn)臺(tái)2萬(wàn)臺(tái)50萬(wàn)臺(tái)150萬(wàn)輛艘50萬(wàn)部年生產(chǎn)能力6china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第6頁(yè)XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)—摩托車(chē)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國(guó)以及東南亞市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)XX年銷(xiāo)量到達(dá)100多萬(wàn)輛，成為最大5家摩托車(chē)企業(yè)之一東南亞市場(chǎng)在越南建有總裝廠，是向越南市場(chǎng)出口最多中國(guó)摩托車(chē)制造企業(yè)之一歐美以及非洲地域產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入歐美、非洲50多個(gè)國(guó)家和地域是中國(guó)第一個(gè)擁有國(guó)際F1摩托車(chē)賽車(chē)隊(duì)中國(guó)企業(yè)，車(chē)隊(duì)排名全球前5位7china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第7頁(yè)但最近兩年，XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)—摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生猛烈改變，面臨巨大增加壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大增加壓力盈利能力提升產(chǎn)品及新市場(chǎng)擴(kuò)張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長(zhǎng)速度開(kāi)始下降，市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)久品牌重要性開(kāi)始迅速上升消費(fèi)者需求模式改變摩托車(chē)行業(yè)是一個(gè)裝配加工性行業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)掌握在少數(shù)企業(yè)手中零部件企業(yè)集中度開(kāi)始上升整車(chē)行業(yè)集中度不停提升，同時(shí)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌全國(guó)性擴(kuò)展東南亞市場(chǎng)開(kāi)始逐步飽和進(jìn)口國(guó)當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)趨勢(shì)日益增強(qiáng)全球領(lǐng)先摩托車(chē)企業(yè)日益重視東南亞地域，同時(shí)開(kāi)始進(jìn)入中低端市場(chǎng)主要整車(chē)廠以及零部件廠開(kāi)始將制造基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)8china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第8頁(yè)XX集團(tuán)現(xiàn)在所面臨戰(zhàn)略任務(wù)首先是怎樣對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，使其重新取得增加動(dòng)力某集團(tuán)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1目標(biāo)區(qū)域資料起源:大通智匯分析業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)39china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第9頁(yè)XX集團(tuán)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)—摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)上所面臨競(jìng)爭(zhēng)，使其首先需要快速處理下述關(guān)鍵問(wèn)題，以取得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)XX集團(tuán)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展?jié)摿€有多大？XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境？怎樣依據(jù)市場(chǎng)改變，制訂新盈利模式？未來(lái)成功關(guān)鍵原因是什么？XX集團(tuán)怎樣取得并保持關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？為實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣合理利用并購(gòu)機(jī)會(huì)？什么是最正確并購(gòu)策略？10china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第10頁(yè)同時(shí)XX集團(tuán)需要審慎考慮是否需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張企業(yè)所處體制環(huán)境企業(yè)本身關(guān)鍵能力專(zhuān)一化還是多元化？企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)所處發(fā)展階段企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位什么時(shí)候開(kāi)始多元化？企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)資源輻射能力多元化程度？11china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第11頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力新車(chē)銷(xiāo)售二手車(chē)銷(xiāo)售機(jī)車(chē)金融機(jī)車(chē)租賃機(jī)車(chē)保險(xiǎn)服務(wù)/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機(jī)車(chē)市場(chǎng)業(yè)

務(wù)收入份額利潤(rùn)率0%2%4%6%8%10%12%資料起源：大通智匯研究整車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)配件長(zhǎng)久租借關(guān)鍵業(yè)務(wù)：整車(chē)制造車(chē)隊(duì)管理含有整合潛力整個(gè)摩托車(chē)行業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車(chē)行業(yè)所發(fā)生過(guò)巨大改變，利潤(rùn)區(qū)逐步向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移零部件汽車(chē)/摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)遷移12china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第12頁(yè)而XX集團(tuán)與中國(guó)領(lǐng)先摩托車(chē)企業(yè)一樣，主要利潤(rùn)仍起源于低利潤(rùn)區(qū)整車(chē)制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)新車(chē)銷(xiāo)售二手車(chē)銷(xiāo)售機(jī)車(chē)金融機(jī)車(chē)租賃機(jī)車(chē)保險(xiǎn)服務(wù)/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機(jī)車(chē)市場(chǎng)業(yè)

務(wù)收入份額利潤(rùn)率0%2%4%6%8%10%12%配件長(zhǎng)久租借關(guān)鍵業(yè)務(wù)：整車(chē)制造車(chē)隊(duì)管理零部件中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)主要利潤(rùn)起源資料起源：大通智匯研究13china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第13頁(yè)面對(duì)市場(chǎng)壓力，XX集團(tuán)采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)戰(zhàn)略調(diào)整，以取得連續(xù)增加能力業(yè)務(wù)逐步多元化1999年開(kāi)始進(jìn)入高速艇制造行業(yè)年開(kāi)始進(jìn)入微車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域開(kāi)始逐步進(jìn)入通用汽油機(jī)制造行業(yè)、各類(lèi)小型機(jī)械制造領(lǐng)域開(kāi)始進(jìn)入汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域市場(chǎng)逐步多元化1998年開(kāi)始進(jìn)入越南市場(chǎng)，同時(shí)逐步開(kāi)始進(jìn)入整個(gè)東南亞市場(chǎng)1999年開(kāi)始于歐洲企業(yè)合作逐步進(jìn)入歐洲市場(chǎng)建立XXF1賽車(chē)隊(duì)，以促進(jìn)在歐洲地域銷(xiāo)售逐步優(yōu)化國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售區(qū)域，建立愈加完善中小城市、農(nóng)村地域銷(xiāo)售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力收購(gòu)成都聯(lián)誼，進(jìn)入中國(guó)證券市場(chǎng)加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)合作，經(jīng)過(guò)合資方式引進(jìn)資金以及技術(shù)14china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第14頁(yè)盡管采取了這些戰(zhàn)略辦法，XX集團(tuán)仍未找到有效新盈利模式，整個(gè)集團(tuán)依然面臨沉重業(yè)務(wù)重組壓力關(guān)鍵業(yè)務(wù)—摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)銷(xiāo)售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn)集團(tuán)當(dāng)前銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)仍嚴(yán)重依賴(lài)摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)，其它業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景不明朗集團(tuán)當(dāng)前進(jìn)行多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效盈利模式以及較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)——摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)新盈利模式未能得到建立而其它投資業(yè)務(wù)還未形成有效盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài)15china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第15頁(yè)在現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)得到有效重組基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)需要盡快處理下述關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)久連續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略性問(wèn)題未來(lái)XX集團(tuán)應(yīng)該是一個(gè)什么樣企業(yè)？建立什么樣盈利模式？從新宏觀環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境角度，結(jié)合XX集團(tuán)本身特點(diǎn)、資源和關(guān)鍵能力，XX集團(tuán)應(yīng)該形成怎樣業(yè)務(wù)組合(Businessportfolio)，即集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣關(guān)鍵能力？為了形成可連續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該怎樣進(jìn)行重組？各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該怎樣形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施怎樣競(jìng)爭(zhēng)策略？依據(jù)新發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團(tuán)現(xiàn)有組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？怎樣進(jìn)行管理模式改革，并引入合理組織體系以支持未來(lái)戰(zhàn)略擴(kuò)張？16china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第16頁(yè)為了為前述關(guān)鍵問(wèn)題尋找答案，XX集團(tuán)首先需要從未來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展角度重新審閱和評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)中弱低中高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)吸引力不再投資分期撤退加速發(fā)展或撤退資金起源親密關(guān)注或發(fā)展不停強(qiáng)化分期撤退分期撤退領(lǐng)先地位各區(qū)域形狀時(shí)不規(guī)則各區(qū)域邊界不固定，能夠相互改變?cè)谝恍┣闆r下，區(qū)域之間允許重合

說(shuō)明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具17china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第17頁(yè)?即使原有市場(chǎng)依然含有吸引力，依據(jù)大通智匯經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也必須考慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個(gè)可能方向價(jià)值鏈重組區(qū)域產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

(以客戶(hù)為導(dǎo)向)區(qū)域擴(kuò)張(國(guó)際化)差異化競(jìng)爭(zhēng)策略(如：品牌)提供高附加值差異化服務(wù)

(如：供給鏈管理)大舉進(jìn)入新產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域

(利用原有能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價(jià)值鏈重組/創(chuàng)新18china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第18頁(yè)經(jīng)過(guò)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)能夠取得新發(fā)展機(jī)會(huì)與空間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)合革命突破原有行業(yè)傳統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合"獨(dú)特、清楚市場(chǎng)定位以及有效并購(gòu)整合4品牌溝通創(chuàng)造有煽動(dòng)性營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)創(chuàng)造高品牌價(jià)值3定位創(chuàng)新“源于汽車(chē)，超越汽車(chē)”按新定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型1資料起源：大通智匯例子19china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第19頁(yè)B. 項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排20china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第20頁(yè)XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟為了幫助XX集團(tuán)制訂一套切實(shí)可行中長(zhǎng)久集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以“現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略階段重點(diǎn)特征戰(zhàn)略審計(jì)1集團(tuán)財(cái)務(wù)情況分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及競(jìng)爭(zhēng)能力分析研究XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)情況現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間以及競(jìng)爭(zhēng)格局、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)XX集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)地位和關(guān)鍵能力業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇2經(jīng)過(guò)價(jià)值鏈分析，研究關(guān)鍵業(yè)務(wù)未來(lái)可能盈利模式，比較XX當(dāng)前盈利模式適應(yīng)性，以及XX關(guān)鍵能力，選擇適當(dāng)盈利模式以及發(fā)展策略確定XX集團(tuán)未來(lái)信業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團(tuán)未來(lái)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略愿景確定XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍確定XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能性，確定不一樣業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)中戰(zhàn)略定位組織調(diào)整4關(guān)鍵業(yè)務(wù)盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略制訂集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位組織現(xiàn)實(shí)狀況分析總部組織調(diào)整方案

現(xiàn)有組織戰(zhàn)略適應(yīng)性分析確定XX集團(tuán)新組織架構(gòu)、集團(tuán)管控模式選擇21china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第21頁(yè)對(duì)于XX集團(tuán)當(dāng)前關(guān)鍵業(yè)務(wù)—摩托車(chē)制造，大通智匯提議應(yīng)該首先從摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)整體價(jià)值鏈總體發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量中小型分銷(xiāo)/零售商三級(jí)供給商二級(jí)供給商一級(jí)供給商零部件供給商整車(chē)制造商研發(fā)關(guān)鍵部件生產(chǎn)總裝分銷(xiāo)/零售/物流商分銷(xiāo)零售（新車(chē)/舊車(chē)）物流金融及衍生服務(wù)商服務(wù)/維修配件車(chē)隊(duì)管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信華為T(mén)CL\海爾\康佳\波導(dǎo)\科建金融/保險(xiǎn)租借/租賃22china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第22頁(yè)并從產(chǎn)業(yè)周期角度整體把握摩托車(chē)行業(yè)發(fā)展?jié)摿?49596979899000102030405起步期快速增長(zhǎng)久成熟期市場(chǎng)規(guī)模低速增長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈每個(gè)企業(yè)均能夠從快速增加市場(chǎng)中取得成長(zhǎng)市場(chǎng)增加速度放慢競(jìng)爭(zhēng)日起激烈，價(jià)格連續(xù)下降，邊際利潤(rùn)下降制造商開(kāi)始注意市場(chǎng)細(xì)分以及品牌差異化市場(chǎng)增加基本停滯市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定制造商更重視對(duì)細(xì)分市場(chǎng)滲透，品牌差異化程度日益加大市場(chǎng)特點(diǎn)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)原因中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期低速增加階段，未來(lái)成長(zhǎng)潛力有限技術(shù)/質(zhì)量品牌/服務(wù)中國(guó)23china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第23頁(yè)伴隨中國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)深入開(kāi)放以及全球摩托車(chē)市場(chǎng)一體化趨勢(shì)加強(qiáng)，摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大改變零部件供給商整車(chē)制造商分銷(xiāo)/零售/物流商金融及衍生服務(wù)商分銷(xiāo)/零售步驟前/后向一體化縱向價(jià)值集成集中化/合并金融服務(wù)步驟前向一體化整車(chē)制造步驟后向一體化零部件供給步驟后向一體化24china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第24頁(yè)XX集團(tuán)要經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略重組實(shí)現(xiàn)收入連續(xù)快速增加，必須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷(xiāo)售增加放緩關(guān)鍵原因？XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展空間怎樣？XX集團(tuán)應(yīng)采取何種辦法來(lái)處理這些業(yè)務(wù)？在全球一體化基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)在全球摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上怎樣進(jìn)行重新價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采取何種成功價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車(chē)行業(yè)領(lǐng)先者地位？未來(lái)應(yīng)采取何種盈利模式？XX集團(tuán)現(xiàn)有資源能否支持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施？XX集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整以適應(yīng)新發(fā)展戰(zhàn)略？關(guān)鍵問(wèn)題25china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第25頁(yè)此次項(xiàng)目標(biāo)主要目標(biāo)是幫助XX集團(tuán)建立未來(lái)5年集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組，以取得可連續(xù)增長(zhǎng)—現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)以及價(jià)值鏈改變—現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位—關(guān)鍵業(yè)務(wù)未來(lái)盈利模式確定XX集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展愿景，規(guī)劃未來(lái)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制訂未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃（投資預(yù)算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動(dòng)方案選擇XX集團(tuán)總體管理模式，設(shè)計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門(mén)職能定位和分工26china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第26頁(yè)大通智匯提議分四步實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)對(duì)此次項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，預(yù)計(jì)在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目進(jìn)程[概述]戰(zhàn)略審計(jì)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組織調(diào)整1234階段

內(nèi)容結(jié)果時(shí)間6周3周3周財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況分析-收入組成份析-盈利能力發(fā)展趨勢(shì)-XX關(guān)鍵資源和能力分析產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析-市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析-產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)改變趨勢(shì)-WTO對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈影響-XX市場(chǎng)地位（市場(chǎng)份額/利潤(rùn)率）關(guān)鍵能力及資源分析基準(zhǔn)比較分析全球領(lǐng)先摩托車(chē)企業(yè)盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競(jìng)爭(zhēng)策略XX集團(tuán)業(yè)務(wù)審計(jì)分析匯報(bào)XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，基于-市場(chǎng)吸引力-XX相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)-資源需求-長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略愿景XX集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展愿景及未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)-長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略愿景-5年階段性戰(zhàn)略目標(biāo)-里程碑XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍-退出業(yè)務(wù)-關(guān)鍵業(yè)務(wù)-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)-新興業(yè)務(wù)XX集團(tuán)未來(lái)3-5年戰(zhàn)略愿景以及發(fā)展目標(biāo)XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合選擇現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)定-控制模式-效率總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案-控制模式-總體組織架構(gòu)

行動(dòng)計(jì)劃草案-里程碑-時(shí)間表XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組策略XX集團(tuán)總部管控模式XX集團(tuán)總部組織架構(gòu)框架組織調(diào)整實(shí)施方案5周XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案（里程碑、時(shí)間表、現(xiàn)金流分析）XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略新業(yè)務(wù)進(jìn)入模式分析XX集團(tuán)關(guān)鍵能力適應(yīng)性分析XX集團(tuán)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組策略27china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第27頁(yè)分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法現(xiàn)有XX集團(tuán)收入組成現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)盈利能力各業(yè)務(wù)單元盈利模式是否含有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力XX集團(tuán)關(guān)鍵資源及能力關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析內(nèi)部訪(fǎng)談客戶(hù)訪(fǎng)談基準(zhǔn)比較研討會(huì)財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況分析XX集團(tuán)收入組成，各業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)率XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元盈利能力XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元盈利模式階段1主要任務(wù)是對(duì)XX集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行深入分析，發(fā)覺(jué)內(nèi)部增加主要驅(qū)動(dòng)原因階段細(xì)節(jié) :了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因——128china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第28頁(yè)在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)行現(xiàn)實(shí)狀況有一個(gè)深入了解結(jié)果 :了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增加原因1-1確定XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)能力確認(rèn)XX集團(tuán)內(nèi)部收入增加關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因確認(rèn)XX集團(tuán)當(dāng)前關(guān)鍵資源和能力29china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第29頁(yè)方法內(nèi)容分析XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)確定各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中主要參加者市場(chǎng)改變趨勢(shì)如摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)-零部件制造商-整車(chē)制造商-零售/分銷(xiāo)/物流商-金融及衍生服務(wù)商分析各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可能結(jié)構(gòu)改變和問(wèn)題確認(rèn)各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要參加者機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策改變影響主要出口市場(chǎng)市場(chǎng)環(huán)境以及改變趨勢(shì)市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)影響價(jià)值鏈分析

情景分析教授訪(fǎng)談外部訪(fǎng)談文件研究產(chǎn)業(yè)分析步驟1同時(shí)將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)發(fā)展階段以及關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因有一個(gè)全方面深入了解產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析階段細(xì)節(jié) :了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因——130china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第30頁(yè)確認(rèn)當(dāng)前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-中國(guó)企業(yè)-跨國(guó)企業(yè)-價(jià)值鏈整合類(lèi)企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)模型以及競(jìng)爭(zhēng)策略分析優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)而且確認(rèn)成功原因確認(rèn)戰(zhàn)略差距研討會(huì)基準(zhǔn)比較SWOT分析GAP分析價(jià)值鏈控制模型分析工具競(jìng)爭(zhēng)分析選擇世界上摩托車(chē)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進(jìn)行深入選擇國(guó)內(nèi)主要摩托車(chē)制造商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進(jìn)行分析分析不一樣戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式關(guān)鍵成功原因以及市場(chǎng)環(huán)境要求確認(rèn)各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國(guó)企業(yè)國(guó)際基準(zhǔn)比較行業(yè)教授訪(fǎng)談研討會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談專(zhuān)業(yè)研究匯報(bào)分析基準(zhǔn)比較：國(guó)內(nèi)以及國(guó)際摩托車(chē)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析階段細(xì)節(jié) :了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因——1同時(shí)將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)發(fā)展階段以及關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因有一個(gè)全方面深入了解31china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第31頁(yè)在外部分析完成后，我們將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)發(fā)展階段以及關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因有一個(gè)全方面深入了解結(jié)果 :了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增加驅(qū)動(dòng)原因1-2XX集團(tuán)當(dāng)前各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈改變趨勢(shì)、以及盈利模式不一樣業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功要素32china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第32頁(yè)在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)當(dāng)前關(guān)鍵資源和能力、當(dāng)前各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場(chǎng)地位1XX集團(tuán)業(yè)務(wù)增加放緩關(guān)鍵原因2XX集團(tuán)關(guān)鍵資源和能力3XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場(chǎng)地位33china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第33頁(yè)階段2主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（1）階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位2分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)地位定位XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中地位確定產(chǎn)業(yè)吸引力指標(biāo)分析企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)分析大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決議矩陣分析工具各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定各業(yè)務(wù)單元XX集團(tuán)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定各業(yè)務(wù)單元價(jià)值定位與XX集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析34china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第34頁(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析XX集團(tuán)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獨(dú)一無(wú)二競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)描述-業(yè)務(wù)組合定位基于對(duì)市場(chǎng)吸引力及在競(jìng)爭(zhēng)中所處位置分析對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域價(jià)值份額不一樣分類(lèi)(主動(dòng)、中性、消極)-

價(jià)值份額發(fā)展趨勢(shì)依照戰(zhàn)略計(jì)劃作為絕對(duì)取勝條件對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中“必勝能力”進(jìn)行可信分析-對(duì)于在中、長(zhǎng)久價(jià)值份額取得及改進(jìn)所采取行動(dòng)35china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第35頁(yè)首先我們將制訂行業(yè)判斷準(zhǔn)則市場(chǎng)吸引力判斷市場(chǎng)成長(zhǎng)率(主要依據(jù))市場(chǎng)規(guī)模行業(yè)平均盈利能力以“高”、“中”、“低”劃分在競(jìng)爭(zhēng)中位置價(jià)值貢獻(xiàn)分別考慮金融在價(jià)值份額范圍內(nèi)作用判斷準(zhǔn)則定義補(bǔ)充說(shuō)明相關(guān)市場(chǎng)中相對(duì)份額大小相對(duì)增長(zhǎng)速度/盈利水平以“強(qiáng)”、“中”、“弱”劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域價(jià)值貢獻(xiàn)以“主動(dòng)”、“中性”、“消極”劃分模擬價(jià)值份額發(fā)展趨勢(shì)中成功原因控制-從結(jié)果角度評(píng)價(jià)服務(wù)角色(這里指微小資金基礎(chǔ)！)能帶來(lái)超乎異常高回報(bào)36china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第36頁(yè)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)分當(dāng)前業(yè)務(wù)組合例子：摩托車(chē)零部件汽車(chē)租賃汽車(chē)保險(xiǎn)高市場(chǎng)吸引力1)中低1)市場(chǎng)增加及市場(chǎng)規(guī)模2)相對(duì)于所處市場(chǎng)弱中強(qiáng)市場(chǎng)所處地位2)備注汽車(chē)分銷(xiāo)二手車(chē)零售出租車(chē)中低級(jí)摩托車(chē)制造高檔賽車(chē)制造低級(jí)轎車(chē)制造酒店/旅游服務(wù)高檔轎車(chē)制造大功率發(fā)動(dòng)機(jī)制造航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造同時(shí)含有市場(chǎng)吸引力及強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力“明星”不存在有必要進(jìn)行雙向再定位新市場(chǎng)/國(guó)家，新產(chǎn)品保持/擴(kuò)展在成熟市場(chǎng)中及競(jìng)爭(zhēng)中份額價(jià)值模式再定位37china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第37頁(yè)獨(dú)一無(wú)二競(jìng)爭(zhēng)能力以?xún)r(jià)值份額及在競(jìng)爭(zhēng)中位置作為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位可靠依據(jù)2擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)中固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新(未開(kāi)發(fā))領(lǐng)域1在不停鞏固競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須采取保障現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)位置辦法3最困難開(kāi)啟方式：降低投資論證4考證一系列產(chǎn)品戰(zhàn)略附加值并在可能情況下為改進(jìn)價(jià)值份額追加投資弱強(qiáng)主動(dòng)價(jià)值貢獻(xiàn)中性消極在競(jìng)爭(zhēng)中地位2中314對(duì)應(yīng)對(duì)策評(píng)定矩陣1/23/438china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第38頁(yè)階段2主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（2）階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)2分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展愿景XX集團(tuán)未來(lái)5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)里程碑制訂高層領(lǐng)導(dǎo)人訪(fǎng)談內(nèi)部研討會(huì)XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)期望XX集團(tuán)關(guān)鍵資源和能力衍生能力XX集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略定位未來(lái)5年階段性發(fā)展目標(biāo)制訂39china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第39頁(yè)企業(yè)愿景主要表達(dá)企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)期望關(guān)于怎樣使企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值得以永存未來(lái)藍(lán)圖描繪愿景作用不是在語(yǔ)言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中企業(yè)愿景往往激進(jìn)和引人注目

能夠極大地激發(fā)人士氣和斗志

愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人肺腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景特質(zhì)好企業(yè)愿景特征生動(dòng)地描述理想藍(lán)圖，是指導(dǎo)企業(yè)方向燈塔

愿景必須是毫無(wú)保留和振奮人心

愿景不一定實(shí)用，而是強(qiáng)調(diào)任何事情都是可能

愿景應(yīng)從客戶(hù)談起，沒(méi)有客戶(hù)，愿景無(wú)從談起

好愿景也要闡述企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀和行為期望愿景形成過(guò)程企業(yè)使命企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景企業(yè)組員意見(jiàn)反饋試驗(yàn)和調(diào)整１２３４５40china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第40頁(yè)階段2主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（3）階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍2分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍XX集團(tuán)業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)分析發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析愿景匹配性分析關(guān)鍵資源及能力衍生性分析XX集團(tuán)怎樣建立一個(gè)健康業(yè)務(wù)組合？XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分類(lèi)XX集團(tuán)未來(lái)5年業(yè)務(wù)組合范圍：—退出類(lèi)業(yè)務(wù)定義及范圍—關(guān)鍵類(lèi)業(yè)務(wù)定義及范圍—戰(zhàn)略類(lèi)業(yè)務(wù)定義及范圍—可能進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域41china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第41頁(yè)在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及關(guān)鍵能力分析基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)未來(lái)5年將形成一個(gè)包含四大類(lèi)型業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合XX集團(tuán)未來(lái)5年動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合規(guī)模時(shí)間戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)當(dāng)前各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位基于對(duì)各業(yè)務(wù)單元當(dāng)前內(nèi)外部分析結(jié)果該業(yè)務(wù)組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位將伴隨各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整42china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第42頁(yè)在階段3，我們將為XX集團(tuán)制訂適當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組策略（1）階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)盈利模式XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略?xún)r(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型研討會(huì)教授訪(fǎng)談關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)實(shí)狀況及改變趨勢(shì)分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)價(jià)值鏈控制策略XX集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案—行動(dòng)計(jì)劃/里程碑—時(shí)間表—現(xiàn)金流分析43china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第43頁(yè)在階段3，我們將為XX集團(tuán)制訂適當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組策略（2）階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略資源適應(yīng)性評(píng)定價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型研討會(huì)教授訪(fǎng)談新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈控制模式選擇確定新業(yè)務(wù)模塊市場(chǎng)進(jìn)入策略制訂新業(yè)務(wù)盈利模式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案—行動(dòng)計(jì)劃/里程碑—時(shí)間表—現(xiàn)金流分析44china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第44頁(yè)在階段3，我們將為XX集團(tuán)制訂適當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組策略（3）階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)處理方案價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型研討會(huì)教授訪(fǎng)談XX集團(tuán)現(xiàn)有非關(guān)鍵業(yè)務(wù)處理策略：—業(yè)務(wù)調(diào)整方案—盈利模式調(diào)整—競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整—風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試45china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第45頁(yè)經(jīng)過(guò)最先由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性重組，使XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合得到優(yōu)化，重新取得高速增加能力改進(jìn)和轉(zhuǎn)型優(yōu)化和系統(tǒng)性增加經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升XX集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力高中低業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2出售強(qiáng)弱普通行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力III業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)1強(qiáng)弱普通業(yè)務(wù)3提升

競(jìng)爭(zhēng)力提升

競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型提升競(jìng)爭(zhēng)力增加46china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第46頁(yè)在第4階段，將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)定，制訂對(duì)應(yīng)調(diào)整方案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施（1）方法內(nèi)容評(píng)定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)能否支持新集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施集團(tuán)管控模式各業(yè)務(wù)部門(mén)管理模式現(xiàn)有研發(fā)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、后勤等部門(mén)業(yè)務(wù)模式現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程效率研討會(huì)內(nèi)部訪(fǎng)談基準(zhǔn)比較現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)評(píng)定步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4147china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第47頁(yè)在第4階段，將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)定，制訂對(duì)應(yīng)調(diào)整方案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施（2）集團(tuán)總部控制模式各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)管理模式集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計(jì)組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試訪(fǎng)談研討會(huì)內(nèi)外部基準(zhǔn)比較基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)組織控制模式分析工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案行動(dòng)步驟時(shí)間表責(zé)任人建立項(xiàng)目控制體系及里程碑初步行動(dòng)計(jì)劃23方法內(nèi)容步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4訪(fǎng)談研討會(huì)48china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第48頁(yè)結(jié)果 :詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4集團(tuán)總部管控模式方案各業(yè)務(wù)單元管理模式集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總部各部門(mén)及各事業(yè)部職能分布初步行動(dòng)計(jì)劃里程碑時(shí)間表在第4階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案49china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第49頁(yè)整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)實(shí)施支持階段1234567891011121314151617周數(shù)1. 戰(zhàn)略審計(jì)財(cái)務(wù)現(xiàn)況分析產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析關(guān)鍵能力及資源分析基準(zhǔn)比較第一階段匯報(bào)2. 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位XX集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展愿景及未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)XX集團(tuán)未來(lái)5年業(yè)務(wù)組合范圍第二階段匯報(bào)3.關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略非關(guān)鍵業(yè)務(wù)重組策略第三階段匯報(bào)4.組織調(diào)整方案

現(xiàn)有組織體系評(píng)價(jià)總部組織調(diào)整方案制訂行動(dòng)計(jì)劃XX集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間表50china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第50頁(yè)C. 項(xiàng)目組織、人員安排和項(xiàng)目費(fèi)用51china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第51頁(yè)大通智匯提議在項(xiàng)目標(biāo)組織和人員分配上形成以下結(jié)構(gòu)管理委員會(huì)XX集團(tuán)大通智匯項(xiàng)目管理大通智匯AndrewZawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副總裁大通智匯待定關(guān)鍵小組PatrickBarileReinhardPatzschke黃曉東王秋虎XX集團(tuán)XX集團(tuán)52china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第52頁(yè)項(xiàng)目雙方都有明確角色安排和職責(zé)分工XX集團(tuán)項(xiàng)目管理委員會(huì)確保XX集團(tuán)高級(jí)管理層能夠取得充分項(xiàng)目進(jìn)展情況信息提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵決議制訂者出任‘項(xiàng)目大使’和項(xiàng)目‘協(xié)調(diào)官’指出項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中‘陷井’和‘雷區(qū)’大通智匯項(xiàng)目管理委員會(huì)確保項(xiàng)目標(biāo)高質(zhì)量水平確保項(xiàng)目小組取得全部所需專(zhuān)業(yè)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和判斷能力為XX集團(tuán)高級(jí)管理人員提供提議出任項(xiàng)目‘大使’和項(xiàng)目‘協(xié)調(diào)官’提供行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目小組提供與項(xiàng)目相關(guān)各種信息及專(zhuān)業(yè)知識(shí)提升信息透明度培育聯(lián)合項(xiàng)目小組團(tuán)體精神大通智匯發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目小組XX集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理提供與項(xiàng)目開(kāi)展相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪(fǎng)談組織項(xiàng)目回顧會(huì)確保項(xiàng)目進(jìn)展情況透明性，而且確保項(xiàng)目標(biāo)各個(gè)階段都得到高層許可大通智匯項(xiàng)目經(jīng)理管理大通智匯咨詢(xún)團(tuán)體，確保項(xiàng)目按照既定時(shí)間表順利進(jìn)行作為項(xiàng)目管理委員會(huì)與項(xiàng)目小組溝通紐帶，確保項(xiàng)目進(jìn)展透明性實(shí)施項(xiàng)目分析和確保按時(shí)交付結(jié)果作為大通智匯專(zhuān)業(yè)知識(shí)提供紐帶培育聯(lián)合項(xiàng)目小組團(tuán)體精神53china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第53頁(yè)基于XX集團(tuán)是大通智匯在中國(guó)第一個(gè)民營(yíng)企業(yè)項(xiàng)目，我們?cè)敢饨o與較大費(fèi)用優(yōu)惠，整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)費(fèi)用預(yù)計(jì)為455萬(wàn)元人民幣第一階段咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等累計(jì)22萬(wàn)美元，在協(xié)議簽署后一周內(nèi)支付第二階段咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等累計(jì)11萬(wàn)美元，在第二階段匯報(bào)認(rèn)可后支付第三階段咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等累計(jì)11萬(wàn)美元，在第三階段匯報(bào)認(rèn)可后支付累計(jì)55萬(wàn)美元，折合人民幣455萬(wàn)元（按1美元=8.28元人民幣折算）第四階段咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等累計(jì)8.25萬(wàn)美元，在第四階段匯報(bào)認(rèn)可后支付支持階段咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等累計(jì)2.75萬(wàn)美元,在第四階段完后六個(gè)月內(nèi)支付

54china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第54頁(yè)D. 大通智匯對(duì)本項(xiàng)目獨(dú)特價(jià)值55china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第55頁(yè)ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢(xún)企業(yè)介紹成立于1996年，總部設(shè)于美國(guó)芝加哥由曾經(jīng)服務(wù)于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain60多名合作人及高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)創(chuàng)建全球領(lǐng)先專(zhuān)業(yè)化汽車(chē)及摩托車(chē)行業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)企業(yè)在全球共設(shè)有8個(gè)辦事處（分別位于美國(guó)、意大利、法國(guó)、德國(guó)），共有300多名咨詢(xún)顧問(wèn)年咨詢(xún)費(fèi)收入達(dá)2.7億美元204月開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，在北京和上海設(shè)有辦事處56china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第56頁(yè)獨(dú)到之處事實(shí)對(duì)本項(xiàng)目影響我們經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)化、行業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更加好更高效地實(shí)現(xiàn)此次項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)專(zhuān)業(yè)化行業(yè)關(guān)系大通智匯是一家專(zhuān)注于汽車(chē)以及摩托車(chē)行業(yè)專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)全部咨詢(xún)?nèi)藛T均起源于全球領(lǐng)先咨詢(xún)企業(yè)汽車(chē)以及摩托車(chē)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)、以及汽車(chē)及摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)資深管理人員與全球領(lǐng)先20家汽車(chē)及摩托車(chē)企業(yè)建立了很好合作關(guān)系與領(lǐng)先汽車(chē)摩托車(chē)專(zhuān)業(yè)物流提供商有良好關(guān)系與區(qū)域領(lǐng)先汽車(chē)及摩托車(chē)分銷(xiāo)商保持良好關(guān)系更專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)行業(yè)深入了解更有經(jīng)驗(yàn)，更專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)團(tuán)體更輕易進(jìn)行生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、物流提供商、以及零售商訪(fǎng)談更輕易取得信息更輕易取得國(guó)際先進(jìn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)熟知各種類(lèi)型汽車(chē)及摩托車(chē)生產(chǎn)商實(shí)際操作分銷(xiāo)、物流領(lǐng)域采購(gòu)、物流、營(yíng)運(yùn)等方面豐富實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)咨詢(xún)服務(wù)范圍包括整個(gè)摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈更輕易得到“快贏方案”方案更具可操作性57china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托車(chē)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)第57頁(yè)在客戶(hù)眼中，大通智匯獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于其長(zhǎng)久堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)制訂戰(zhàn)略是能夠被真正實(shí)施而且能夠給客戶(hù)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在業(yè)績(jī)提升戰(zhàn)略可實(shí)施性獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念傳遞專(zhuān)有知識(shí)技能客戶(hù)導(dǎo)向大通智匯對(duì)“客戶(hù)導(dǎo)向”了解是：“在任何時(shí)候尊重客戶(hù)組員，尊重客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)，尊重客戶(hù)想法，尊重客戶(hù)現(xiàn)實(shí)”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供一流咨詢(xún)服務(wù)只從事汽車(chē)以及摩托車(chē)行業(yè)咨詢(xún)服務(wù)大通智匯非常強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目操作過(guò)程中向客戶(hù)毫無(wú)保留地傳授大通智匯長(zhǎng)久積累行業(yè)及功效方面經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)大通智匯并不刻意追求理論先進(jìn)性，但非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略方案可實(shí)施性。每個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)必須一直設(shè)身處地地思索“假如我處于客戶(hù)角度和環(huán)境，我會(huì)怎么去做？”大通智匯獨(dú)特優(yōu)勢(shì)58china-beijing