平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述

績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡眾科國(guó)際顧問(wèn)集團(tuán)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第1頁(yè)培訓(xùn)日程安排培訓(xùn)目標(biāo)第一部分：績(jī)效管理系統(tǒng)概述第二部分： 利用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟案例分析第三部分：?jiǎn)T工績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟案例分析2平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第2頁(yè)培訓(xùn)目希望經(jīng)過(guò)此次培訓(xùn)，到達(dá)以下目標(biāo)：幫助學(xué)員了解績(jī)效管理系統(tǒng)整體思緒和流程了解平衡計(jì)分卡產(chǎn)生背景及建立平衡計(jì)分卡流程明確利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解起源和過(guò)程掌握為下屬員工設(shè)定績(jī)效計(jì)劃方法和技巧學(xué)會(huì)傳授員工績(jī)效管理理念并實(shí)施全員績(jī)效管理關(guān)鍵點(diǎn)了解平衡計(jì)分卡在人力資源體系建立中應(yīng)用3平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第3頁(yè)績(jī)效管理理念綜述績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)將員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)績(jī)效管理目標(biāo)和意義使各層級(jí)員工明確企業(yè)對(duì)其績(jī)效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績(jī)效達(dá)標(biāo)情況，提升員工績(jī)效提升員工士氣和動(dòng)力，去增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員考評(píng)提升人力資本經(jīng)過(guò)與國(guó)際接軌人力資源管理來(lái)參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)4平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第4頁(yè)績(jī)效管理理念綜述突出績(jī)效，量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分層分類，逐層考評(píng)從實(shí)際出發(fā)，公正，公平突出重點(diǎn)，便于操作考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲任用相結(jié)合

績(jī)效管理基本標(biāo)準(zhǔn)調(diào)動(dòng)全員主動(dòng)性，發(fā)揮各崗優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)/創(chuàng)造股東價(jià)值績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

績(jī)效管理載體制訂績(jī)效計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)和強(qiáng)化年底評(píng)定，考評(píng)和確定回報(bào)辦法

績(jī)效管理步驟5平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第5頁(yè)平衡計(jì)分卡概念及發(fā)展歷史平衡計(jì)分卡是一個(gè)新戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)定企業(yè)績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)定：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東要求？客戶角度：客戶怎樣看我們？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提升？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著企業(yè)進(jìn)行一年研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到年為止，財(cái)富前1000家企業(yè)中40%企業(yè)在管理體系中利用了平衡計(jì)分卡方法6平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第6頁(yè)平衡計(jì)分卡組成部分一套完善平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有利于到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)比如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)比如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)比如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)比如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率7平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第7頁(yè)平衡計(jì)分卡特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求結(jié)果和結(jié)果執(zhí)行動(dòng)因之間平衡結(jié)果－利潤(rùn)、市場(chǎng)擁有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)久目標(biāo)之間平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)久－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)8平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第8頁(yè)平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求怎樣？其意在從股東利益出發(fā)抵達(dá)投資者設(shè)定財(cái)務(wù)要求。對(duì)于上市企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接結(jié)果是使股東取得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)價(jià)值主要參數(shù)，是表達(dá)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)含有雙重角色：既表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效要求也是平衡計(jì)分卡其它方面指標(biāo)協(xié)力抵達(dá)最終止果請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其它方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用9平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第9頁(yè)平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)我們要求怎樣？其意在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)。向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶需要，企業(yè)才能生存。用戶關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提升服務(wù)質(zhì)量、確保服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從用戶角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠確保企業(yè)工作滿足客戶需求?？蛻纛愔笜?biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)一樣含有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反應(yīng)是企業(yè)過(guò)去績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo)10平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第10頁(yè)平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思索：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提升？其意在找出企業(yè)必須做好方面和需要提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面，從而確?？蛻纛愔笜?biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)其衡量是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加主要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)效果，是緊密結(jié)合不一樣部門或職位職責(zé)，表達(dá)其直接工作效果指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)依據(jù)企業(yè)當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分企業(yè)和部門詳細(xì)職責(zé)和工作流程來(lái)確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)主要內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有利于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)請(qǐng)注意，利用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)時(shí)不但僅著眼于當(dāng)前職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有利于企業(yè)成功新流程11平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第11頁(yè)平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思索：我們能否連續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不停成長(zhǎng)包含人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)能力即學(xué)習(xí)能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為久遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了主動(dòng)健康工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中人員競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)未來(lái)成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)成功有指導(dǎo)作用，所以同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)12平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第12頁(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)通常從三個(gè)角度考查企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：?jiǎn)T工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫通于工作流程一直13平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第13頁(yè)使用平衡計(jì)分卡有著顯著優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法優(yōu)點(diǎn)將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)包括了具前瞻性關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮全部關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果有效性，而非僅僅是程序有效績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控而且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言14平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第14頁(yè)總攬依據(jù)利用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系方法和步驟，本部分將詳細(xì)操作步驟詳細(xì)列明1.成立績(jī)效管理小組2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃3.搜集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系5.搜集各相關(guān)部門意見(jiàn)6.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系15平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第15頁(yè)1.成立績(jī)效管理小組提議由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門，計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外小組組員角色側(cè)重點(diǎn)分別為：明確企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間分解落實(shí)企業(yè)管理體系規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)充分溝通分析指標(biāo)信息系統(tǒng)起源和可實(shí)現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)生成信息系統(tǒng)提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇和分解分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)原因提供歷史績(jī)效指標(biāo)人力資源部戰(zhàn)略部門計(jì)劃發(fā)展部門財(cái)務(wù)部門信息技術(shù)部門16平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第16頁(yè)2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施時(shí)間安排計(jì)劃，確保實(shí)施順利進(jìn)行步驟時(shí)間安排準(zhǔn)備搜集信息形成初稿征求意見(jiàn)形成定稿…...參加人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專員進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行示例17平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第17頁(yè)3.搜集相關(guān)信息訪談和搜集相關(guān)信息目標(biāo)在于明確企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并全方面了解各部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中充當(dāng)職責(zé)，找出適合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)實(shí)狀況不一樣，搜集信息方法和渠道能夠各種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包含部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表高層訪談：了解企業(yè)整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門考評(píng)期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)主管了解相關(guān)業(yè)務(wù)流程不論是經(jīng)過(guò)何種方式進(jìn)行信息搜集，最終應(yīng)到達(dá)以下目標(biāo)：明確企業(yè)整體戰(zhàn)略全方面了解企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總當(dāng)前已經(jīng)采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)全方面了解各部門職責(zé)和考評(píng)重點(diǎn)探察企業(yè)上級(jí)對(duì)下屬部門考評(píng)期望、本部門對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)考評(píng)期望、其它部門對(duì)該部門考評(píng)期望18平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第18頁(yè)4.形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系依據(jù)搜集信息，績(jī)效管理小組組員共同工作，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：1.明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)2.找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵成功原因3.確定關(guān)鍵成功原因與主要流程之間聯(lián)絡(luò)4.確定各主要流程關(guān)鍵控制關(guān)鍵點(diǎn)5.形成初步績(jī)效指標(biāo)體系6.對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正7.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系8.改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略19平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第19頁(yè)4.1明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)

平衡計(jì)分卡源頭即企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，所以必須明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)對(duì)于XXX企業(yè)子企業(yè)而言，企業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港企業(yè)整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制訂（舉例） XXX企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國(guó)內(nèi)地主導(dǎo)移動(dòng)通信運(yùn)行商優(yōu)勢(shì)，以合理價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并在國(guó)際移動(dòng)通信市場(chǎng)建立主要地位和影響經(jīng)營(yíng)理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo)認(rèn)為股東創(chuàng)造價(jià)值為關(guān)鍵20平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第20頁(yè)4.1明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)

以中國(guó)XXX上海企業(yè)為例，年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提升服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個(gè)全員、全程、全方位服務(wù)體系，形成獨(dú)具特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力取得突破性提升。（摘自上海XXX企業(yè)網(wǎng)頁(yè)）員工滿意工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860通暢工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程上海XXX“十大工程”上海XXX上級(jí)企業(yè)滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”21平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第21頁(yè)4.2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵成功原因

在確定企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對(duì)不一樣“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵成功原因，以下以上海XXX為例。對(duì)于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功原因主要需求客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量確保接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個(gè)性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價(jià)格優(yōu)惠靈活資費(fèi)安排合理收費(fèi)服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識(shí)）售后（反應(yīng)速度/處理效果）卓越品牌知曉度社會(huì)形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加緊新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)定價(jià)推廣提升服務(wù)意識(shí)和水平銷售計(jì)費(fèi)客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場(chǎng)宣傳第一頁(yè)可能包括指標(biāo)類型客戶類內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類22平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第22頁(yè)4.2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵成功原因

對(duì)于上級(jí)企業(yè)和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功原因上級(jí)企業(yè)主要需求員工健康經(jīng)濟(jì)效益收入利潤(rùn)健康組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平管理體系學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)被認(rèn)同和關(guān)心物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費(fèi)用增加高價(jià)值用戶提升服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平建立企業(yè)企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢溝通渠道增加有價(jià)值培訓(xùn)設(shè)計(jì)合理薪酬激勵(lì)體系第二頁(yè)可能包括指標(biāo)類型財(cái)務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類23平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第23頁(yè)4.3確定關(guān)鍵成功原因與主要流程之間聯(lián)絡(luò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)覺(jué)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)流程組成集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方需求。流程能夠分成幾個(gè)層次：將關(guān)鍵成功原因與內(nèi)部流程聯(lián)絡(luò)起來(lái)是一個(gè)非常主要步驟，經(jīng)過(guò)這個(gè)步驟，能夠清楚地看到各流程在對(duì)關(guān)鍵成功原因以及關(guān)鍵利益相關(guān)方影響，乃至其在實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)策略中所飾演角色。而且，這一步驟有效地將企業(yè)外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B224平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第24頁(yè)4.4確定各主要業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制關(guān)鍵點(diǎn)宏觀地說(shuō)，流程由三部分組成：投入、過(guò)程和結(jié)果，而流程本身主要僅能夠控制部分包含過(guò)程和結(jié)果。所以要想讓流程合理、高效并到達(dá)目標(biāo)，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過(guò)程中所歷經(jīng)時(shí)間、所花費(fèi)成本、所可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能確保流程最終促成企業(yè)關(guān)鍵成功原因?qū)崿F(xiàn)。所以，在對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，主要應(yīng)該從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否需要對(duì)這些原因進(jìn)行控制。時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果25平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第25頁(yè)4.5形成初步績(jī)效指標(biāo)體系依據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制關(guān)鍵點(diǎn)分析，對(duì)相關(guān)控制關(guān)鍵點(diǎn)，我們能夠設(shè)定初步績(jī)效指標(biāo)：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷采購(gòu)管理時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)總數(shù)違規(guī)采購(gòu)次數(shù)促銷活動(dòng)按時(shí)完成率營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購(gòu)成本預(yù)算達(dá)成率辦公用具采購(gòu)周期采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對(duì)招聘人員符合要求滿意度預(yù)算編制按時(shí)完成率企業(yè)整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資確保按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對(duì)后勤管理滿意度未按預(yù)算流程控制次數(shù)26平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第26頁(yè)1.該指標(biāo)是否可了解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考評(píng)結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否能夠用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)起源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)組成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更加好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引發(fā)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.6對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正

對(duì)初步選定績(jī)效指標(biāo)用以下八項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最適當(dāng)指標(biāo)：5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)能夠量化嗎？指標(biāo)是否有可信衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。肯嚓P(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否能夠直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上取得？獲取指標(biāo)成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否能夠定時(shí)衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)？指標(biāo)負(fù)擔(dān)者是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)負(fù)擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)怎樣支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層指標(biāo)相聯(lián)絡(luò)嗎？該指標(biāo)和組織中下一層指標(biāo)相聯(lián)絡(luò)嗎？27平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第27頁(yè)4.6對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷采購(gòu)管理時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)總數(shù)違規(guī)采購(gòu)次數(shù)促銷活動(dòng)按時(shí)完成率營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率市場(chǎng)營(yíng)銷匯報(bào)質(zhì)量采購(gòu)成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯(cuò)誤數(shù)采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對(duì)招聘人員符合要求滿意度預(yù)算編制按時(shí)完成率企業(yè)整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資確保按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對(duì)后勤管理滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制次數(shù)無(wú)法低成本取得！不可衡量！比如，經(jīng)過(guò)測(cè)試，以下兩種指標(biāo)是不適當(dāng)用作關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)：28平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第28頁(yè)4.7確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

經(jīng)過(guò)以上測(cè)試和整理，我們得出了符合要求關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，依據(jù)平衡計(jì)分卡四類指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，將形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行整理：財(cái)務(wù)類內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過(guò)程結(jié)果成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果時(shí)間結(jié)果結(jié)果時(shí)間結(jié)果29平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第29頁(yè)4.8改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略

在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)覺(jué)一些不利于設(shè)定及實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題，比如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間職責(zé)分工不清各部門工作流程沒(méi)有進(jìn)行有效規(guī)范工作流程本身存在不合理地方所以，經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程分析和認(rèn)識(shí)，企業(yè)能夠?qū)ο嚓P(guān)內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，比如實(shí)施ISO體系；而且也能夠重新認(rèn)識(shí)一下本身戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年發(fā)展目標(biāo)是否符合實(shí)際情況，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。30平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第30頁(yè)5.搜集各相關(guān)部門意見(jiàn)在完成以部門為單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系初稿之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)照部門主要職責(zé)，對(duì)部門層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個(gè)部分，即部門層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對(duì)以下方面向各相關(guān)部門征詢意見(jiàn)，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)數(shù)量指標(biāo)與被考查對(duì)象關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)適用性指標(biāo)全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源和獲取成本31平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第31頁(yè)6.匯總并整理最終關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系搜集各部門對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系反饋意見(jiàn)之后，績(jī)效管理小組能夠?qū)Τ醺暹M(jìn)行對(duì)應(yīng)修改，并進(jìn)行最終整理，匯總整理形成最終關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系示例：綜合管理部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系32平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第32頁(yè)7.培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)溝通，對(duì)企業(yè)中層管理人員將本體系原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其它方式對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工了解新系統(tǒng)方法和結(jié)果，由此了解企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃提供幫助至此，績(jī)效管理小組完成了利用平衡計(jì)分卡建立部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系步驟，為各級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定合理考評(píng)內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。33平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第33頁(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡“三大要素”要素一：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清楚明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)34平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第34頁(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡“三大要素”要素二：企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套其它制度是健全，主要包含：全方面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)建立清楚崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績(jī)效考評(píng)相配套人力資源管理其它步驟戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算全方面預(yù)算管理執(zhí)行績(jī)效考評(píng)管理行動(dòng)方案反饋修正預(yù)算管理和績(jī)效管理關(guān)系35平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第35頁(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡“三大要素”要素三：成熟組織和有效溝通，主要包含：企業(yè)管理層充分重視管理層充分重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略清楚界定，在過(guò)程中主動(dòng)參加和大力支持合理授權(quán)績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠資源和權(quán)力，以使信息搜集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不一樣溝通渠道，如定時(shí)或不定時(shí)刊物、信件、公告欄、口號(hào)、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采取員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略36平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第36頁(yè)員工績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)主要第一步...在利用平衡計(jì)分卡設(shè)定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，我們需要將對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行深入分解，落實(shí)到各崗位，確保指標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。所以，怎樣有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績(jī)效計(jì)劃十分主要?？?jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績(jī)效指導(dǎo)和強(qiáng)化績(jī)效評(píng)定及回報(bào)員工和經(jīng)理相互負(fù)擔(dān)責(zé)任績(jī)效管理系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力計(jì)劃37平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第37頁(yè)在這一過(guò)程中，需要全員參加在實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，參加相關(guān)方包含：組織者： 企業(yè)人力資源部和各部門綜合管理崗（或績(jī)效管理崗）評(píng)定者： 各部門各層級(jí)管理人員即直接上級(jí)被評(píng)定者： 各部門員工即直接下級(jí)監(jiān)督者： 評(píng)定者直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評(píng)定者被評(píng)定者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)置計(jì)劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋?zhàn)稍內(nèi)珕T參加，相互作用38平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第38頁(yè)一份合理而有價(jià)值績(jī)效計(jì)劃是經(jīng)過(guò)透徹討論達(dá)成員工績(jī)效計(jì)劃是經(jīng)過(guò)直接管理者和下屬之間透徹討論達(dá)成目標(biāo)不但是為了考評(píng)，而是為了指明員工提升和發(fā)展方向過(guò)程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接收任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”部門職責(zé)、使命和任務(wù)員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)績(jī)效計(jì)劃討論39平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第39頁(yè)在討論中溝通技巧必不可少...首先強(qiáng)調(diào)員工參加績(jī)效計(jì)劃主要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取到達(dá)或超越工作目標(biāo)是員工本人。介紹績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工了解績(jī)效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)絡(luò)。在向下一步進(jìn)展前，先問(wèn)詢一下員工是否有什么其它要討論內(nèi)容，以表示你對(duì)員工意見(jiàn)興趣逐項(xiàng)討論，引導(dǎo)員工自己列出全部主要關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域及可衡量目標(biāo)并取得員工承諾。雙方共同討論每項(xiàng)列出目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間關(guān)系，這么能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作與企業(yè)整體聯(lián)絡(luò)來(lái)加強(qiáng)今后他/她對(duì)目標(biāo)投入。表示對(duì)員工到達(dá)那些含有挑戰(zhàn)目標(biāo)信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)信心及承諾。征求員工意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工看法，尋求對(duì)完成目標(biāo)意見(jiàn)，創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)合作氣氛以讓員工發(fā)表看法，想方法處理員工對(duì)完成目標(biāo)擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需資源及幫助。員工對(duì)完成自己工作所需資源及幫助。員工對(duì)完成自己工作所需資源和幫助會(huì)有較清楚了解。討論怎樣跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧時(shí)間。確認(rèn)最終目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人職責(zé)。重申您對(duì)員工到達(dá)目標(biāo)信心，結(jié)束討論。績(jī)效計(jì)劃溝通“寶典”40平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第40頁(yè)員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施流程總攬?jiān)敿?xì)而言，實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定步驟以下：

4.確定權(quán)重

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

6.檢驗(yàn)指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性

7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

3.設(shè)定工作目標(biāo)

2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施流程41平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第41頁(yè)1.界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該負(fù)擔(dān)角色，防止指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但因?yàn)槠洳⒉粚?duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無(wú)法控制指標(biāo)結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績(jī)效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更含有針對(duì)性所以，在進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃之前基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定全部員工崗位主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫(xiě)在員工績(jī)效計(jì)劃中“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)交給需要為下屬員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)42平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第42頁(yè)2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)利用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系表達(dá)了企業(yè)指標(biāo)在各相關(guān)部門分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)，其主要包含了兩個(gè)部分：A.部門層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)B.部門內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例：綜合管理部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系43平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第43頁(yè)2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－主要標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門而言，應(yīng)將以上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門內(nèi)部相關(guān)員工身上。因?yàn)橐呀?jīng)建立了以部門為單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，我們對(duì)照該關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)普通而言，部門層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則能夠選擇用于部門內(nèi)部員工，但請(qǐng)注意，并非全部員工都能夠在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中找到相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需要依據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)Ξ?dāng)前指標(biāo)進(jìn)行深入分解在選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)該遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)與員工崗位職責(zé)直接相關(guān)表達(dá)各崗位工作重點(diǎn)表達(dá)業(yè)務(wù)單位工作重點(diǎn)包含直接管理工作及親密參加協(xié)調(diào)支持工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序44平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第44頁(yè)2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為了便于實(shí)施，提議各企業(yè)以初步形成以部門為單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。因?yàn)橐圆块T為單位建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有完全包含全部崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以：對(duì)于部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中選擇A，即部門層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門內(nèi)部其它員工，應(yīng)該對(duì)照各崗位關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：假如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)假如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)假如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中沒(méi)有完全包含，能夠進(jìn)行另行設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)請(qǐng)注意，各級(jí)管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對(duì)關(guān)鍵步驟或微弱步驟設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過(guò)多45平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第45頁(yè)工作目標(biāo)設(shè)定意義：填補(bǔ)完全量化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反應(yīng)方面愈加全方面反應(yīng)員工工作表現(xiàn)使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)工作目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)(SMART)：詳細(xì)(Specific):詳細(xì)績(jī)效或結(jié)果可衡量(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間及時(shí)性、費(fèi)用相互認(rèn)可(Agreed-upon):上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)實(shí)際可行(Realistic):含有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對(duì)企業(yè)成功緊密相關(guān)3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要標(biāo)準(zhǔn)46平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第46頁(yè)員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（B）以及部門層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（A）之間關(guān)系是一個(gè)協(xié)力共同作用關(guān)系，即員工經(jīng)過(guò)日常工作中完成每個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門層級(jí)某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。3.員工工作目標(biāo)設(shè)定AB1B2BnC1C2Cn所以，對(duì)于部門內(nèi)部不一樣層級(jí)員工，其績(jī)效計(jì)劃能夠由不一樣項(xiàng)目組成：

AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C47平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第47頁(yè)4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間權(quán)重組合對(duì)于不一樣層級(jí)員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間權(quán)重有所不一樣，普通而言，對(duì)于職級(jí)高職位和主要業(yè)務(wù)部門職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低職位和部分管理及支撐部門職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。組合基本提議以下：內(nèi)容及權(quán)重考查對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級(jí))管理層(12－16級(jí))執(zhí)行層(6－11級(jí))基層(1-5級(jí))100％60％40％80％100%20％注：此處給出僅為XXX績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)舉例48平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第48頁(yè)4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部權(quán)重對(duì)于不一樣關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不一樣工作目標(biāo)之間，也存在不一樣權(quán)重，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部權(quán)重普通標(biāo)準(zhǔn)為：所相關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或全部工作目標(biāo)權(quán)重之和為100%單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重百分比應(yīng)該展現(xiàn)顯著差異，防止出現(xiàn)平均分配權(quán)重百分比情況，普通而言：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略主要性高指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評(píng)定人影響直接且影響顯著指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)含有一致性，又兼顧每個(gè)崗位獨(dú)特征49平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第49頁(yè)4.確定權(quán)重－實(shí)施流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績(jī)效計(jì)劃中相對(duì)主要性，設(shè)定權(quán)重步驟和流程應(yīng)為：依據(jù)被評(píng)定人工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配特點(diǎn)，為初步選定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照主要性進(jìn)行排序確定最主要指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重百分比，然后依此比較，其它指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。詳細(xì)權(quán)重分配，能夠由評(píng)定雙方進(jìn)行溝通確定，也能夠由人力資源部組織教授小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重，然后計(jì)算出全部些人給每個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)確定權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最終權(quán)重百分比。50平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第50頁(yè)5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要標(biāo)準(zhǔn)不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成企業(yè)對(duì)崗位某項(xiàng)工作期望時(shí)應(yīng)到達(dá)績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反應(yīng)部門或單位在正常情況下應(yīng)到達(dá)績(jī)效表現(xiàn)。目標(biāo)值確實(shí)定，可依據(jù)同意年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值設(shè)定，側(cè)重考慮可到達(dá)性，如完成則意味著崗位工作到達(dá)企業(yè)期望水平。確定目標(biāo)值時(shí)，能夠采取以下方法：首先可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成平均水平，并依據(jù)情況改變給予調(diào)整其次可參考一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定目標(biāo)值，確保上級(jí)單位目標(biāo)值被逐層分解最終應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)51平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第51頁(yè)5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值設(shè)定，即評(píng)定者對(duì)被評(píng)定者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很輕易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，不論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)定者和被評(píng)定者來(lái)協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)定者和被評(píng)定者意見(jiàn)后，最終報(bào)各級(jí)企業(yè)人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，普通不作調(diào)整。如遇不可抗拒原因等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)定者向評(píng)定者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按要求程序?qū)徟?。未獲同意，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)52平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)概述第52頁(yè)6.檢驗(yàn)指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢驗(yàn)設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢驗(yàn)相同單位、職務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定選擇和權(quán)重分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢驗(yàn)各級(jí)經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)是否在下