【恒大集團(tuán)A房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制案例分析7500字（論文）】

.41（數(shù)據(jù)來源：項(xiàng)目內(nèi)部資料）2、項(xiàng)目成本管理執(zhí)行A項(xiàng)目對項(xiàng)目成本管理的實(shí)施和控制沒有明確的規(guī)定，主要是控制項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。項(xiàng)目成本管理的具體規(guī)定是：項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目職能部門負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的審批權(quán)限，如果沒有超過預(yù)算范圍，經(jīng)職能部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后發(fā)放；超過預(yù)算應(yīng)當(dāng)向企業(yè)總經(jīng)理提出追加申請，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可領(lǐng)取。（三）項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀1、項(xiàng)目成本核算控制缺乏監(jiān)督管理成本核算控制是加強(qiáng)成本管理、實(shí)施成本計(jì)劃的重點(diǎn)。在A項(xiàng)目實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)過程中，成本管理過程中往往忽視成本預(yù)算方案的實(shí)施與控制，實(shí)際成本往往超過預(yù)算計(jì)劃。在施工中，只注重工期、質(zhì)量、安全等施工因素，盲目增加各種成本來完成施工任務(wù)。在成本核算的業(yè)務(wù)分析中，企業(yè)只關(guān)注客觀因素，忽視了成本預(yù)算方案與實(shí)際成本的比較結(jié)果。因此，成本預(yù)算方案被忽略，成本核算成為實(shí)際費(fèi)用的日常流水賬，估計(jì)的成本和實(shí)際的成本消耗有很大的差別。同時(shí)，A項(xiàng)目沒有成本控制和監(jiān)督體系，不能定期對各部門和單項(xiàng)成本指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價(jià)，不能為項(xiàng)目運(yùn)營建設(shè)前期的成本管理提供合理的數(shù)據(jù)支持。2、部門缺乏協(xié)作，財(cái)務(wù)監(jiān)督不夠項(xiàng)目成本核算管理是項(xiàng)目部的核心工作。雖然A項(xiàng)目有工程部和預(yù)算部的參與，但僅限于目標(biāo)成本階段，實(shí)際的成本控制管理幾乎都是由項(xiàng)目部來實(shí)施的。但有一個(gè)問題，項(xiàng)目部不能在第一時(shí)間掌握數(shù)據(jù)，只能在成本計(jì)算完成后才能使用，但往往損失已經(jīng)造成。同時(shí)，在項(xiàng)目成本控制方面缺乏管理知識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)人員只對工程質(zhì)量和施工進(jìn)度負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)材料的采購和驗(yàn)收。這種看似明顯的分工削弱了員工的責(zé)任感，各部門員工之間的良好溝通與合作無法開展。在目前的情況下，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理，導(dǎo)致很多人產(chǎn)生了錯(cuò)誤的想法，他們認(rèn)為財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理，降低財(cái)務(wù)部門的成本是強(qiáng)制性的，但現(xiàn)實(shí)是項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員并不了解建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)情況。四、恒大集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制存在的問題及成因分析成本管理是成本控制的幾大任務(wù)之一，如果工程質(zhì)量好，就不會(huì)出現(xiàn)成本問題。項(xiàng)目成本管理不是孤立的，成本管理必須與嚴(yán)格的質(zhì)量控制相聯(lián)系，這是成本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段、審計(jì)階段等都是成本管理中需要注意的問題。（一）全過程成本管理出現(xiàn)脫節(jié)結(jié)合整個(gè)集團(tuán)的成本管理模式，項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)過程之中應(yīng)進(jìn)行全過程的成本控制，然而在實(shí)際工作之中并沒有達(dá)成，項(xiàng)目每個(gè)階段的成本管理工作也沒有形成有效的聯(lián)系。在項(xiàng)目投資決策階段，投資成本估算的調(diào)整基于材料、勞動(dòng)力、機(jī)械等價(jià)格的差異以及政策的差異，具體取決于不同項(xiàng)目的地理位置，因此集團(tuán)在項(xiàng)目成本估算階段做好了成本管理工作。然而在下一個(gè)實(shí)現(xiàn)階段，成本管理之間卻存在脫節(jié)。例如，在墻壁抹灰項(xiàng)目中，墻壁和砂漿之間的界面迫切要求在抹灰之前展開一系列地處理，該項(xiàng)目成本情況如表所示。表該項(xiàng)項(xiàng)目成本情況項(xiàng)目名稱成本水泥漿2.98元/m2界面劑20.56元/m2差異17.58元/m2在滿足重要功能的前提條件之下，該層界面能夠采用摻有建筑膠的水泥漿進(jìn)行處理，費(fèi)用為2.98元/m2，但設(shè)計(jì)單位用“界面劑”進(jìn)行設(shè)計(jì)，成本為20.56元/m2。負(fù)責(zé)公司設(shè)計(jì)的總務(wù)處在審核圖紙時(shí)沒有考慮施工實(shí)踐對項(xiàng)目成本的影響，只審核設(shè)計(jì)規(guī)范是否符合要求，施工單位上報(bào)的施工組織設(shè)計(jì)審查時(shí)，工程技術(shù)部門也只注意方案是否滿足圖紙和施工規(guī)范要求，缺乏成本控制意識(shí)，造成了墻面抹灰成本增加17.58元/m2，在發(fā)現(xiàn)此問題后，預(yù)算部門向總辦公室和工程技術(shù)部報(bào)告問題，他們都認(rèn)為原設(shè)計(jì)和計(jì)劃不違反規(guī)范要求，拒絕糾正，忽視項(xiàng)目成本。（二）設(shè)計(jì)階段審核流于形式雖然該集團(tuán)還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化模型，它是有限的統(tǒng)一模型項(xiàng)目的整體建筑形式和建筑風(fēng)格。在此之前，項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)圖紙都在集團(tuán)設(shè)計(jì)院進(jìn)行建模，發(fā)送到項(xiàng)目所在的區(qū)域公司，區(qū)域公司的相關(guān)部門將根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場的具體情況找到當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院加深設(shè)計(jì)。例如，根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場地質(zhì)條件的調(diào)查報(bào)告，進(jìn)行基礎(chǔ)深化設(shè)計(jì)和地基的基礎(chǔ)處理方式的確定；考慮是否根據(jù)項(xiàng)目所在的北部和南部地區(qū)增加隔熱設(shè)計(jì)。正是因?yàn)樵O(shè)計(jì)公司沒有完成設(shè)計(jì)圖紙，而且一般辦公室在審查圖紙時(shí)過于正式，導(dǎo)致集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)圖紙和當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院的圖紙沒有連接，它經(jīng)常與現(xiàn)場實(shí)際情況不符。通過這種方式，工程變更的概率大大增加，因?yàn)樵O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)行使得設(shè)計(jì)成本大大減少，工程變更的增加大大提高了成本，很難對工程成本進(jìn)行控制。五、恒大集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目加強(qiáng)成本管控對策（一）投資決策階段的成本管理策略1、各專業(yè)協(xié)同實(shí)地成本調(diào)研，編制全面合理的成本估算房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)專業(yè)化分工、協(xié)同經(jīng)營、資源整合的產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)階段成本管理的重點(diǎn)是為投資決策制定全面合理的成本估算，應(yīng)做出全面合理的成本估算。第一，組成聯(lián)合調(diào)研小組，協(xié)同進(jìn)行成本調(diào)研。一個(gè)好的項(xiàng)目的可行性研究必須與其他學(xué)科進(jìn)行合作。但是，征地時(shí)的成本估算絕不僅僅是成本管理部門的責(zé)任，僅憑成本管理人員的經(jīng)驗(yàn)是不可能做出合理可行的成本估算的。它要求成本、設(shè)計(jì)、市場、工程、開發(fā)等方面的專業(yè)人員進(jìn)行聯(lián)合研究，全面調(diào)查項(xiàng)目成本，為準(zhǔn)確估算可行性研究成本奠定基礎(chǔ)。第二，根據(jù)各專業(yè)調(diào)研結(jié)果，編制全面合理的成本估算。完善聯(lián)合成本、實(shí)地調(diào)研，主導(dǎo)市場、設(shè)計(jì)、工程成本管理部及配套開發(fā)、部門人員對土地成本進(jìn)行分類，根據(jù)市場需求和發(fā)展前景，合理確定建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品定位、目標(biāo)客戶，項(xiàng)目應(yīng)在技術(shù)、市場和經(jīng)濟(jì)效益分析等各個(gè)方面進(jìn)行深入研究和正確的評估。各部門應(yīng)提供所需的相關(guān)信息成本估算，市場部門應(yīng)當(dāng)提供產(chǎn)品的市場定位和主要產(chǎn)品類型的要求配置；設(shè)計(jì)部根據(jù)體積比提供安排計(jì)劃、初步產(chǎn)品判斷、設(shè)計(jì)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等信息；由工程部初步計(jì)劃；開發(fā)支持部門調(diào)查水電的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)城市的市政配套設(shè)施項(xiàng)目所在地；根據(jù)產(chǎn)品需求和設(shè)計(jì)，人員成本將配置部分成本，并根據(jù)每個(gè)部門的信息計(jì)算相應(yīng)的成本，最后形成全面合理的成本估算，作為投資決策的重要參考。2、根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，制定適合企業(yè)的投資決策評價(jià)指標(biāo)體系投資決策評價(jià)指標(biāo)是衡量和比較投資項(xiàng)目的可行性，從而做出投資決策的量化標(biāo)準(zhǔn)和尺度。房地產(chǎn)企業(yè)投資決策的土地通常有自己的重點(diǎn)指標(biāo)，一些企業(yè)高度重視項(xiàng)目的收益，一些公司更喜歡現(xiàn)金流量指數(shù)，一些企業(yè)更喜歡土地投資直觀的感覺，此外，與當(dāng)?shù)卣块T的關(guān)系也成為許多房地產(chǎn)企業(yè)評估決策的重要指標(biāo)。房地產(chǎn)投資前期財(cái)務(wù)計(jì)量和評價(jià)指標(biāo)分析不僅是投資決策的重要依據(jù)，也是未來項(xiàng)目運(yùn)營和實(shí)施過程中的目標(biāo)部分之一，也是項(xiàng)目結(jié)束后的總結(jié)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，在項(xiàng)目前期綜合運(yùn)用投資決策評價(jià)指標(biāo)顯得尤為重要。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集型行業(yè)，其現(xiàn)金流的安全性和資金使用效率都十分重要，有時(shí)甚至比衡量利潤的回報(bào)更重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意靜態(tài)投資回報(bào)指數(shù)和動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流相關(guān)指數(shù)制定投資決策評價(jià)指標(biāo)。因此，需要房地產(chǎn)企業(yè)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪些指標(biāo)對于當(dāng)前階段的企業(yè)來說更為關(guān)鍵，是投資高營業(yè)額的項(xiàng)目，還是追求高收益的項(xiàng)目。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展能力等因素，政府和企業(yè)之間的關(guān)系也應(yīng)考慮。（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管理策略整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管理屬于房地產(chǎn)成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容以及關(guān)鍵內(nèi)容[9]。在這一重要階段，選擇更多的市場經(jīng)濟(jì)方案以進(jìn)一步推動(dòng)成本控制工作的展開，規(guī)劃方案的質(zhì)量對項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。一個(gè)項(xiàng)目可以得到市場以及客戶的廣泛性認(rèn)可，而且是適銷對路的，是項(xiàng)目能夠成功的關(guān)鍵所在。除此之外，方案的成本也是考慮方案是否有用的一個(gè)關(guān)鍵性要素。因此，在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)要進(jìn)行各種經(jīng)濟(jì)考量的比較分析。此外，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本是非常關(guān)鍵的，規(guī)劃方案一旦選定，其成本已基本確定。一般設(shè)計(jì)費(fèi)用只占設(shè)計(jì)費(fèi)用總額的1%，然而對工程造價(jià)的實(shí)際性影響可高達(dá)85%以上，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，較為經(jīng)濟(jì)較為合理的設(shè)計(jì)能夠?qū)⒐こ淘靸r(jià)降低到10%左右。就目前看來，房地產(chǎn)業(yè)存在一個(gè)較為明顯的問題：缺乏有效的成本管理事前控制，需要加強(qiáng)成本管理規(guī)劃。在規(guī)劃、建筑圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段，沒有提前有效地進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和限額控制，當(dāng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品付諸實(shí)施時(shí)才發(fā)現(xiàn)成本偏高或失控，而此時(shí)為時(shí)已晚。針對規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏成本管理事前控制和前期規(guī)劃的問題，結(jié)合恒大企業(yè)設(shè)計(jì)階段成本管控和當(dāng)前行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的成本管理方法，其主要對策有：1、推行設(shè)計(jì)招標(biāo)，多方案成本對比在項(xiàng)目開發(fā)的設(shè)計(jì)階段，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以一種積極的心態(tài)進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)方法，結(jié)合建筑方案和經(jīng)濟(jì)方案，采用多個(gè)投標(biāo)人和組織有關(guān)專家進(jìn)行綜合評價(jià)，這樣可以選擇好的設(shè)計(jì)單位和經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)方案，可有效降低項(xiàng)目成本[7]。此外，不同的方案不僅要關(guān)注設(shè)計(jì)的原創(chuàng)性和質(zhì)量計(jì)劃，也要關(guān)注成本和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比較分析方案本身，具體內(nèi)容，地和墻的比率，停車位區(qū)和附加值區(qū)。在成本經(jīng)濟(jì)的前提下，選擇設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)方案。2、加強(qiáng)出圖前的審核工作預(yù)圖審核的目的是在施工前盡可能地控制工程變更。從設(shè)計(jì)成果的角度來看，在設(shè)計(jì)階段，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的不足或缺陷被提前克服時(shí)，成本最小，效果最好。對于A項(xiàng)目多層住宅，由于設(shè)計(jì)圖紙中忽略了南北兩側(cè)河道對紅線內(nèi)建筑排布的影響。在南北側(cè)排布的6幢臨河建筑，這些建筑由于靠近河面其樁基和土方的施工成本將會(huì)大幅增加，預(yù)計(jì)將產(chǎn)生200萬左右額外的樁基和基坑維護(hù)成本。在前期審圖階段，公司通過組織專門的設(shè)計(jì)圖紙審圖會(huì)議，對圖紙進(jìn)行詳細(xì)審核，最終調(diào)整建筑排布，把一排7層的建筑退離河道10米，這10米區(qū)域改為小區(qū)周邊綠化，這樣節(jié)省了成本150萬左右，且為小區(qū)預(yù)留了一塊集中綠化用地。由此可見，工程變更發(fā)現(xiàn)解決越早，損失就越小，就越有利于成本控制。六、結(jié)束語房地產(chǎn)企業(yè)是從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)活動(dòng)、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的營利性經(jīng)濟(jì)組織。工程成本管理是企業(yè)日常工作的關(guān)鍵內(nèi)容，企業(yè)管理人員加強(qiáng)對工程成本管理的監(jiān)管，了解市場環(huán)境的變化情況，完善相關(guān)工程成本管理制度，提高會(huì)計(jì)人員的職業(yè)素質(zhì)。本文采用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，分析恒大集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀，明確其原因，提出建立成本成本估算，建立和改善組織結(jié)構(gòu)的建議，以及加強(qiáng)其動(dòng)態(tài)成本管理的費(fèi)用控制，通過成本責(zé)任制的實(shí)施，提高信息化管理建設(shè)和項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制等改進(jìn)措施。目前，我國的項(xiàng)目成本管理還沒有開發(fā)出具有自身特點(diǎn)的成熟運(yùn)轉(zhuǎn)模式，導(dǎo)致項(xiàng)目成本管理粗放和效率低下問題?；谶@些問題，本文提出了針對性的解決方案，對于提高項(xiàng)目成本管理水平、科學(xué)管理成本都有益處，最終促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的健康可行性發(fā)展。在未來的工作中，房地產(chǎn)企業(yè)必須積極研究相關(guān)規(guī)則，建立成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)、成本評估系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制，適應(yīng)市場發(fā)展，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的熱情，不斷提高經(jīng)營質(zhì)量，建立和遵守成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，最大化資源使用，逐步提高市場企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)整體質(zhì)量，提高企業(yè)效率，維護(hù)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展和項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參考文獻(xiàn)[1]鄭洪濤.內(nèi)部控制與廉政建設(shè)機(jī)制研究[J].會(huì)計(jì)與控制評論,2014(00):55-62.[2]孟化.掙值法在房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用[J].財(cái)會(huì)通訊,2016(08):58-61+129.[3]汪麗.財(cái)務(wù)管理在建筑企業(yè)管理中的運(yùn)用探討[J].綠色環(huán)保建材,2021(01):155-156.[4]潘霞.房地產(chǎn)成本控制存在的問題及精細(xì)化管理分析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(12):109-110.[5]劉苗苗.房地產(chǎn)行業(yè)成本控制問題——以M房地產(chǎn)公司為例[J].統(tǒng)計(jì)與管理,2020,35(11):62-67.[6]劉良娣.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的問題與對策研究[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì),2017(02):108-109.[7]楊曉.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的問題與對策研究[J].綠色環(huán)保建材,2017(07):19.[8]余梅.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究[J].財(cái)富生活,2020(22):107-108.[9]付昂.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理問題的研究[J].西部皮革,2019,41(13):43.[10]劉哲.房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制問題研究綜述[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2019(20):156-157+179.[11]ToosiH,ChamikarpourA.ANewCostManagementSystemforConstructionProjectstoincreaseCompetitivenessandTraceabilityinaProjectEnvironment[J].RevistadeContabilidad,2021,24(1):31-47.[12]BalserJeffreyR,SteadWilliamW.CoordinatedManagementofAcademicHealthCenters.[J].TransactionsoftheAmericanClinicalandClimatologicalAssociation,2017,128.[13]JenniferAMiller.HarnessingtheBenefitsOfModernEnterpriseResourcePlanningSystems[J].Signal,2016,71(2).[14]LiX,WangC,AlashwalA.CaseStudyonBIMandValueEngineer