研發(fā)中心績效考核方案12059實用文檔

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研發(fā)部績效考核方案研發(fā)中心績效考核方案12059實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）1、考核目的為確保產品研發(fā)目標的達成,推動研發(fā)項目的發(fā)展,提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。2、考核原則公平公正原則薪資結構3.1工資結構工資結構=標準工資+項目績效獎金3。2項目績效獎金為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新,加強公司的研發(fā)能力及競爭力，對公司年度計劃項目設立項目績效獎金.項目負責人及成員參與項目獎金分配.4、績效考核方案項目績效以項目完成情況進行考核，項目績效在項目完成后一個月內進行評審，并發(fā)放獎金,長周期項目設置項目關鍵節(jié)點進行評審.具體操作方案如下：4。1項目績效研發(fā)項目以項目負責人負責的形式進行工作；為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據,設立項目績效考核制度.4。1.2由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經費預算等內容.報送總裁審批,人力資源部門進行項目備案。4.1。3項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為五部分：項目成本改進、項目完成進度控制、項目完成質量、項目研發(fā)費用控制、項目技術難度。其中:A項目成本改進：成本降低百分比，參考成本降低的難度.B項目完成進度控制：由考評人根據項目的實際研發(fā)進度與計劃進度時間進行對比；綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發(fā)的某個階段受到不可預見的因素影響，導致階段研發(fā)進度無法達成,但整個項目在計劃內完成的,不影響考核結果.C項目完成質量控制：由考評人按照項目目標實際達成率進行考評.D項目研發(fā)費用控制：結合財務中心的數據，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。E項目技術難度：從技術復雜性、技術創(chuàng)新性和技術通用性三個方面進行評價。F部門負責人擔任項目考評人,對考核各項標準進行嚴格把控，并對各項考核標準負責。4。1.4項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平.能夠真實的反應每位成員在項目中所起到的作用。個人項目獎金=項目實際獎金＊分配系數項目負責人分配系數=2*研發(fā)人平均分配系數研發(fā)人員分配系數由項目負責人提出，經研發(fā)總監(jiān)審核備案.項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。5、綜合績效考核5.1研發(fā)部關鍵績效考核研發(fā)部關鍵績效考核是評價研發(fā)部工作重要指標,每年進行一次，根據評價結果調整下一年度工作計劃。5.2研發(fā)部負責人關鍵績效考核研發(fā)部負責人關鍵績效考核是評價研發(fā)部負責人工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。5。2研發(fā)人員關鍵績效考核研發(fā)人員關鍵績效考核是評價研發(fā)人員工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。附錄1：項目績效考核表項目名稱:項目負責人：研發(fā)人員指標考核目標值權重得分項目成本降低百分比20項目完成進度控制率;外部因素導致的延遲不計；延遲目標值〈=10％20項目完成質量達標率各項指標完成率，核心指標權重高20研發(fā)成本控制率；目標值〈=10％20項目技術難度復雜度項目需運用多種現有技術，且技術較為復雜,項目開發(fā)較難自主開發(fā)難度非常大20自主開發(fā)難度較大難度一般，完全能自主開發(fā)創(chuàng)新度項目是否需要運用尚未掌握的全新技術，技術指標先進性國內或同行領先填補公司空白較先進一般通用性項目開發(fā)后所用技術是否能夠在今后的項目開發(fā)中得到充分運用通用性非常強通用性較好通用性一般或基本上不通用考核人復核人簽字：日期:簽字：日期：附錄2研發(fā)部關鍵績效考核指標序號指標考核周期指標定義/公式資料來源1研發(fā)項目階段成果達成率年度×100％研發(fā)部2科研項目申請成功率年度×100%研發(fā)部3研發(fā)成本控制率年度×100％財務部4新產品利潤貢獻率年度×100％財務部5項目開發(fā)完成準時率年度×100%研發(fā)部6科研課題完成量年度當期完成并通過驗收的課題總數研發(fā)部7科研成果轉化效果年度當期科研成果轉化次數研發(fā)部8產品技術穩(wěn)定性年度投放市場后產品設計更改的次數研發(fā)部9試驗事故發(fā)生次數年度當期試驗事故發(fā)生次數研發(fā)部附錄3研發(fā)部門負責人考核表序號指標權重績效目標值考核得分1研發(fā)項目階段成果達成率15％研發(fā)項目階段成果達成率在％以上2項目開發(fā)完成準時率15%項目開發(fā)完成準時率在%以上3部門規(guī)章制度建設10%部門規(guī)章制度建設完善并得到100%執(zhí)行4研發(fā)成本控制率10％項目研發(fā)成本控制率達％5新產品投資利潤率10％新產品投資利潤率在％以上6新產品利潤貢獻率10％新產品利潤貢獻率在%以上7科研成果轉化效果10%本年度實現科研成果轉化在項以上8開發(fā)成果驗收合格率5％開發(fā)成果驗收合格率達到100％9科研項目申請成功率5%科研項目申請成功率到達到%以上10試驗事故發(fā)生次數5％試驗事故發(fā)生次數在次以下11部門員工管理5％部門員工績效考核平均得分在分以上12產品技術重大創(chuàng)新加分項每次酌情加5~10分本次考核總得分考核指標說明1。新產品投資利潤率新產品投資利潤率＝×100％2。開發(fā)成果驗收合格率開發(fā)成果驗收合格率＝×100%3。產品技術重大創(chuàng)新指產品技術創(chuàng)新獲得國際認可或填補國家某項空白，經權威機構認證，由公司研發(fā)負責人進行評議，酌情給予考核加分被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期:附錄4研發(fā)人員考核表人員類型指標考核目標值權重得分研發(fā)人員新產品開發(fā)周期實際開發(fā)周期比計劃周期提前天10技術評審合格率技術評審合格率達到100%10項目計劃完成率項目計劃完成率達到100％10設計的可生產性成果不能投入生產情況發(fā)生的次數少于次10研發(fā)成本降低率研發(fā)成本降低率達到%以上10技術設計完成及時率技術設計完成及時率達到％以上10技術方案采用率技術方案采用率達到％以上10技術改造費用控制率技術改造費用控制率達到％10技術服務滿意度相關部門對技術服務滿意度評價的評分在分以上10技術資料歸檔及時率技術資料歸檔及時率達到100％10被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎,產品研發(fā)與其他業(yè)務和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點,研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務人員的績效考核，傳統的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統的定性或者定量方法做出來的績效考核體系,也不具有科學性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現在以下幾個方面：考核工具確定困難，考核指標很難提取，主要源于研發(fā)工作的復雜性、獨特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差,不容易衡量,因此,造成了研發(fā)人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內容變化性也較大，研發(fā)工作內容界定比較困難，特別是基礎研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值,難以在任務下達之前予以明確；如果研發(fā)人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強,再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等現象，很容易造成績效考核會影響績效考核結果的公正性，使研發(fā)人員；績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360°等,無論采取哪一種,如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式,造成研發(fā)人員不公平感較強。研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進行績效考核?……，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標和激勵導向上，全盤思考，系統建立研發(fā)人員的績效考核體系。一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則1、研發(fā)人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調結果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發(fā)類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性,易于執(zhí)行許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核,設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強.因此,在設計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理,具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標對于研發(fā)人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了.3、績效考核系統的設計盡量客觀在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的”你好、我好、大家好"和"輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象,應以事實說話，用數據考核.4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃,在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰(zhàn)性,保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的,而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。二、研發(fā)型公司績效管理體系設計思路考核研發(fā)人員首先要把考核指標必須緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略,績效指標要確保從戰(zhàn)略到結果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標,從企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC)來實現對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC)是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅動戰(zhàn)略的實現，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施,形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接,對于組織發(fā)展方向上的牽引。示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接,在設計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略覺錯,核心成功因素對關鍵業(yè)績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰(zhàn)略目標的驅動，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。示例二關鍵業(yè)績指標對戰(zhàn)略目標的驅動當然,不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅動力的問題,首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質，不能什么目的都想達到。三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案研發(fā)型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍,針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法.另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于一種技術和方法。1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發(fā)人員的能力評估,即建立研發(fā)人員的勝任素質模型，針對研發(fā)人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質,如研發(fā)知識、新產品設計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發(fā)人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式,從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估,見示例3：基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全面地認識，為員工的個人發(fā)展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說,它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設計跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，根據公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進行層層分解,形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。研發(fā)人員的業(yè)績考核指標也主要來源于公司戰(zhàn)略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板,從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：示例四基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內使研發(fā)部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。3、研發(fā)人員項目提成的積分制研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制,根據不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時,企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發(fā)表的論文、技術支持、客戶拜訪等.在項目立項前,由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時,一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：表五項目工時考核表根據上表的工時進行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準,形成業(yè)績考核，并將考核結果跟績效獎金掛鉤。當然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發(fā)人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。四、研發(fā)人員績效考核的實施效果建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對*＊公司的績效實施的結果進行了跟蹤,短短三個月內，該公司項目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時間的推移,項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87％,使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發(fā)設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升,來自客戶的投訴次數也逐步下降。(作者:柏明頓）考核評分表（月度）考核期間：年月姓名崗位研發(fā)總監(jiān)任務績效序號考核項目權重指標要求評分等級得分自評上級結果1戰(zhàn)略研發(fā)產品20%每月一個新產品/新項目有新產品/新項目20分，沒有為02新研