拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任(完整版)實(shí)用資料

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第1講.拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任（完整版）實(shí)用資料(可以直接使用，可編輯完整版實(shí)用資料，歡迎下載）有效的管理者，為事情結(jié)果負(fù)責(zé)

*拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任是一個(gè)易犯的錯(cuò)誤。*作為一名有效的管理者，應(yīng)該為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)。

認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤有助于解決問(wèn)題與外國(guó)人相比中國(guó)人更不愿意認(rèn)錯(cuò)。在中國(guó)以往的政治斗爭(zhēng)中，如果認(rèn)錯(cuò)就要背負(fù)沉重的“十字架”；現(xiàn)在，在企業(yè)中，往往認(rèn)錯(cuò)就代表犧牲。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該先學(xué)習(xí)如何認(rèn)錯(cuò)，為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)。其實(shí)，不能由于認(rèn)錯(cuò)而指責(zé)某人，也不應(yīng)該由于認(rèn)錯(cuò)而要其負(fù)起過(guò)失的責(zé)任，把矛頭指向他。多數(shù)情況下認(rèn)錯(cuò)有助于事情的解決。

培養(yǎng)對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)的精神

【舉例】小孩兒撞桌子的學(xué)問(wèn)小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國(guó)媽媽和日本媽媽對(duì)這件事情的態(tài)度是不同的：中國(guó)媽媽往往第一個(gè)動(dòng)作是打桌子，當(dāng)然這是哄小孩兒的一種方法，可是在無(wú)形之中告訴孩子，責(zé)任在別人。日本媽媽把孩子帶到桌子旁邊說(shuō)：“來(lái)，再走一次。一個(gè)人跑步會(huì)撞到桌子有3個(gè)原因：第一個(gè)是小孩兒跑步的速度太快，躲閃不及；第二個(gè)是小孩兒的眼睛一直看著地沒(méi)有注意前方；第三個(gè)是小孩兒心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？”從上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意對(duì)孩子責(zé)任心的培養(yǎng)，桌子是沒(méi)有生命的，不能把撞到桌子的責(zé)任歸咎于桌子，推卸責(zé)任是不可取的。

【舉例】背包的一家人在上海火車站，曾經(jīng)看到到中國(guó)旅游的一家3口（外國(guó)人），爸爸背個(gè)大包，媽媽背個(gè)中包，小孩兒背個(gè)小包，一家排成一條線。也許爸爸的大包里面是蚊帳、帳篷、毯子，媽媽那個(gè)中包里是家庭用品與生活用具，小孩兒那個(gè)小包里面背的可能是他的點(diǎn)心和玩具。看看旁邊同樣年紀(jì)的中國(guó)小孩兒沒(méi)有一個(gè)身上背包的，一律都是由爸爸和媽媽全權(quán)負(fù)責(zé)。這個(gè)例子應(yīng)該從小告訴孩子，一個(gè)人是應(yīng)該從小負(fù)起責(zé)任的，這樣長(zhǎng)大后才能更好地為自己負(fù)責(zé)、為社會(huì)負(fù)責(zé)。上圖是一名警察在為小孩開(kāi)罰單的情景，因?yàn)樾『ⅡT著他的小單車闖紅燈了，警察叔叔也許是罰一杯牛奶，也許罰兩塊餅干，但不管是罰什么，最重要的是對(duì)小孩起到了教育作用，告訴他從小就應(yīng)該為自己做過(guò)的事情負(fù)責(zé)。

“努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”

避免“不停地辯解”，少說(shuō)“我以為”總是有兩種人，一種人習(xí)慣于“努力地表現(xiàn)”，而另一種人習(xí)慣于“不停地辯解”。

1.“不停地辯解”“不停地辯解”是一種惡習(xí)，但是有這種習(xí)慣的卻大有人在。是否你也有這樣的習(xí)慣？找一個(gè)人當(dāng)替罪羊，拉一個(gè)人當(dāng)擋箭牌。如果你經(jīng)常這樣做，試想一下會(huì)給人留下什么樣的印象？

【舉例】總經(jīng)理與董事長(zhǎng)的對(duì)話片斷片斷一董事長(zhǎng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑?？偨?jīng)理：對(duì)不起，董事長(zhǎng)，這是我的錯(cuò)，我馬上召集有關(guān)人員調(diào)整銷售策略。董事長(zhǎng)：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？總經(jīng)理：這也是我失察，我盡快找出解決方案。董事長(zhǎng)：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽(tīng)說(shuō)王廠長(zhǎng)最近在鬧情緒，想辭職?？偨?jīng)理：……片斷二董事長(zhǎng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑?？偨?jīng)理：董事長(zhǎng)，這是因?yàn)轫n國(guó)釜山鋼鐵最近一直在美國(guó)不停地殺價(jià)，我也沒(méi)有辦法呀！董事長(zhǎng)：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？總經(jīng)理：我以前提醒過(guò)您不要進(jìn)口西班牙大理石的家具。董事長(zhǎng)：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽(tīng)說(shuō)王廠長(zhǎng)最近在鬧情緒，想辭職。總經(jīng)理：我聽(tīng)說(shuō)那個(gè)家伙在外面“包二奶”……無(wú)疑，不在上級(jí)面前過(guò)多地談自己的下屬，不拿客觀事實(shí)當(dāng)擋箭牌，盡可能地“努力表現(xiàn)”是一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人必備的職業(yè)操守。

2.“我以為”“我以為”也是一個(gè)辯解口頭語(yǔ)，很多人犯錯(cuò)誤以后經(jīng)常會(huì)用這3個(gè)字為自己辯解。少講“我以為”，努力地表現(xiàn)。當(dāng)錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤，少相互推卸責(zé)任，少追究是誰(shuí)的錯(cuò)，努力解決問(wèn)題，會(huì)大大提高企業(yè)的工作效率。

中國(guó)員工和外國(guó)員工的差別英特爾中國(guó)地區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚裨?jīng)談到中國(guó)員工和外國(guó)員工的差別：“我認(rèn)為現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是如何讓員工真正清楚地理解公司的策略，然后主動(dòng)來(lái)支持它。我最擔(dān)心因?yàn)槲覜](méi)有解釋清楚，或者是方向沒(méi)有制定清楚，導(dǎo)致員工把事做錯(cuò)了或者不夠令人興奮（Ｅｘｃｉｔｉｎｇ）。也許我會(huì)再解釋一遍，不行，再解釋，但是，時(shí)間一長(zhǎng)，大家又蔫了下來(lái)。這一點(diǎn)與美國(guó)的區(qū)別是最大的，美國(guó)的員工做事情非常自覺(jué)和主動(dòng)，只要在他職責(zé)范圍內(nèi)他一定會(huì)主動(dòng)去做，而不是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。”

正確認(rèn)識(shí)自己，不要常常觀察市場(chǎng)、管區(qū)、辦公室和下屬

一個(gè)人要正確認(rèn)識(shí)自己，要專注自己的本職工作，不能“這山望著那山高”。只強(qiáng)調(diào)客觀條件，不從自身入手，難以有所成就。經(jīng)常聽(tīng)到這樣一些抱怨：“哎呀，銷售在北京比較好做，天津比較難做；我寧愿呆在大連，不喜歡呆在長(zhǎng)春；財(cái)務(wù)部門多好啊，他的人事總是最好的，受過(guò)高等教育和訓(xùn)練，人力資源部不行，我最不喜歡銷售部了，我喜歡計(jì)劃部……”如果每個(gè)人都這樣，事情將無(wú)法成就。一個(gè)人要觀察自己，不要常常去研究管區(qū)、下屬、辦公室。行業(yè)之間是截然不同的，部門也是各有分工，不能說(shuō)我處的行業(yè)開(kāi)展工作比別的行業(yè)難，我的部門開(kāi)展工作比別的部門難，更不能說(shuō)我的管區(qū)跟別的管區(qū)不一樣，我的人手也不夠……與其強(qiáng)調(diào)客觀，不如從自身入手。

【舉例】以色列是多年國(guó)際爭(zhēng)端中頻繁出現(xiàn)的名字，以色列的地理環(huán)境與我國(guó)的寧夏相似，可以說(shuō)自然環(huán)境是惡劣的，而以色列民族是堅(jiān)韌、智慧而又多災(zāi)多難的民族。以色列的東北及北邊是約旦和黎巴嫩，東邊是伊拉克，東南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，幾乎被穆斯林國(guó)家包圍。用以色列人的話來(lái)說(shuō)，他們是一條響尾蛇，周圍都是獅子、老虎、豹，哪一個(gè)想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有危機(jī)感，這個(gè)多災(zāi)多難的民族到今天仍然存在，堅(jiān)韌的民族毅力也是其中重要的因素。國(guó)際問(wèn)題的是非暫且不提，試想如果沒(méi)有他們的堅(jiān)韌與智慧，只是怨天尤人，這個(gè)民族早就分崩離析了。

與其強(qiáng)調(diào)客觀不如從自身入手，凡事多檢討自己，努力負(fù)起自己的責(zé)任，這些都是作為一名職業(yè)經(jīng)理人必不可少的素質(zhì)。

【自檢】“拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任”有哪些表現(xiàn)，在今后的工作中你將如何避免此類錯(cuò)誤？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任是職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯(cuò)誤之一，“有效的管理者，為事情結(jié)果負(fù)責(zé)”。凡事習(xí)慣于推卸責(zé)任，不但不利于事情的及時(shí)解決，更會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。如果你有“不停地辯解”的習(xí)慣，如果你習(xí)慣于說(shuō)“我以為”，請(qǐng)馬上改掉，這都是拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的表現(xiàn)。正確認(rèn)識(shí)自己，專注自己的本職工作，找出自己可能忽視了的一些問(wèn)題，努力成為一名稱職的職業(yè)經(jīng)理人。

第2講未能啟發(fā)工作人員

【本講重點(diǎn)】離開(kāi)辦公室一天，不會(huì)引發(fā)混亂主管需要“少不了他們”的感覺(jué)未能自己訓(xùn)練員工，提升其績(jī)效調(diào)職、退休、死亡也不會(huì)使公司癱瘓

在人們的觀念中，常常把啟發(fā)工作人員看成是人力資源部門的事情，其實(shí)作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該負(fù)起啟發(fā)下屬員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的職責(zé)。也許公司的培訓(xùn)部門可以利用一些工具為員工進(jìn)行培訓(xùn)，或者為他們提供一些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但是大多數(shù)的知識(shí)需要員工在平時(shí)工作中不間斷地學(xué)習(xí)獲取，所以啟發(fā)和引導(dǎo)員工也是一名職業(yè)經(jīng)理人的重要職責(zé)。

離開(kāi)辦公室一天，不會(huì)引發(fā)混亂

不知你是否注意過(guò)這一現(xiàn)象：企業(yè)主管大都喜歡隨身攜帶，吃飯、出門、坐車，開(kāi)會(huì)……無(wú)時(shí)無(wú)刻不離身，業(yè)務(wù)十分繁忙。這其實(shí)暴露了經(jīng)理人的一個(gè)弱點(diǎn)，他們認(rèn)為——企業(yè)不能沒(méi)有我。

【自檢】早晨上班前準(zhǔn)備好紙和筆隨身攜帶，記錄通話簡(jiǎn)要內(nèi)容（無(wú)論是你打給別人還是別人打給你），結(jié)束一天工作時(shí)檢查通話記錄，必要的事情打“√”，否則打“×”。如果有一半的記錄都劃了“×”，說(shuō)明你的辦事效率很低，你的潛意識(shí)告訴你“這個(gè)企業(yè)不能沒(méi)有我。”

通話記錄 _______年_______月______日

內(nèi)容是否有必要

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□可能你做了上面的測(cè)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在你的記錄中，有幾次是沒(méi)有必要的，有幾次是認(rèn)真思考后就可以不打的，有幾次是多余和無(wú)聊的，有幾次是打錯(cuò)的……可能有一半是可以避免的。這無(wú)疑是沒(méi)有效率的表現(xiàn)。

【自檢】你有沒(méi)有類似這樣的情況，吃飯的過(guò)程中突然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有信號(hào)，趕緊打到公司問(wèn)：“喂，有事嗎？剛才沒(méi)信號(hào)，有人給我打過(guò)嗎？”確定沒(méi)人打后才開(kāi)始安心吃飯。對(duì)此類事情你有何看法？@______________________________________________________________________________________________________________________◆見(jiàn)參考答案2－1其實(shí)，真正優(yōu)秀的管理者完全不會(huì)擔(dān)心，自己外出一天公司會(huì)引發(fā)混亂，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)有著嚴(yán)格的制度與良好的企業(yè)文化。有了嚴(yán)格的規(guī)章制度，一切照章辦事，建立起良好企業(yè)文化會(huì)使得員工自然地形成一種意識(shí)形態(tài)和工作及行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。

主管需要“少不了他們”的感覺(jué)

在中國(guó)只要說(shuō)到海爾，就一定要提起張瑞敏；一說(shuō)到聯(lián)想就會(huì)提起柳傳志；一說(shuō)到四川的希望集團(tuán)就一定要提到劉永行和劉永好。這使得很多企業(yè)主管也需要一種處處少不了他們的感覺(jué)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于將權(quán)力“一把抓”，總攬大權(quán)，企業(yè)的任何事情都要向他請(qǐng)示，一旦找不到他，很多事情便無(wú)法進(jìn)行。其實(shí)真正的管理者只需要凡事緊盯，而不是把所有權(quán)力攬?jiān)谑稚?，有了制度和文化，企業(yè)不一定需要強(qiáng)人。學(xué)會(huì)擔(dān)任足球教練的角色，員工就是隊(duì)員。制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，觀察他們?cè)趫?chǎng)上的表現(xiàn)，及時(shí)糾正，才可能在比賽中勝出，這是最重要的。

未能自己訓(xùn)練員工，提升其績(jī)效

達(dá)到對(duì)下屬的教育目的，不一定非要開(kāi)會(huì)、搞培訓(xùn)、辦訓(xùn)練班才能做到。

教育下屬要隨時(shí)、隨地、隨人、隨事。

【舉例】寫(xiě)信的格式經(jīng)理出門經(jīng)過(guò)前臺(tái)，看見(jiàn)前臺(tái)小姐在寫(xiě)信封，并發(fā)現(xiàn)了她的寫(xiě)法有些錯(cuò)誤。按照撰寫(xiě)書(shū)信的規(guī)矩，首先稱謂的第一個(gè)字應(yīng)該高于收信與發(fā)信的開(kāi)頭字，以示尊敬。其次，姓與官銜或者職稱字應(yīng)該一樣大。按照前臺(tái)小姐的寫(xiě)法將“總經(jīng)理”三個(gè)字寫(xiě)小，將收信人的名字寫(xiě)大，可以說(shuō)是該大的不大，該小的不小。不在意對(duì)方的職位，又隨便稱呼對(duì)方的名諱。再次，“敬啟“兩個(gè)字又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是要收信人收到后恭敬地打開(kāi)。信皮寫(xiě)得不規(guī)范造成了對(duì)收信人的不尊敬。經(jīng)理用了三分半鐘，告訴前臺(tái)小姐其所犯的錯(cuò)誤，文書(shū)，秘書(shū)等一些人員也被叫了過(guò)來(lái)，大家也都了解了這些平時(shí)沒(méi)有注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。顯然，因?yàn)檫@件事情召開(kāi)全體職工大會(huì)，或者組織集體學(xué)習(xí)相關(guān)書(shū)寫(xiě)規(guī)范也許沒(méi)有什么必要，經(jīng)理做到了隨時(shí)、隨地、隨人、隨事教育下屬，這種方式更加直接，更加有效。

【自檢】下面是一家酒店對(duì)一位房客感謝信的回信，如果你是這家酒店的總經(jīng)理，你決定采用何種方法進(jìn)行糾正？◆見(jiàn)參考答案2－2

調(diào)職、退休、死亡也不會(huì)使公司癱瘓

公司主管要注意建立企業(yè)制度和文化，這樣他調(diào)職、退休、死亡都不會(huì)使公司癱瘓。我們常聽(tīng)到“接班人”這個(gè)詞，對(duì)于一家企業(yè)而言培養(yǎng)接班人十分必要。如今，很多著名企業(yè)的老總已經(jīng)成為企業(yè)的另一個(gè)代名詞，這種強(qiáng)人觀念使得他們成為企業(yè)興亡的關(guān)鍵，可是看看國(guó)際上的大公司，像摩托羅拉公司、麥當(dāng)勞、肯德基，他們的老總是誰(shuí)多數(shù)人卻不知道。柯達(dá)公司的總經(jīng)理前年在上海去世，絲毫沒(méi)有影響到公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，很快由新的接班人接管企業(yè)，這些都得益于良好的企業(yè)制度和文化。

【案例】美國(guó)總統(tǒng)接班人美國(guó)總統(tǒng)布什2001年來(lái)上海開(kāi)ＡＰＥＣ會(huì)議，在此之前3條航空母艦全部待命，12萬(wàn)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，之后美國(guó)進(jìn)軍阿富汗，布什去度假，3天以后來(lái)到上海。曾經(jīng)有一位美國(guó)總統(tǒng)講過(guò)一句幽默的話：“在美國(guó)想當(dāng)總統(tǒng)，隨時(shí)要有兩個(gè)心理準(zhǔn)備，第一隨時(shí)準(zhǔn)備被暗殺；第二隨時(shí)準(zhǔn)備成被告?！比绻霈F(xiàn)第一種情況副總統(tǒng)會(huì)馬上宣誓就職。要在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，隨時(shí)安排好接班人，建立嚴(yán)格的企業(yè)制度，鞏固企業(yè)文化，就要堅(jiān)持隨時(shí)、隨地、隨人、隨事地啟發(fā)你的部屬。前面提到要自己訓(xùn)練員工，提升員工的績(jī)效，而不能指望別人，要堅(jiān)持隨時(shí)、隨地、隨人、隨事地教育，這種教育甚至?xí)?duì)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。這里有兩件事情也許會(huì)給你一些啟示。

【舉例】在德國(guó)釣魚(yú)的學(xué)問(wèn)在德國(guó)，與一個(gè)德國(guó)朋友經(jīng)過(guò)河邊時(shí)，看到一個(gè)小孩兒在那兒釣魚(yú)，這個(gè)德國(guó)朋友走過(guò)去問(wèn)：“小孩兒，你怎么一個(gè)人有兩根釣竿??？”因?yàn)樵诘聡?guó)規(guī)定釣魚(yú)時(shí)一個(gè)人只能使用一根釣竿，小孩兒回答說(shuō)：“我有一根釣竿，另外一根是我朋友的?！闭f(shuō)著小孩的朋友就過(guò)來(lái)了。德國(guó)朋友又問(wèn)他們有釣魚(yú)執(zhí)照嗎？帶了尺子嗎？原來(lái)德國(guó)釣魚(yú)需要釣魚(yú)執(zhí)照，釣到七寸以下的魚(yú)要重新放到河里，所以需要一把尺子。本以為小孩兒是他的孩子，可是問(wèn)了才知道不是。他說(shuō)：“德國(guó)每個(gè)小孩都是我的子女，都有教育的責(zé)任。”關(guān)于社會(huì)教育，我們都應(yīng)該做到這一點(diǎn)，要隨時(shí)、隨地、隨人、隨事教育，即便是與自己不相關(guān)、不認(rèn)識(shí)的路人，或別人家的孩子。

【案例】敲門的故事美國(guó)人愿意發(fā)揮自己的想象力，他們不輕易敲主管的門，因?yàn)榍昧酥鞴艿拈T，主管的話就會(huì)成為他們的一個(gè)框架，會(huì)影響自身的想象力。日本人也不輕易敲主管的門，他們認(rèn)為如果去敲主管的門，就會(huì)被主管認(rèn)為很無(wú)能。一位中國(guó)主管看見(jiàn)美國(guó)調(diào)色師正在調(diào)口紅的顏色，走過(guò)去隨便說(shuō)了一句：“這口紅好看嗎？”美國(guó)調(diào)色師站起來(lái)：“第一，親愛(ài)的余副總（美國(guó)人通常都是叫名字的，叫了頭銜就表示心中不太愉快了），這個(gè)口紅的顏色還沒(méi)有完全定案，定案以后我會(huì)拿給你看，你現(xiàn)在不必那么擔(dān)心。第二，余副總，我是一個(gè)專業(yè)的調(diào)色師，我有我的專業(yè)，如果你覺(jué)得你調(diào)得比較好，下個(gè)禮拜開(kāi)始你可以調(diào)。第三，親愛(ài)的余副總，我這個(gè)口紅是給女人擦的，而你是個(gè)男人。如果所有的女人都喜歡擦，而你不喜歡沒(méi)有關(guān)系，如果你喜歡，別的女人卻不喜歡，完了?！薄埃樱铮颍颍?，ｓｏｒｒｙ……”主管知道自己的問(wèn)話有些不妥，連聲道歉。如果一位主管太喜歡管事，一定程度上會(huì)影響下屬的創(chuàng)意原則，束縛他們行動(dòng)。這是大家應(yīng)該吸取的一個(gè)教訓(xùn)。最后，用唐代著名丞相魏征講過(guò)的一句話為本講做一個(gè)結(jié)論，魏征《諫太宗十思疏》中談到：“……文武爭(zhēng)馳，君臣無(wú)事，可以盡豫游之樂(lè)，可以養(yǎng)松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無(wú)味之大道哉？”作為企業(yè)主管的你，是否該適時(shí)地放下繁忙的，端起久違的茶杯、咖啡杯了呢？

【本講總結(jié)】作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該負(fù)起啟發(fā)下屬員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的職責(zé)。拋棄公司“少不了自己”的感覺(jué)，建立起嚴(yán)格的規(guī)章制度和良好的企業(yè)文化，會(huì)使得員工自然地形成一種意識(shí)形態(tài)和工作與行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)足球教練的角色，制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，觀察隊(duì)員在場(chǎng)上的表現(xiàn)，及時(shí)糾正，爭(zhēng)取在比賽中勝出。要自己訓(xùn)練員工，提升員工的績(jī)效，而不能指望別人，要堅(jiān)持做到隨時(shí)、隨地、隨人、隨事教育下屬。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講.在公司內(nèi)部形成對(duì)立在公司內(nèi)部容易形成對(duì)立，或者形成派系。有時(shí)在無(wú)意之間，潛意識(shí)里這種意識(shí)已經(jīng)形成，這也是職業(yè)經(jīng)理人常見(jiàn)的一種錯(cuò)誤。

談到自己公司時(shí)，只有一個(gè)代名詞

“我們”公司也許你在工作之中很喜歡說(shuō)“你們”“他們”，其實(shí)作為自己企業(yè)的代名詞只有一個(gè)，那就是“我們”。因?yàn)槠髽I(yè)是我們每個(gè)人的，是我們自己的企業(yè)。

【案例】“他們”是誰(shuí)？一名部門經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)工作，其中說(shuō)到其他地區(qū)分公司、人力資源部、財(cái)務(wù)部的時(shí)候，前面都加了一個(gè)“他們”?！八麄兲旖蚍止尽薄八麄?nèi)肆Y源部”“他們財(cái)務(wù)部”……這時(shí)候總經(jīng)理問(wèn)他“他們是誰(shuí)？”部門經(jīng)理一時(shí)有些丈二和尚摸不著頭腦了，“他們，他們，你是誰(shuí)，莫名其妙！”部門經(jīng)理此時(shí)聽(tīng)出了領(lǐng)導(dǎo)的意思，知道自己講錯(cuò)話了，連聲說(shuō)：“對(duì)不起，總經(jīng)理?！逼鋵?shí)總經(jīng)理的話有道理，“他們，他們，那你是誰(shuí)？”難道你不是公司的一分子嗎？作為一名管理者，可能你也會(huì)時(shí)常犯這個(gè)毛病。注意以后不要常常說(shuō)“你們”“他們”，要說(shuō)“我們”。

常說(shuō)“你們、他們”的后遺癥常說(shuō)“你們、他們”會(huì)造成一種疏離感，久而久之會(huì)破壞團(tuán)結(jié)。公司里常常聽(tīng)到各個(gè)部門之間相互攻擊，“他們策劃部除了紙上談兵還會(huì)干什么？整天憑空想象一些東西讓我們做，自己怎么不做?！薄鞍パ?，他們行政不就是后勤，發(fā)發(fā)手紙什么的，人員素質(zhì)太差?！薄绻惶斓酵戆哑渌块T看成對(duì)立者，不利于部門間的協(xié)同合作，繼而會(huì)影響整個(gè)公司的效率。整個(gè)公司就像一臺(tái)機(jī)器，機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要每個(gè)零部件之間的相互配合，缺一不可。

團(tuán)結(jié)的重要性

【案例】在美國(guó)坐車一次在美國(guó)坐車，中途上來(lái)一個(gè)亞洲人，他一上車就站到門口發(fā)呆，美國(guó)司機(jī)用手指一指投幣器，示意他投幣，可他還在發(fā)呆，這時(shí)有人替他投了幣，問(wèn)道：“是日本人嗎？”那個(gè)人馬上說(shuō)：“嗨咿?！比缓髢蓚€(gè)人坐在一起，“第一次到美國(guó)來(lái)吧？”說(shuō)著掏出一把錢讓這個(gè)人拿著，并告訴他，這是美元，這是美分……那個(gè)人連聲說(shuō)著不好意思，“拿著，拿著，有用的，有用的?！睅兔Φ哪侨擞謫?wèn)他到哪里去，還向他介紹了在舊金山每個(gè)月的最后一個(gè)星期四是日本人的聚會(huì)，讓他一定要來(lái)，又掏出一張名片，告訴這個(gè)日本人他的住址，住宅，公司。很快，中途上車的陌生人要下車了，那個(gè)幫忙者拉著他下車，并給他指路。之后回到車上，跟司機(jī)說(shuō)：“謝謝”，便又回到他的位置上。這個(gè)故事帶給我們一種溫暖的感覺(jué)，這種感覺(jué)來(lái)源于民族團(tuán)結(jié)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)結(jié)有助于提升企業(yè)的工作效率，形成良好的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)也就是我們常說(shuō)的凝聚力跟團(tuán)隊(duì)精神，這是一種能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大力量。民族團(tuán)結(jié)有助于國(guó)家的安定，人民生活的幸福，這也是民族自尊心和自豪感的來(lái)源。

接的人或被詢問(wèn)的人就是要解決問(wèn)題的人

有的時(shí)候，從接一個(gè)人的態(tài)度上就可以感覺(jué)出來(lái)他有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)。因?yàn)榻踊虮辉儐?wèn)的人就是要解決問(wèn)題的人，在接，被人詢問(wèn)的時(shí)候，要注意自己的講話方式，避免經(jīng)常說(shuō)“你們、他們”。

為用戶解決問(wèn)題

【案例】接的藝術(shù)德國(guó)貝爾上海公司，對(duì)員工的培訓(xùn)也包括接的方式一項(xiàng)，他們發(fā)現(xiàn)很多新員工接的方式很直接，習(xí)慣簡(jiǎn)單地回答客戶的問(wèn)題。曾經(jīng)有用戶打來(lái)問(wèn)，是否有Ｓ3104的材料。咨詢的結(jié)果只有兩個(gè)字“沒(méi)有”。而注意接藝術(shù)的人的回話永遠(yuǎn)不是只有一句，尤其是對(duì)時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量都量化得非常精確?！皩?duì)不起，Ｓ3104的材料昨天剛好用完，現(xiàn)在還有兩個(gè)替代品：Ｓ3101和Ｓ3102，可以嗎？”“不行，我只需要3104?！薄班?，這樣呀？那么最近的庫(kù)存在南京還有3500只，我們正發(fā)調(diào)撥，大概下個(gè)禮拜二可以拿到。”“我很著急，這個(gè)禮拜能不能拿到？”“那這樣，今天下午4點(diǎn)鐘我給你回話，緊急調(diào)撥南京1500只，這個(gè)禮拜六早上先讓你拿到，必要的時(shí)候我們看看能不能夠在禮拜五的下班前讓你拿到，你看怎么樣？”聽(tīng)到這樣的回答，相信對(duì)方一定會(huì)很高興地說(shuō)聲“謝謝”。

接的3個(gè)毛病忠告接時(shí)請(qǐng)注意你的回答方式，避免這樣的回答：（1）“不在”；（2）“不知道”；（3）“這不歸我管”。

1．“不在”有時(shí)候我們習(xí)慣于用一句話來(lái)回答對(duì)方的問(wèn)題，例如一個(gè)打來(lái)：“請(qǐng)問(wèn)，吳美麗小姐在嗎？”“不在?！甭?tīng)到這樣的回答，相信你一定會(huì)有很不舒服的感覺(jué)，一句話將人拒于千里之外。

【自檢】是否你也如上文所述一樣回答過(guò)別人的問(wèn)話？對(duì)于這樣的詢問(wèn)你將如何回答？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2．“不知道”很多人都喜歡說(shuō)“不知道”，如果你打給某公司，得到這樣回答的時(shí)候，說(shuō)明這家公司的員工素質(zhì)還沒(méi)有到位，完全可以教育他一下：“請(qǐng)問(wèn)你是不是某某公司的人啊，是??？哎喲，我以為你不是呢?！本桶逊畔?。某酒店在客人的桌上都擺上了一個(gè)小牌子，上寫(xiě)：“ＩｎｅｖｅｒｓａｙＩｄｏｎｏｔｋｎｏｗ”。就是“永遠(yuǎn)不說(shuō)我不知道”，牌子底下是總經(jīng)理簽名。這個(gè)小牌兒起到了對(duì)員工的約束作用，提高了服務(wù)質(zhì)量。

3．“這不歸我管”

【案例】對(duì)客戶負(fù)責(zé)王先生和劉小姐在同一個(gè)辦公室辦公，接的是劉小姐?！芭叮彝跸壬?，他那個(gè)事情不歸我管?！比绻@樣講就會(huì)使人很反感。如果是這樣回答：“哦，你找王先生啊，他現(xiàn)在剛好不在，但是，我們兩個(gè)是同一個(gè)部門的，他的東西我多少知道點(diǎn)兒，你說(shuō)說(shuō)看，我?guī)筒粠偷蒙厦Α！苯Y(jié)果對(duì)方一講還真的不知道，“哎呀，這件事情我真的不曉得，對(duì)不起，王先生馬上回來(lái)，我會(huì)告訴他，你留下，我會(huì)叫他打給你?！边@樣的回答可以給她80分。沒(méi)多久老王回來(lái)了，劉小姐跟他說(shuō)：“老王，你剛才不在，一個(gè)客戶打過(guò)來(lái)，留在你桌上，趕快回給人家?！蔽覀兛梢越o她85分，結(jié)果老王一直東忙西忙忘了回，劉小姐會(huì)說(shuō)：“老王啊，快點(diǎn)，已經(jīng)過(guò)了15分鐘了，你還沒(méi)有打給人家?！蔽覀兘o她打90分。結(jié)果老王就是沒(méi)打，劉小姐自己撥了：“喂，蔡總嗎？你等一下，王先生回來(lái)了，他和你說(shuō)話?！?5分。結(jié)果老王居然說(shuō)：“你告訴他我不在，”“老王快點(diǎn)，對(duì)方在等，不要說(shuō)你不在?！?00分。小心地避免這幾種錯(cuò)誤，首先要從思想入手進(jìn)行規(guī)范，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感。

禮貌地問(wèn)候現(xiàn)在很多人喜歡看日本和韓國(guó)的電視連續(xù)劇，在看電視的同時(shí)，你是否看到了其中一些值得學(xué)習(xí)的地方？比如回家時(shí)的一聲招呼“我回來(lái)了！”朋友之間見(jiàn)面稍微鞠一個(gè)躬。另外除了我們和熟悉的人之間要注意禮節(jié)之外，和陌生人交往，也要注意禮貌地問(wèn)候，因?yàn)槠鸫a的禮貌會(huì)給人以親切感，會(huì)拉近兩人之間的距離，也許就會(huì)使兩人之間由陌生人變成朋友。

【案例】在美國(guó)早晨打招呼在美國(guó)一家酒店，我早上來(lái)到餐廳吃飯，因?yàn)楹茉?，餐廳里除了我只有另外一個(gè)小女孩。那個(gè)小女孩大概只有7歲，也許她在等爸爸媽媽，我一過(guò)去，她就舉了手，“Ｈｉ！”我也馬上微笑著說(shuō)“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ”這么一個(gè)小小的動(dòng)作拉近了我們之間的距離。外國(guó)人比較熱情而中國(guó)人比較含蓄，我們也許不會(huì)主動(dòng)熱情地和陌生人打招呼，但是如果你面對(duì)你的合作伙伴，你的客戶，還有一些需要幫助的人，還是需要你熱情、主動(dòng)地與對(duì)方打招呼，“Ｈｉ！”或“你好”，“ＭａｙＩｈｅｌｐｙｏｕ？”或“有什么需要幫忙的？”也許只是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)候，就會(huì)在彼此之間搭建一座溝通的橋梁。

【本講總結(jié)】本講講述了在公司內(nèi)部形成對(duì)立的危害，還提示了我們談話中常見(jiàn)的一些錯(cuò)誤，比如常講“你們、他們”，這樣會(huì)造成一種疏離感，久而久之會(huì)破壞團(tuán)結(jié)。接時(shí)請(qǐng)注意你的回答方式，避免這樣的回答：（1）“不在”；（2）“不知道”；（3）“這不歸我管”。這種回答拒人千里之外，會(huì)令人產(chǎn)生反感。接或被問(wèn)話的人就是要解決問(wèn)題的人，應(yīng)努力給對(duì)方一個(gè)滿意的答復(fù)。

第6講.忘了公司的命脈：利潤(rùn)利潤(rùn)是企業(yè)的命脈

我國(guó)的經(jīng)濟(jì)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，在這樣一個(gè)過(guò)渡和調(diào)節(jié)期內(nèi)，需要我們?cè)谒枷肷媳M早地建立起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的概念，使企業(yè)真正適應(yīng)市場(chǎng)的需要。檢驗(yàn)企業(yè)是否符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤(rùn)。我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常以一些指標(biāo)作為衡量工作是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)指標(biāo)完成了，銷售量達(dá)到了，并不一定有利潤(rùn)。一家企業(yè)要發(fā)展，不能只是完成指標(biāo)交差了事，這樣會(huì)使企業(yè)變成政府的負(fù)擔(dān)。企業(yè)不能只靠政府的扶持，不能永遠(yuǎn)抱著國(guó)家的腿，拉著國(guó)家的手，國(guó)家要慢慢地放手，也就是企業(yè)應(yīng)具備市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念。忠告沒(méi)有利潤(rùn)，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會(huì)很快陷入困境。世界上的企業(yè)分成3種：

1.Ｆｌｏｗ——追隨著別人如果只是一味地追隨別人，能夠?qū)W得跟人家一樣就覺(jué)得不錯(cuò)了，由于不能掌握精髓，就難以超越。

【案例】快餐企業(yè)當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，很多企業(yè)也效仿他們搞起了快餐，但是因?yàn)殡y以掌握精髓，他有炸雞，我也搞個(gè)炸雞；他有個(gè)薯?xiàng)l，我也搞個(gè)薯?xiàng)l；他搞了蘋(píng)果派，我也搞個(gè)蘋(píng)果派……只會(huì)模仿而不懂創(chuàng)新，最后這些快餐店都紛紛倒閉了。要學(xué)習(xí)一家企業(yè)，就應(yīng)該從他們的制度和文化學(xué)起，這樣才能真正學(xué)到精髓。而且在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上需要自我的進(jìn)一步創(chuàng)新，這樣才能由一味地追隨變?yōu)槌健?/p>

2.Ｌｉｖｅ——活下去首先要跟隨別人學(xué)習(xí)；其次要設(shè)法生存，即要活下去。世界上著名的大公司很多都有著悠久的歷史，德國(guó)貝爾有400多年的歷史，日本三菱有160多年歷史，可口可樂(lè)也已經(jīng)有了105年的歷史。你的企業(yè)能否說(shuō)“我們已經(jīng)存在了半個(gè)世紀(jì)”？能否證明在我國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)活得很好？“活下去”這件事情不過(guò)二三十年還不能夠驗(yàn)證。

3.Ｌｅａｄｅｒ——領(lǐng)導(dǎo)者一流企業(yè)定規(guī)格二流企業(yè)拼品牌三流企業(yè)拼服務(wù)四流企業(yè)殺價(jià)格

例如，微軟制定軟件行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪制定超市的流程，這種制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，就是一流企業(yè)了。經(jīng)常聽(tīng)到空調(diào)大戰(zhàn)，彩電大戰(zhàn)，長(zhǎng)虹、格力、美的、海信、康佳、春蘭、海爾……這些都是我們耳熟能詳?shù)拿?，如果占領(lǐng)市場(chǎng)，促進(jìn)銷售的方法只有相互殺價(jià)，難道我們要承認(rèn)自己是四流企業(yè)嗎？要想提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，只有做到組織健全、勢(shì)力龐大、文化規(guī)范，這樣才能夠和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而這其中提高企業(yè)稅后凈利潤(rùn)十分重要。在改革開(kāi)放，發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該時(shí)刻牢記利潤(rùn)是企業(yè)的命脈，國(guó)家給我們發(fā)展空間，為我們提供資源，不管是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)還是合資企業(yè)，在我們發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，都要給企業(yè)賺取利潤(rùn)，給社會(huì)增加資源，替國(guó)家累積財(cái)富，這是最重要的。

【自檢】世界上的企業(yè)分為哪3種？你的企業(yè)是哪一種？有何特點(diǎn)？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

管理的主要目的

當(dāng)一家企業(yè)由追隨者發(fā)展到生存者的時(shí)候，讓企業(yè)活下去就成了一個(gè)重要的目標(biāo)。一家企業(yè)要能存在并創(chuàng)造利潤(rùn)，二三十年有資格說(shuō)我是不是領(lǐng)導(dǎo)者，目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)都搶著當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學(xué)習(xí)到生存到發(fā)展還有很長(zhǎng)的路要走。圖6－1佳能公司業(yè)績(jī)圖

【案例】佳能公司重新定位——利潤(rùn)為先當(dāng)你經(jīng)過(guò)佳能公司總部時(shí)，你可能又認(rèn)為回到了20世紀(jì)80年代后期，日本一派繁榮的年代。你會(huì)發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。同時(shí)，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對(duì)未來(lái)充滿了信心。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強(qiáng)有力的改革措施。從圖6－1中可以看到從1997到1999年，它的利潤(rùn)始終在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任職后對(duì)佳能公司進(jìn)行重新定位，以利潤(rùn)為先，也就是除了對(duì)市場(chǎng)份額和指標(biāo)重視以外，更加重視了稅后凈利潤(rùn)。于是從1999年到2001年，利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學(xué)，帶來(lái)佳能高效發(fā)展的新面貌。御手洗對(duì)佳能公司重新定位，強(qiáng)調(diào)稅后凈利潤(rùn)，佳能公司推行了成本節(jié)約計(jì)劃，把他們的成本下降了16%，拉動(dòng)了企業(yè)利潤(rùn)的提升。

世界500強(qiáng)的名單每年都不同

1999年中國(guó)有3件大事：一是澳門回歸；二是中華人民共和國(guó)慶祝建國(guó)50周年；三是上海舉行世界500強(qiáng)會(huì)議。世界500強(qiáng)名單每年都不一樣，尤其是最后100名，每年上升和下降的企業(yè)都很多。

【案例】安然公司的失敗安然公司曾經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷史。如今安然公司的老板肯尼斯·萊被美國(guó)聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯·萊領(lǐng)導(dǎo)的安然公司失敗的原因。還是那句話：企業(yè)應(yīng)該先追求利潤(rùn)，先讓自己不要成為國(guó)家的包袱，再來(lái)說(shuō)夠不夠資格當(dāng)一個(gè)生存者，和有沒(méi)有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者，最后再研究自己是不是世界500強(qiáng)。很多企業(yè)是先研究我是不是世界500強(qiáng)，再研究我活不活得下去，我是不是一名領(lǐng)導(dǎo)者，走反了路，就變成一種虛榮。作為企業(yè)的管理者要?jiǎng)?wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，先跟著別人學(xué)，跟著別人走，然后活下去，最后再說(shuō)你是不是一個(gè)強(qiáng)者。

【案例】五糧液集團(tuán)的新投資四川的五糧液酒十分著名，如今聽(tīng)說(shuō)五糧液要做電子產(chǎn)業(yè)，搞芯片。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財(cái)力都不缺，但畢竟那是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)。這是一個(gè)重大決策，如果五糧液集團(tuán)的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國(guó)內(nèi)地一個(gè)典型的示范，但是也不能排除失敗的風(fēng)險(xiǎn)。做這個(gè)決策要極度地縝密，因?yàn)槲寮Z液集團(tuán)的資源來(lái)自國(guó)家，如果垮了，將使國(guó)家背上沉重的負(fù)擔(dān)。這種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)你的公司要轉(zhuǎn)型、要投資、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤(rùn)是公司的命脈。所以當(dāng)我們做計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到多角化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資的時(shí)候，要科學(xué)地規(guī)劃利用資源，絕對(duì)不能變成公司的負(fù)擔(dān)，給國(guó)家、社會(huì)和地方帶來(lái)?yè)p失。

【本講總結(jié)】忘記了企業(yè)的命脈——利潤(rùn)，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會(huì)很快陷入困境。一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者——生存者——領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。而世界500強(qiáng)每年的名單都不同，這一事實(shí)告訴我們，每一家企業(yè)都有機(jī)會(huì)，但是還是要企業(yè)正確認(rèn)識(shí)自己，腳踏實(shí)地，用事實(shí)證明你到底是不是一個(gè)強(qiáng)者。7.只見(jiàn)問(wèn)題不看目標(biāo)只注意小處或問(wèn)題，會(huì)喪失創(chuàng)造力

作為一名管理者不能只看到問(wèn)題，而忘了真正的目標(biāo)。目標(biāo)是一個(gè)宏偉的大方向，問(wèn)題就是眼前的瑣事。有人說(shuō)，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長(zhǎng)的事，科長(zhǎng)就做組長(zhǎng)的事，員工就不做事，原來(lái)我們一天到晚都在處理問(wèn)題。不能說(shuō)一家企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，但在處理問(wèn)題的同時(shí)，更重要的是找尋這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源。如果被瑣事困擾，就會(huì)使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個(gè)框架；給下屬一個(gè)游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。例如，由于工作的性質(zhì)財(cái)務(wù)經(jīng)理向來(lái)比較保守，總經(jīng)理說(shuō)，“某某經(jīng)理你做事情非常地保守，還要一天到晚讓我來(lái)替你去處理其他的部分?！变N售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動(dòng)和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說(shuō)，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過(guò)火，要我來(lái)收拾你的殘局，當(dāng)你的消防隊(duì)?！边@些都是因?yàn)榭偨?jīng)理指定的框架不明確造成的。

【案例】亞思蘭現(xiàn)象牧場(chǎng)主為了防止牲畜亂跑，在牧場(chǎng)的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會(huì)遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)。一段時(shí)間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會(huì)靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象。生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動(dòng)物習(xí)慣于一個(gè)框架，就不會(huì)逾越。作為一名主管要學(xué)會(huì)把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來(lái)再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。

【案例】做有效的工作美國(guó)微軟公司董事長(zhǎng)比爾·蓋茨說(shuō)，“Ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。我絕對(duì)不否定Ｅ－ｍａｉｌ的價(jià)值，但是我不認(rèn)為每個(gè)Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的?！蔽覀?cè)诠ぷ髦校彩浅３Ｊ瞻l(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問(wèn)題？如果每個(gè)主管每天都要看200條Ｅ－ｍａｉｌ，那么請(qǐng)問(wèn)他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊(duì)”，而沒(méi)有真正去解決問(wèn)題，因?yàn)槟愕哪X筋沒(méi)有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。

80/20定律

很多主管花80%的時(shí)間只創(chuàng)造20%的生產(chǎn)力，把時(shí)間都浪費(fèi)在不必要的地方了。◆“能夠站著就不要坐著。”一個(gè)人能站著說(shuō)話就不要坐著開(kāi)會(huì)。◆“能夠在桌邊就不要去會(huì)議室?！币粋€(gè)人在桌邊能夠說(shuō)完的話，就不必再到會(huì)議室中去開(kāi)一個(gè)會(huì)，◆“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫(xiě)會(huì)議記錄?！笨匆粯拥膱?bào)告，開(kāi)一樣的會(huì)，每天不斷地做工作報(bào)告，一天到晚發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會(huì)影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生。

【自檢】想想自己從上班到下班這一過(guò)程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費(fèi)的時(shí)間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？@_______________________________________________________________________________________________________________________

【案例】ＩＢＭ的3個(gè)危機(jī)美國(guó)的ＩＢＭ公司，被稱為是個(gè)很危險(xiǎn)的公司，是從“墳?zāi)埂敝嗅绕鸬木奕恕Ｒ驗(yàn)檫@家公司曾經(jīng)犯了很多錯(cuò)誤。ＩＢＭ曾經(jīng)經(jīng)歷了3次危機(jī)?！舾呒?jí)主管每天都在忙著開(kāi)會(huì)。試想如果一家公司1個(gè)月要開(kāi)幾次會(huì)，平均每個(gè)主管一天要開(kāi)多少會(huì)？將每個(gè)人在會(huì)議中所消耗的時(shí)間，換算成人力資源成本將是一筆非?？捎^的成本?！魧?duì)一切問(wèn)題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍。ＩＢＭ發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，大家都反應(yīng)遲鈍，因?yàn)殡S著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對(duì)一切問(wèn)題和危機(jī)開(kāi)始不去處理，互相推脫，到最后危機(jī)終于變成一個(gè)無(wú)法挽救的命運(yùn)，公司就會(huì)破產(chǎn)倒閉?！敉祟櫩驮谀睦铩＃桑拢陀幸粋€(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，就是美國(guó)的戴爾，戴爾制定出了針對(duì)ＩＢＭ的3項(xiàng)促銷方案：◆直接組裝。ＩＢＭ的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用2000多個(gè)供應(yīng)商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價(jià)位的電腦?！糁苯铀拓?。ＩＢＭ的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車上打單，客戶打完一兩個(gè)小時(shí)就可以收到?！糁苯泳S修。戴爾成立了24小時(shí)搶修中心，顧客打個(gè)，24小時(shí)上門服務(wù)。ＩＢＭ以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場(chǎng)份額。如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒(méi)有創(chuàng)意，對(duì)一切問(wèn)題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍，就會(huì)阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。

勿忘短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)

目標(biāo)分為短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，2到3年為短期，3到5年為中期，5年到8年甚至10年為長(zhǎng)期。在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的產(chǎn)品線，中期發(fā)展策略伙伴，長(zhǎng)期開(kāi)始開(kāi)發(fā)上中下游產(chǎn)品。但是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)是倒過(guò)來(lái)走的，先把產(chǎn)品做大，然后再開(kāi)始找策略伙伴，最后才開(kāi)始整理產(chǎn)品線。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實(shí)往往會(huì)造成國(guó)家資源的浪費(fèi)。

【自檢】請(qǐng)你的下屬寫(xiě)出企業(yè)幾年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，檢驗(yàn)企業(yè)是否目標(biāo)明確，上下一心。@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)是企業(yè)管理者的一個(gè)易犯錯(cuò)誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問(wèn)題，扮演救火隊(duì)的角色，會(huì)使我們忘記真正要做的目標(biāo)，久而久之會(huì)喪失創(chuàng)造力。這就需要企業(yè)的管理者有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架，制定“游戲規(guī)則”，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。這才是最重要的。

第10講.縱容能力不足的人每家企業(yè)和組織或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每家組織里是必然的一種現(xiàn)象，但是決不能縱容這些能力不足的人。企業(yè)管理中提到人力資源錯(cuò)誤，就是把一個(gè)錯(cuò)誤的人擺在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，這就是所謂縱容能力不足的人。盡管環(huán)境造成人力不足，盡管組織要維護(hù)社會(huì)，以就業(yè)安定為原則，但不能為此將不合適的人擺在不合適的位置上。

管理不是比誰(shuí)最受歡迎

中國(guó)人很講究語(yǔ)言文化，像“人緣”就是一個(gè)很有趣的字眼。很多人說(shuō)自己在單位人緣很好，也就是說(shuō)在單位人際關(guān)系好，很有人情面子。其實(shí)在一家公司或一家組織里，所有的人都說(shuō)你好，其實(shí)是你有問(wèn)題，怎么壞人也說(shuō)你好呢？所有的人都說(shuō)你壞，你還是有問(wèn)題，怎么好人也說(shuō)你壞呢？一家組織和企業(yè)里所有的好人都說(shuō)你是個(gè)好人，所有的壞人都說(shuō)你是個(gè)壞人，那么你是對(duì)的，說(shuō)明你做到了做人就不要做事，做事就不要做人。在組織或企業(yè)里，不是要積極地搞人緣，管理不是比誰(shuí)最受歡迎，管理是秉承公司的政策，掌握公司的資源，把人力、物力還有財(cái)力進(jìn)行妥當(dāng)?shù)姆峙洌_(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。而不是為了讓所有人都說(shuō)自己是好人，凡事睜一只眼，閉一只眼，因?yàn)檫@樣容易縱容能力不足的人。

留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對(duì)團(tuán)體有欠公平

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，各家企業(yè)也都在努力使自己成為學(xué)習(xí)型組織，時(shí)代和企業(yè)要求每個(gè)成員必須不斷吸取新的知識(shí)。

【案例】渤海三角洲、長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲都是我國(guó)高速發(fā)展的地區(qū)。珠江三角洲是我國(guó)最早開(kāi)發(fā)的地方，20世紀(jì)80年代以來(lái)以廣州和深圳為代表的珠江三角洲在中央的改革開(kāi)放政策支持下蓬勃發(fā)展，如今卻被以上海為代表的長(zhǎng)江三角洲迎頭趕上。上海舉行ＡＰＥＣ會(huì)議，成功申辦世博會(huì)，成為與國(guó)際接軌的大都市。廣州當(dāng)初也搞高架橋和地鐵，也發(fā)展了許多市政設(shè)施，但是因?yàn)楫?dāng)初規(guī)劃的問(wèn)題以至于廣州給人的感覺(jué)是一個(gè)“亂”字，現(xiàn)在廣州不斷進(jìn)行市政改造，城市面貌換新顏。他們還加強(qiáng)三角洲的融合，積極做好珠江物流，希望強(qiáng)化珠江三角洲的競(jìng)爭(zhēng)力，可以說(shuō)這就是不斷地學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)對(duì)自己來(lái)說(shuō)是停滯不前，而相對(duì)別人來(lái)說(shuō)是不斷的落后。蘇州去年當(dāng)選世界九大新興科技城市；杭州有一個(gè)標(biāo)語(yǔ)叫做“住在杭州，游在杭州，學(xué)習(xí)在杭州，投資在杭州”；北京、天津形成一個(gè)雙子城，相互促進(jìn)發(fā)展；大連在不斷地創(chuàng)新；廈門在不斷地成長(zhǎng)；青島也越來(lái)越漂亮……大家都在努力，人人都要學(xué)習(xí)。所以留住拒絕學(xué)習(xí)的人對(duì)團(tuán)體有欠公平，人人都在進(jìn)步，不允許有人在其中偷懶。進(jìn)步的企業(yè)永遠(yuǎn)不歡迎這樣的員工。

怕別人超越自己，只好相互包庇

20世紀(jì)胡適曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)一百年來(lái)，有權(quán)力的沒(méi)有腦筋，有腦筋的沒(méi)有權(quán)力?！币粋€(gè)人有心做事卻沒(méi)有權(quán)力，手上掌握權(quán)力卻沒(méi)有心做事，這就是所謂的縱容能力不足的人，而且這一現(xiàn)象對(duì)團(tuán)體有欠公平。這一問(wèn)題的根源在于許多領(lǐng)導(dǎo)怕別人超越自己，所以就只好互相包庇。民間有一句俗話叫做“教會(huì)徒弟餓死師傅”。很多主管有這種奇怪的心態(tài)。例如，總經(jīng)理怕副總經(jīng)理超過(guò)自己，所以100分的總經(jīng)理就用了一名80分的副總，80分的副總怕下屬超過(guò)他，又打了一個(gè)8折，用了64分的經(jīng)理，以此類推，最后的人就是草包。很多企業(yè)標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)的，規(guī)章是領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)的，方法是領(lǐng)導(dǎo)想的，那么下屬該做什么？下屬往往只能盲從，發(fā)揮不了想象力。大家都要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，下屬要負(fù)起下屬的責(zé)任。

【案例】甲午戰(zhàn)爭(zhēng)的遺憾1894年的甲午戰(zhàn)爭(zhēng)是中華民族屈辱的歷史，慈禧太后的一句話“北洋艦隊(duì)6年之內(nèi)不能增加一槍一彈”使得原本英國(guó)要賣給中國(guó)的快船，被日本人買去改名叫“吉野號(hào)”，就是這條船打沉了北洋艦隊(duì)的主力艦。北洋艦隊(duì)提督丁汝昌原本是陸軍，而英國(guó)皇家海軍學(xué)院畢業(yè)的鄧世昌卻只是個(gè)管帶，并不是真正的管理者。甲午戰(zhàn)爭(zhēng)失敗后，1895年中日簽署《馬關(guān)條約》，日本總理大臣伊藤博文與李鴻章談到他當(dāng)初在英國(guó)讀書(shū)的時(shí)候只是第7名，如今是日本總理大臣，而第一名的中國(guó)人在福建只當(dāng)一個(gè)縣官。可以說(shuō)這段歷史中也有縱容能力不足的人的教訓(xùn)，企業(yè)和國(guó)家是一樣的道理，一旦縱容能力不足的人，把一個(gè)錯(cuò)誤的人擺在一個(gè)錯(cuò)誤位置上，就是人力資源管理中的一個(gè)失敗。

別在辦公室里尋愛(ài)，別當(dāng)老好人，別怕面對(duì)他人

不要在辦公室里面尋愛(ài)，不要以為老好人可以讓問(wèn)題消失，更不要怕面對(duì)別人。有些主管喜歡說(shuō)辦公室的人都愛(ài)我，沒(méi)辦法，遇到問(wèn)題喜歡說(shuō)船到橋頭自然直，他們害怕面對(duì)問(wèn)題。下面是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代韓非子說(shuō)過(guò)的話，也許會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。韓非子（戰(zhàn)國(guó)時(shí)代）●只會(huì)壓制自己叫做“怕”●只會(huì)糾正自己叫做“亂”●只會(huì)節(jié)省自己叫做“賤”

一名主管只知道壓制自己的情緒和感覺(jué)，不敢壓制部屬叫做怕事；一名主管只敢糾正自己的錯(cuò)誤，不敢糾正部屬的錯(cuò)誤，就會(huì)天下大亂；一名主管只知道自己吃5元錢的盒飯，下屬在外面啃牛排叫做賤。孔子說(shuō)過(guò)不要獨(dú)善其身。我們不能只管自掃門前雪，不管他人瓦上霜，這些都是沒(méi)有團(tuán)體思想的表現(xiàn)。作為一名主管只知道把自己管好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了自己以身作則、率先垂范之外，還需要推廣觀念，讓企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，讓部屬都得到提高。作為領(lǐng)導(dǎo)要摒棄人際關(guān)系的束縛，對(duì)能力不足的人說(shuō)“不”。

【自檢】縱容能力不足的人，你是否也有這樣的做法，看了以上的案例，今后將如何去做？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講講述了企業(yè)管理者礙于人情、面子，往往容易縱容能力不足的人。企業(yè)管理者在管理企業(yè)的過(guò)程中往往也存在著一些誤區(qū)，將管理等同于比誰(shuí)更受歡迎，為了讓大家都說(shuō)好，充當(dāng)老好人的角色，對(duì)任何事情都是睜一只眼閉一只眼。有些領(lǐng)導(dǎo)怕別人超越自己，只好相互包庇，壓制有能力的人的發(fā)展，縱容能力不足的人，把一個(gè)錯(cuò)誤的人，放在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，以至于這個(gè)企業(yè)沒(méi)有成長(zhǎng)，沒(méi)有進(jìn)步，更談不上發(fā)展。

第11講.眼中只有超級(jí)明星一家組織或者公司里真正的超級(jí)明星，最多只有5%，偉大的科學(xué)家愛(ài)因斯坦的ＩＱ是135分，那么在你的組織或者公司里ＩＱ在135分以上的有幾個(gè)呢？其實(shí)人類學(xué)家早就研究過(guò)了，大部分的人智商都在100分到115分左右，占90%以上。這就證明大部分的人智商是差不多的，差別在于是否有成功的機(jī)遇。拿破侖說(shuō)自己的成功是努力加上機(jī)會(huì)，一家企業(yè)ＩＱ超過(guò)135分的幾乎是鳳毛麟角，所以不要眼中只有超級(jí)明星。假如說(shuō)明星只有5%，那么另外95%就是一般人，但是要在一般人的后面加上合格兩個(gè)字，那就需要我們不要縱容能力不足的人。

中等資質(zhì)的人加少數(shù)超級(jí)明星

做好本職工作大部分賺錢的公司都靠中等資質(zhì)的一群人，加上少數(shù)的明星。

【案例】麥當(dāng)勞有一套獨(dú)特的管理方式，為了保持餐廳地面干凈，他們每30分鐘清掃一次，而且規(guī)定全體人員上線的時(shí)候，主管要下去掃地。麥當(dāng)勞有一句名言，“面對(duì)顧客我們?nèi)慷际菃T工，沒(méi)有主管?！边@表明他們一視同仁，眼中根本沒(méi)有超級(jí)明星。到麥當(dāng)勞吃飯，隨著“歡迎光臨”的一聲問(wèn)候，從那一刻開(kāi)始，整個(gè)麥當(dāng)勞都替你服務(wù)。麥當(dāng)勞有一個(gè)規(guī)定：在點(diǎn)餐的時(shí)候，如果一個(gè)收銀臺(tái)站的人非常多，其他的銀臺(tái)服務(wù)員會(huì)招呼你去他們那兒點(diǎn)餐。這就表示他們都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這中間沒(méi)有明星。麥當(dāng)勞的服務(wù)員大多是中專生，大學(xué)本科的人往往逢人低不下頭，彎不下腰，這種人是不用的。這又提到教育問(wèn)題，我們?cè)诮逃约鹤优畷r(shí)不經(jīng)意會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，“孩子，今天這個(gè)工作委屈了你，你不是池中之物，將來(lái)一定會(huì)成大事做大官，孩子呀，環(huán)境委屈了你，放心，你將來(lái)一定會(huì)有出息的?！边@些話無(wú)形當(dāng)中給孩子一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)：你不該做小事，是環(huán)境不好，你應(yīng)該當(dāng)老板。可是一位德國(guó)爸爸跟他的小孩說(shuō)，“孩子呀，我們家的命如此，只是替人家擦皮鞋，記住擦皮鞋就要把別人的皮鞋擦亮，像鏡子一樣，那是我們家的榮耀?！苯逃⒆硬荒茉固煊热耍辽賾?yīng)該把自己的本職工作做好。如果麥當(dāng)勞的員工從小接受了第一種教育，他們一定會(huì)想，“哼，有什么了不起，有一天我還不是老板?！弊雷佣疾敛涣聊墚?dāng)老板嗎？這就是教育的問(wèn)題，我們的腦中一直想到做大官，做大事，就沒(méi)有想到任何事情都是從基層開(kāi)始，應(yīng)先努力做好自己的本職工作。

金字塔概念我們很喜歡研究領(lǐng)導(dǎo)人，不管是國(guó)家、地方政府還是企業(yè)，總是提到領(lǐng)導(dǎo)，那么下屬在做什么呢？圖11－1金字塔圖圖11－1表示的就是金字塔概念，對(duì)于一個(gè)政府或者一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，金字塔塔尖上的是國(guó)家最高領(lǐng)導(dǎo)人，如主席和總理，他們畢竟只是這個(gè)金字塔的一小部分；底下龐大的基座是全國(guó)的公務(wù)人員，他們組成了金字塔的大部分，可以說(shuō)國(guó)家更多的基本工作是他們做的。對(duì)一家企業(yè)來(lái)講也是一樣的。一家企業(yè)有資格站在金字塔塔尖上的，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者包括全部的經(jīng)理，而大部分的工作需要為數(shù)眾多的員工去完成。金字塔的塔尖是金剛鉆做的，但是基座如果是石灰?guī)r，長(zhǎng)時(shí)間的風(fēng)吹雨打，金字塔就會(huì)崩塌；金字塔的塔尖如果是木頭做的，基座由鋼筋水泥構(gòu)成，風(fēng)吹雨打也屹立不動(dòng)。其實(shí)，你如果真的去看過(guò)真正的埃及金字塔，你就會(huì)注意到，經(jīng)過(guò)4500年的風(fēng)吹雨打，金字塔的塔尖幾乎都被風(fēng)化了，不過(guò)遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去還是一個(gè)金字塔。一個(gè)人眼中不能只有超級(jí)明星，整個(gè)企業(yè)都是我們的，領(lǐng)導(dǎo)人是最高精神的象征，代表企業(yè)，而更多的企業(yè)員工就是“金字塔”的基座。

頂尖高手的弊端

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，迎來(lái)的是充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代，獵頭公司也隨之應(yīng)運(yùn)而生。這些獵頭公司不斷地從各家公司挖人，介紹給另一家公司，隨著人員的流動(dòng)，獵頭公司大發(fā)其財(cái)。但是被挖來(lái)的高級(jí)人才也有很多弊端，例如他會(huì)說(shuō)，“我們以前都不是這樣做的?！闭f(shuō)這些話往往會(huì)破壞情緒、破壞團(tuán)結(jié)。他們往往認(rèn)為自己非常的優(yōu)越，公司有今天都是靠他，客戶都是他拉來(lái)的，他忘了是公司的光環(huán)在照耀著他。

【案例】一家汽車公司的采購(gòu)員在采購(gòu)一批卡車時(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，客戶訂了25輛卡車，要求車的三角窗是可以活動(dòng)的，可他訂購(gòu)的都是固定的，卡車還沒(méi)運(yùn)抵當(dāng)?shù)氐臅r(shí)候他發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)理知道后也是心急如焚，急忙趕到了客戶那兒，花了6000美元才終于解決了問(wèn)題。經(jīng)理回來(lái)后，采購(gòu)員遞交了辭職書(shū)，經(jīng)理問(wèn)他“出這個(gè)事情我罵過(guò)你嗎？”“沒(méi)有”；“我在老板的面前提到你的名字嗎？”“沒(méi)有”；“到客戶那兒是你去的嗎？”“不是”；“我剛剛替你交了6000美元的學(xué)費(fèi)是你付的嗎？”“不是”?！拔覄倓偺婺憬煌陮W(xué)費(fèi)，你要出去了，要去害另外一個(gè)老板，你給我留下”。推銷員流下了眼淚，經(jīng)理說(shuō)：“把眼淚擦掉，有本事就把我那6000美元賺回來(lái)再辭職，我馬上就批，像個(gè)男人，這事就算了?！睅啄曛?，這位推銷員成了公司的副總經(jīng)理，他一個(gè)月賣200輛車，還有一個(gè)外號(hào)叫“車界殺手”。上面的案例中經(jīng)理沒(méi)有責(zé)罵下屬，沒(méi)有開(kāi)除他，沒(méi)有叫他賠錢，還替他交學(xué)費(fèi)。當(dāng)年的推銷員一步步成長(zhǎng)起來(lái)，于是經(jīng)理很瀟灑地放下權(quán)力，適時(shí)地端起了咖啡杯。上述案例并非否定獵頭公司的意義，但找獵頭公司獲取人才并不是唯一的辦法，一個(gè)人如果眼中只有超級(jí)明星，就犯了莊子說(shuō)過(guò)的一句話：“快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐”。公司難得有一匹快馬，結(jié)果你打仗騎它，送信騎它，郊游也騎它，這匹馬很快就被騎死了，公司難得有一把寶刀，我殺敵用它，劈柴用它，切肉也用它，它很快就鈍了；云貴高原和大興安嶺上的好木頭都被砍光了，剩下的都是一般的木材。所以一個(gè)人如果眼中只有超級(jí)明星會(huì)引發(fā)兩種不公平：第一，對(duì)明星不公平，我是一匹快馬，我是一把寶刀，我是一棵良木，干嗎我就應(yīng)該先死、先鈍、先伐呀，其他的人在做什么；第二，對(duì)其他人不公平，明星是快馬，是寶刀，是良木，有事就叫他們做，而埋沒(méi)了其他人的才干。所以不要眼中只有超級(jí)明星，應(yīng)看到人人都是寶刀，個(gè)個(gè)都是快馬，大家都是良木。世界上有名的大企業(yè)，他們并不是眼中只有超級(jí)明星，他們能夠取得今天的成就全靠全體人員的團(tuán)隊(duì)精神。

【自檢】你是如何對(duì)待你企業(yè)中的超級(jí)明星的，學(xué)過(guò)本講之后你有無(wú)改進(jìn)的必要？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼中只有超級(jí)明星的做法是錯(cuò)誤的，企業(yè)的發(fā)展都是依靠中等資質(zhì)的人加上少數(shù)超級(jí)明星共同努力工作得來(lái)的。要知道整個(gè)企業(yè)里大家都是寶刀，人人都是快馬，個(gè)個(gè)都是良木，而不能眼中只有一兩個(gè)人是頂尖的，什么事兒都讓他們?nèi)プ?，這樣不僅對(duì)他們來(lái)說(shuō)不公平，因?yàn)槲覀冋酆乃麄?；?duì)企業(yè)的其他人來(lái)講也是不公平的，因?yàn)槔习逍闹袥](méi)有其他員工，埋沒(méi)了其他員工的才能。專案責(zé)任指派矩陣表成員類型專案經(jīng)理專案管理成員專案執(zhí)行成員專案執(zhí)行成員協(xié)助人員協(xié)助人員其他備註姓名單位/職稱wbs任務(wù)名稱1訂定研習(xí)主題，撰寫(xiě)研習(xí)草案。2規(guī)劃研習(xí)模式，訂定研習(xí)時(shí)程表。3主講人列冊(cè)及挑選。(請(qǐng)主管建議，或教育相關(guān)知名人士)4邀請(qǐng)主講人及訂定日期。5預(yù)先邀請(qǐng)致詞主官。6預(yù)先邀請(qǐng)會(huì)議主持人。7預(yù)借研習(xí)會(huì)場(chǎng)地及講師休息室或講師住宿宿舍。(必須由學(xué)校總務(wù)系統(tǒng)登錄預(yù)約)8確認(rèn)演講者之演說(shuō)主題。9確認(rèn)主講人之學(xué)經(jīng)歷基本資料。10確認(rèn)主講人的交通、用膳。11工作分派說(shuō)明會(huì)議(專案助理、協(xié)助之工讀生)12編列研習(xí)預(yù)算經(jīng)費(fèi)13製作研習(xí)會(huì)海報(bào)(或旗幟)。(是否委外設(shè)計(jì))14製作工作人員識(shí)別證。15創(chuàng)製簽文，檢陳研習(xí)會(huì)計(jì)畫(huà)書(shū)和經(jīng)費(fèi)預(yù)算表，簽送會(huì)計(jì)室，教務(wù)處。16製作研習(xí)會(huì)公告?zhèn)鲉危瑘?bào)名回條或附上地理位置圖。17創(chuàng)製公文函稿，發(fā)佈開(kāi)會(huì)通知單。(依研習(xí)會(huì)跨校性質(zhì)，或強(qiáng)制性質(zhì)而定)18申請(qǐng)學(xué)校首頁(yè)及教學(xué)卓越網(wǎng)發(fā)佈最新消息研習(xí)公告訊息。19設(shè)計(jì)研習(xí)調(diào)查問(wèn)卷題目。20再聯(lián)絡(luò)主講人確認(rèn)取得演講內(nèi)容文件，和必需支援之現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備(是否需提供筆記型電腦，喇叭，簡(jiǎn)報(bào)筆及演講資料安裝。)21向主講人確認(rèn)是否需附CD或其他手冊(cè)，是否需要協(xié)助製作。22製作研習(xí)手冊(cè)、文件，送影印。23講師費(fèi)列印領(lǐng)據(jù)及預(yù)支演講費(fèi)。24報(bào)名人數(shù)如太少，主動(dòng)電話拜訪和邀約。25製作研習(xí)會(huì)簽到表，確定報(bào)名人數(shù)。26統(tǒng)計(jì)用餐人數(shù)，並預(yù)訂餐盒及飲用水。27資料袋製作、文件裝袋。28會(huì)場(chǎng)筆記型電腦簡(jiǎn)報(bào)試播，海報(bào)張貼。29現(xiàn)場(chǎng)拍照、攝影、記錄、錄音。(於課程確認(rèn)後，必須先知會(huì)講師)30影帶轉(zhuǎn)錄、編輯製作、壓縮、備份存檔。31撰寫(xiě)特色文稿、卓越網(wǎng)成果發(fā)表。32進(jìn)入會(huì)計(jì)流程核銷經(jīng)費(fèi)。33結(jié)案報(bào)告撰寫(xiě)。小規(guī)模個(gè)人再生手続開(kāi)始申立書(shū)収入印紙10,000円※消印しない。千葉地方裁判所御中平成年月日現(xiàn)住所〒－連絡(luò)先電話番號(hào)－－□自宅□勤務(wù)先□（）ＦＡＸ番號(hào)－－□電話共用住民票上の住所ふりがな申立人氏名印（舊姓）生年月日大?昭?平年月日生（満歳）送達(dá)場(chǎng)所の屆出（現(xiàn)住所と異なる場(chǎng)所で，裁判所からの書(shū)類の受け取りを希望する場(chǎng)所）〒－申立代理人（又は書(shū)類作成者）氏名印事務(wù)所住所〒－電話番號(hào)－－ＦＡＸ番號(hào)－－受付印印紙１００００円郵券円□窓口□郵便認(rèn)印申立ての趣旨等１申立人について，小規(guī)模個(gè)人再生による再生手続を開(kāi)始する。との決定を求める?！ⅳ胜郡摔膜い菩∫?guī)模個(gè)人再生による再生手続を行うことが相當(dāng)でないと裁判所が判斷することになった場(chǎng)合に備えて，あらかじめ，通常の再生手続のうち相當(dāng)と認(rèn)められる手続により，手続開(kāi)始決定をすることを求めておくことができます。下記２では，あなたの希望する事項(xiàng)の前にある□に印を付けてください。どの欄にも印がない場(chǎng)合には，小規(guī)模個(gè)人再生以外では，再生手続の開(kāi)始を求めていないものとして取り扱われることになります。２小規(guī)模個(gè)人再生を行うことが相當(dāng)と認(rèn)められない場(chǎng)合には，□通常の再生手続の開(kāi)始を求める。申立ての理由等１申立人の負(fù)擔(dān)する債務(wù)は添付の債権者一覧表に記載したとおりであり，総額5,000萬(wàn)円（※１）を超えていないが，申立人の財(cái)産の狀況及び収入の額等は，この申立書(shū)に添付した陳述書(shū)に記載したとおりであり，申立人には，破産の原因となる事実の生ずるおそれがある。申立人は，陳述書(shū)の「第１職業(yè)，収入の額及び內(nèi)容等」（４ページ）に記載したとおり，將來(lái)においても継続的又は反復(fù)して収入を得る見(jiàn)込みがあり，下記３の方針により再生計(jì)畫(huà)案を作成し，再生債権者の一般の利益に反しない弁済を行うことができる。２再生計(jì)畫(huà)案の作成の方針についての意見(jiàn)各再生債権者に対する債務(wù)について，相當(dāng)部分の免除を受けた上，法律の要件を充たす額の金額を分割して支払う方針である。□住宅資金特別條項(xiàng)（※２）なお，申立人所有の住宅（財(cái)産目録「11不動(dòng)産」記載の土地，建物等）に関する住宅資金貸付債権については，債権者と協(xié)議の上，住宅資金特別條項(xiàng)を定める予定である。（※１総額には住宅資金貸付債権の額及び擔(dān)保権による回収見(jiàn)込額は除かれます。）（※２住宅ローン債務(wù)について再生計(jì)畫(huà)で特別な條項(xiàng)を定める予定がある場(chǎng)合には，□に印を付けてください。）添付書(shū)類「再生手続開(kāi)始申立書(shū)の添付書(shū)類一覧表」のとおり陳述書(shū)平成年月日申立人氏名印この陳述書(shū)の書(shū)き方この陳述書(shū)は，該當(dāng)する事項(xiàng)を○で囲んだり，□に（チェック）印を付けたり，空白ところに必要事項(xiàng)を記入することによって作成することができるようになっています。必要事項(xiàng)を記入するようになっている欄が不足する場(chǎng)合には，この陳述書(shū)の用紙と同じ規(guī)格（Ａ４判）の紙に記入し，そのことがわかるようにして，陳述書(shū)の末尾に付け足してください。第１職業(yè)，収入の額及び內(nèi)容等１職業(yè)現(xiàn)在の職業(yè)□會(huì)社員□公務(wù)員□団體職員□その他（「職業(yè)及び収入」６ページ記載のとおり。）＊?jiǎng)e紙「職業(yè)及び収入」に具體的な職業(yè)を記載してください?，F(xiàn)在の職業(yè)についた時(shí)期：昭和?平成年月地位（役職名）：仕事の具體的な內(nèi)容：勤務(wù)先名：勤務(wù)先の住所：２収入あなたの得ている?yún)毪摔膜い疲韵陇水?dāng)てはまるものがあれば，その全部について記入をしてください?！踅o與所得※各欄の金額は，稅金や社會(huì)保険料を控除した後の「手取額」を記入してください。（１）月収：萬(wàn)円（２）賞與（ボーナス）□なし□あり（最近一年間に受け取った額及びその時(shí)期）萬(wàn)円年月萬(wàn)円年月萬(wàn)円年月※最近３か月の給料明細(xì)書(shū)，過(guò)去２年間の源泉徴収票及び課稅証明書(shū)（所得稅や市町村?県民稅の額や社會(huì)保険料の額が分かるもの）をそれぞれコピーして添付してください?！跄杲?，各種扶助等の受給（下表に必要事項(xiàng)を記入してください。）種類金額（月額）受給開(kāi)始の時(shí)期円昭?平年月ころ円昭?平年月ころ円昭?平年月ころ円昭?平年月ころ円昭?平年月ころ＊年金や各種扶助の受給証明書(shū)のコピーを添付してください?！酩饯嗡ā嘎殬I(yè)及び収入」６ページ記載のとおり。）＊「職業(yè)及び収入」に具體的な収入の狀況を記載してください。＊最近２年間分の確定申告書(shū)の寫(xiě)しを提出してください。＊上記の収入について，支払を受ける時(shí)期や額が明らかになる書(shū)類のコピーを添付してください。３過(guò)去の職業(yè)，収入等※各欄の金額は，稅金や社會(huì)保険料を控除した後の「手取額」を記入してください。（１）過(guò)去２年間に，職業(yè)の変更などの理由により，年収の額がそれまでの額に比べて大きな変動(dòng)が□なかった□あったア直近の変動(dòng)の時(shí)期：平成年月日イ変動(dòng)前の年収額：萬(wàn)円変動(dòng)の前後の期間が年に満たなウ変動(dòng)後の年収額：萬(wàn)円い場(chǎng)合には，年収額に換算エ年収の額が変動(dòng)することになった事情を具體的に記入してください。＊上記の事情が説明できる資料（以前の就職先での給與証明書(shū)等）を添付してください。（２）過(guò)去２年間に，新たに就職したり事業(yè)を始めたなどの理由により，継続?反復(fù)的に得る?yún)毪晤~が安定した（変動(dòng)の幅が小さくなった）事情が□ない□あるア収入が安定した時(shí)期：平成年月日イ以前の月収額（平均）：萬(wàn)円ウ現(xiàn)在の月収額：萬(wàn)円エ収入の額が安定することになった事情を具體的に記入してください。＊上記の事情が説明できる資料（以前の就業(yè)先での給與証明書(shū)等）を添付してください。（職業(yè)収入で「その他」をチェックした方は記入してください）職業(yè)及び収入１現(xiàn)在の職業(yè)（會(huì)社員?公務(wù)員?団體職員以外）（１）種類□農(nóng)業(yè)□林業(yè)□漁業(yè)□鉱業(yè)□建設(shè)業(yè)□製造業(yè)□運(yùn)輸?通信業(yè)□電気?ガス?熱供給?水道業(yè)□不動(dòng)産業(yè)□卸売?小売業(yè)，飲食店□金融?保険業(yè)□サービス業(yè)□その他の産業(yè)（具體的な內(nèi)容を記載。）（２）屋號(hào)（屋號(hào)がある場(chǎng)合のみ記載して下さい。）（３）具體的な仕事の內(nèi)容と地位（役職名）仕事場(chǎng)の住所は，です。具體的な仕事の內(nèi)容と私の地位（役職名）は，次のとおりです。２現(xiàn)在の収入（給與所得?年金，各種扶助等の受給以外）（１）１か月あたりの収入額：萬(wàn)円（手取額）※継続?反復(fù)的収入が１か月単位でないときは，年収から稅金等を控除して１２か月で割った額，もしくは數(shù)か月分の収入から稅金等を控除してその月數(shù)で割った額を記入してください。（２）収入を得る時(shí)期?額?家計(jì)への組み入れ狀況についての説明収入を得る時(shí)期は，１年のうちころです。単位で円の収入を得ています。具體的に収入が家計(jì)に組み入れられるまでの狀況は，次のとおりです。第２生活の狀況１家族関係氏名申立人との関係年齢職業(yè)月収同居の有無(wú)夫?妻歳円□同居□別居子歳円□同居□別居子歳円□同居□別居歳円□同居□別居歳円□同居□別居歳円□同居□別居歳円□同居□別居＊同居者に収入がある場(chǎng)合は，それがわかるもの（給與明細(xì)３か月分，過(guò)去２年間の源泉徴収票や課稅証明書(shū)などのコピー）を添付してください。※家族（配偶者や子どもなど）の収入に関する記載は，あなたがこの手続の中で作成する再生計(jì)畫(huà)のとおり返済を続けていくことに無(wú)理がないかを判斷するために必要ですので必ず記入してください。２現(xiàn)在の住居の狀況□自己所有の家屋□親族所有の家屋（無(wú)償）□社宅?寮□借家?賃貸マンション?アパート□公営，公団の賃貸住宅□その他イ現(xiàn)在の住居について家賃を払っている人は次のことを記入してください。（１）１か月の家賃（管理費(fèi)込み）：萬(wàn)円（２）賃借人の氏名：（３）入居の時(shí)期：昭和?平成年月ころ＊賃貸借契約書(shū)や住宅使用許可書(shū)のコピーを添付してください。ロ住宅ローンを支払っている人は次のことを記入してください。支払先月額円ボーナス時(shí)円支払先月額円ボーナス時(shí)円３家計(jì)の狀況「家計(jì)全體の狀況」（１２，１３ページ）記載のとおり第３財(cái)産の狀況「財(cái)産目録」（１４ページ）記載のとおり第４負(fù)債１負(fù)債の狀況申立書(shū)添付の「?jìng)鶚卣咭挥E表」記載のとおり２公租公課（稅金など），罰金等の滯納の狀況納付すべき稅金，社會(huì)保険料，罰金（反則金），刑事訴訟費(fèi)用，過(guò)料等の滯納をしている事実が□ない□ある（下の表に必要事項(xiàng)を記入してください。）種類納付すべき金額納付時(shí)期円平?昭年月日円平?昭年月日円平?昭年月日円平?昭年月日３再生手続開(kāi)始の申立てをするに至った事情＊債権者一覧表に記載した債務(wù)を負(fù)うことになった原因について，次の①から⑦の中から當(dāng)てはまるもの（複數(shù)の原因がある場(chǎng)合はそのすべてに）を選んで，その事情の前にある□に印を付けてください。⑧「具體的な事情」の欄には，それぞれの原因についての具體的な事情を記入してください?！酡偕炅⑷摔尾?，勤務(wù)先の倒産?リストラ等による?yún)毪螠p少□②自動(dòng)車，家具等の高額商品の購(gòu)入による支出の増大□③住宅の購(gòu)入による支出の増大□④仕事上の接待費(fèi)の立替払い，契約金の立替払い，営業(yè)の穴埋めなどの借金による支出の増大□⑤事業(yè)の失敗による負(fù)債の発生□⑥他人の借金を保証し，保証人として義務(wù)の履行を求められている?！酡撙饯嗡卧颍ㄏ聶冥摔饯卧颏榫唧w的に記入してください。）⑧具體的な事情