集團風險管理制度(試行)實用文檔

集團風險管理制度(試行)實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

某集團風險管理制度（試行）集團風險管理制度(試行)實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）第一章總則第一條

為規(guī)范某集團（以下簡稱某集團）的風險管理，建立有效的風險控制體系，保證某集團安全、穩(wěn)健運行,根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的有關規(guī)定,結(jié)合某集團的實際，制定本制度.第二條

本制度旨在為實現(xiàn)某集團以下目標提供合理保證:（一）將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi)；（二）實現(xiàn)某集團內(nèi)外部信息溝通的真實、可靠；（三)確保某集團遵循法律法規(guī)；（四）提高某集團經(jīng)營的效益及效率；（五)確保某集團建立危機處理機制,使其不因重大風險而遭受嚴重損失。第三條

某集團風險是指未來的不確定性對某集團實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響。第四條

某集團風險按目標的不同分為:戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、財務風險和法律風險.（一)戰(zhàn)略風險：沒有制定或制定的戰(zhàn)略決策不正確，影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的負面因素;(二）經(jīng)營風險(市場風險和運營風險）：經(jīng)營決策的不當，妨礙或影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的因素；（三）財務風險：包括財務報告失真風險、資產(chǎn)安全受到威脅風險和舞弊風險;1.財務報告失真風險。沒有完全按照相關會計準則、會計制度的規(guī)定組織會計核算和編制財務會計報告,導致財務會計報告和信息披露不完整、不準確、不及時；2。資產(chǎn)安全受到威脅風險。沒有建立或?qū)嵤┫嚓P資產(chǎn)管理制度，導致某集團資產(chǎn)的使用價值和變現(xiàn)能力的降低或消失；3.舞弊風險。以故意的行為獲得不公平或非正當?shù)氖找?(四）法律風險：沒有全面、認真執(zhí)行國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定，影響合規(guī)性目標實現(xiàn)的因素.第五條按風險能否為某集團帶來盈利機會，風險可分為純粹風險和機會風險。第六條按照風險的影響程度，風險分為一般風險和重要風險。第七條本制度適用于某集團總部各部門及所聯(lián)系單位（以下簡稱各單位)。第二章

風險管理及職責分工第八條

某集團各單位為風險管理第一道防線;某集團總部各部門為風險管理第二道防線;某集團全面風險管理委員會為風險管理第三道防線；某集團總經(jīng)理辦公會為風險管理第四道防線.第九條某集團總部在風險控制管理方面的分工及主要職責：（一）某集團總部各部門根據(jù)業(yè)務分工，識別、分析相關業(yè)務流程的風險，確定風險反應方案。業(yè)務分工按照業(yè)務歸口關系，分別負責相關方面的風險管理，經(jīng)營發(fā)展處負責戰(zhàn)略風險和經(jīng)營風險控制財務，財務金融處負責財務風險控制，總經(jīng)理辦公室負責法律風險控制；(二）根據(jù)識別的風險和確定的風險反應方案,修改完善控制設計。包括：建立控制管理制度，按照規(guī)定的方法和工具描述業(yè)務流程,編制風險控制文檔和程序文件等;（三）組織控制制度的實施，監(jiān)督控制制度的實施情況,發(fā)現(xiàn)、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改進意見并予以實施;（四）配合審計等部門對控制失效造成重大損失或不良影響的事件進行調(diào)查、處理。第十條

某集團各單位的風險管理和職責分工的設置，分別參照上述第八條、第九條的規(guī)定制定。

第三章

風險管理初始信息的收集第十一條

廣泛、持續(xù)不斷地收集與某集團風險和風險管理相關的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來預測，應把收集初始信息的職責分工落實到某集團總部各部門及各單位。第十二條

在戰(zhàn)略風險方面,廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例,并收集與某集團相關的宏觀經(jīng)濟政策、技術環(huán)境、市場需求、競爭狀況等方面的重要信息，重點關注某集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關依據(jù).第十三條

在財務風險方面，廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)財務風險失控導致危機的案例,收集與某集團獲利能力、資產(chǎn)營運能力、償債能力、發(fā)展能力指標的重要信息，重點關注成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)。第十四條

在經(jīng)營風險方面，廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)忽視市場風險、缺乏應對措施導致蒙受損失的案例，收集與某集團產(chǎn)品結(jié)構、市場需求、競爭對手、主要客戶和供應商等方面的重要信息，對現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況進行監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進,分析某集團風險管理的現(xiàn)狀和能力。第十五條

在法律風險方面，廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)忽視法律法規(guī)風險、缺乏應對措施導致企業(yè)蒙受損失的案例,收集與某集團法律環(huán)境、員工道德、重大協(xié)議合同、重大法律糾紛案件等方面的信息.第十六條

某集團對收集的初始信息應進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合，以便進行風險評估。第四章

風險評估第十七條

某集團風險評估主要經(jīng)過確立風險管理理念和風險接受程度、目標制定、風險識別、風險分析和風險對策等五個基本程序來進行。第十八條

確立某集團風險管理理念和風險接受程度是某集團進行風險評估的基礎。（一）某集團實行穩(wěn)健的風險管理理念，對于高風險投資項目采取謹慎介入的態(tài)度,未經(jīng)中國兵器工業(yè)集團公司批準，某集團各單位不得從事股票、期貨及其它金融衍生品等高風險業(yè)務;（二）風險接受程度分為三類：“高”、“中”或“低"，某集團把風險接受程度確定為“低”類，即某集團在經(jīng)營管理過程中，采取謹慎的風險管理態(tài)度，可以接受較低程度的風險發(fā)生.

第十九條

目標制定是風險識別、風險分析和風險對策的前提。某集團目標包括戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、合規(guī)性目標和財務報告目標四個方面。第二十條

某集團采取問卷調(diào)查、小組討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、訪談法等識別風險。某集團應當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內(nèi)部風險和外部風險，以便確定相應的風險承受度。（一）某集團識別內(nèi)部風險,應當關注下列因素：1。董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素;2.組織機構、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素；3。研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素；4。財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素；5。營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；6。其他有關內(nèi)部風險因素。（二)某集團識別外部風險,應當關注下列因素：1。經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素;2.法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素;

3.安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；4。技術進步、工藝改進等科學技術因素；5。自然災害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素；

6。其他有關外部風險因素。第二十一條

風險分析主要從風險發(fā)生的可能性和對某集團目標的影響程度兩個角度，對識別的風險進行分析和排序,確定關注重點和優(yōu)先控制的風險。風險分析方法一般采用定性和定量方法組合而成.某集團通過對風險進行定量分析或定性分析，確認需要重視的風險，再進一步劃分，分別確認為“重要風險"與“一般風險”，從而為風險對策奠定基礎。風險的重要程度的判斷主要根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響程度來確定：（一）如果風險發(fā)生的可能性屬于“極小可能發(fā)生"的，該風險就可不被關注；(二）如果風險發(fā)生的可能性高于或等于“可能發(fā)生”，且風險的影響程度小,就將該類風險確定為一般風險；（三)如果風險發(fā)生的可能性等于或高于“風險可能發(fā)生”，且風險的影響程度大，就將該類風險確定為重要風險。第二十二條

風險對策.某集團應該根據(jù)風險分析的結(jié)果，結(jié)合風險發(fā)生的原因以及承受度,權衡風險與收益，選擇風險應對方案:規(guī)避風險、接受風險、減少風險或分擔風險.（一）規(guī)避風險：指某集團對超出風險承受度的風險,通過放棄或者停止與該風險相關的業(yè)務活動以避免和減輕損失的對策；（二)減少風險：指某集團在權衡成本效益之后，準備采取適當?shù)目刂拼胧┙档惋L險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的對策；（三）分擔風險:指某集團準備借助他人力量，采取業(yè)務分包、購買保險等方式和適當?shù)目刂拼胧瑢L險控制在風險承受度之內(nèi)的對策；(四）接受風險：指某集團對風險承受度之內(nèi)的風險，在權衡成本效益之后,不準備采取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。某集團在確定具體的風險應對方案時,應考慮以下因素：1。風險應對方案對風險可能性和風險程度的影響，風險應對方案是否與某集團的風險容忍度一致；2。對方案的成本與收益比較；3。對方案中可能的機遇與相關的風險進行比較;

4。充分考慮多種風險應對方案的組合；

5。合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好，采取適當?shù)目刂拼胧?避免因個人風險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失；

6.結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關的信息,進行風險識別和風險分析，及時調(diào)整風險應對策略。

第五章

風險管理解決方案第二十三條

某集團根據(jù)風險應對策略,針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標,所需的組織領導,所涉及的管理及業(yè)務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應對措施以及風險管理工具。第二十四條

根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，某集團制定風險解決的內(nèi)控方案,針對重大風險所涉及的各管理及業(yè)務流程，制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施；對其他風險所涉及的業(yè)務流程，要把關鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應的控制措施。第二十五條

某集團制定合理、有效的內(nèi)控措施，包括以下內(nèi)容：

（一）建立內(nèi)控崗位授權制度.對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定授權的對象、條件、范圍和額度等，任何組織和個人不得超越授權做出風險性決定；（二）建立內(nèi)控報告制度。明確規(guī)定報告人與接受報告人，報告的時間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負責處理報告的部門和人員等；

(三）建立內(nèi)控批準制度。對內(nèi)控所涉及的重要事項，明確規(guī)定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權批準的部門和人員及其相應責任;(四）建立內(nèi)控責任制度.按照權利、義務和責任相統(tǒng)一的原則，明確規(guī)定各有關部門和業(yè)務單位、崗位、人員應負的責任和獎懲制度；(五)建立內(nèi)控審計檢查制度。結(jié)合內(nèi)控的有關要求、方法、標準與流程，明確規(guī)定審計檢查的對象、內(nèi)容、方式和負責審計檢查的部門等；（六)建立內(nèi)控考核評價制度。某集團應把各業(yè)務單位風險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤;（七)建立重大風險預警制度和突發(fā)事件應急處理機制.明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應急預案、明確責任人員、規(guī)范處置程序,確保突發(fā)事件得到及時妥善處理；(八)建立健全某集團法律顧問制度.大力加強某集團法律風險防范機制建設，形成由某集團決策層主導、某集團法律事務部門牽頭、某集團法律顧問提供業(yè)務保障、全體員工共同參與的法律風險責任體系.完善某集團重大法律糾紛案件的備案管理制度;(九）建立重要崗位權力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責的分離。主要包括：授權批準、業(yè)務經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職責.對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設置一崗雙人、雙職、雙責，相互制約;明確該崗位的上級部門或人員對其應采取的監(jiān)督措施和應負的監(jiān)督責任；將該崗位作為內(nèi)部審計的重點等。第二十六條

某集團應當按照各有關部門和各單位的職責分工，認真組織實施風險管理解決方案，確保各項措施落實到位。第六章

風險管理的監(jiān)督與改進

第二十七條

某集團建立貫穿于整個風險管理基本流程,連接各上下級、各部門和各單位的風險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準確、完整,為風險管理監(jiān)督與改進奠定基礎。第二十八條

某集團各單位應定期對風險管理工作進行自查和檢驗,及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進,其檢查、檢驗報告應及時報送某集團風險管理職能部門。第二十九條

某集團審計部門定期或不定期對各有關部門和業(yè)務單位能否按照有關規(guī)定開展風險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價，監(jiān)督評價報告應直接報送某集團全面風險管理委員會。第七章

附

則第三十條本制度由某集團財務處負責解釋。第三十一條本制度自印發(fā)之日起試行。集團薪酬管理制度目的為了適應集團發(fā)展的需要，激發(fā)員工活力,建立吸引人才和留住人才的機制，推進公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，特制定《集團薪酬管理制度》（以下簡稱“本管理制度”)。適用范圍本管理制度適用于集團全體員工。術語和定義無職責集團人力資源管理委員會人力資源管理委員會是薪酬管理的決策組織，由公司的高層管理人員、人力資源部經(jīng)理和財經(jīng)部經(jīng)理組成,總裁任人力資源管理委員會主任；必要時可以增加有關部門經(jīng)理參加。人力資源管理委員會是總裁領導下的非常設機構，其在薪酬管理上主要承擔以下職責:負責《集團薪酬管理制度》和集團所屬子公司薪酬管理制度的審核；負責年度薪酬預算的審核；負責薪酬整體調(diào)整方案的審核。集團總裁負責集團各部門薪酬福利明細的審批；負責薪酬調(diào)整方案的審批。人力資源部負責《集團薪酬管理制度》的制定、修改和解釋；負責集團各部門員工薪酬福利的具體發(fā)放；負責績效考核的組織工作；負責能力素質(zhì)測評與任職資格評定的組織工作;負責各部門薪酬福利明細的復核、備案;受理員工就薪酬問題有關的申訴.財經(jīng)部財務部是公司薪酬的發(fā)放機構，負責審批后薪酬的按時準確發(fā)放。程序和內(nèi)容薪酬支付的要素集團薪酬支付的要素是：崗位價值、員工的任職資格和員工的績效。集團結(jié)合本地區(qū)同行業(yè)的市場薪酬狀況，建立以崗位價值為基礎，以能力素質(zhì)與績效考核為核心的分配體系，并在薪酬體系中明確各個要素的作用。薪酬分配的基本原則薪酬作為價值分配形式之一,遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則。競爭性原則：在薪酬結(jié)構調(diào)整的同時，結(jié)合同行業(yè)和本地區(qū)薪酬水平情況，使集團的薪酬水平與外部市場接軌，薪酬福利強調(diào)“對外具有競爭性,對內(nèi)具有公平性”；“對外具有競爭性"是指集團的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平具有競爭力；“對內(nèi)具有公平性”是指在公平性的基礎上,不搞平均主義，強調(diào)效率,效益至上。激勵性原則：打破薪酬的剛性，增強薪酬的彈性。通過績效考核和能力素質(zhì)測評，將公司、部門的整體業(yè)績、員工個人業(yè)績、員工的能力素質(zhì)與員工的薪酬緊密結(jié)合起來，激發(fā)員工工作積極性。此外,設立無極變速薪酬體系，激勵員工為取得工作業(yè)績和提高能力素質(zhì)而努力。公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評估機制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，對各個崗位的價值進行評估，并通過對各部門和員工的績效考核、能力素質(zhì)評價來決定員工的最終收入。經(jīng)濟性原則：公司人力資源成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障公司的整體利益，實現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展；同時在保證公司效益增長大于人力成本增長的同時，保持公司效益和員工收入雙重增長。情理性原則:薪酬在主要考慮工作責任、工作能力和工作業(yè)績的同時，也應考慮到工作環(huán)境、工作強度等因素，努力做到符合人性化要求。薪酬元素集團薪酬結(jié)構從整體上包含下列薪酬元素基本薪酬：包括司齡工資和崗位工資；績效薪酬：包括半年績效獎金、年終績效資金和總裁獎；福利津貼：包括法定福利、其它福利、津貼與補助等崗位工資基數(shù)為了體現(xiàn)崗位價值而設定的薪酬項目，主要取決于崗位責任、崗位性質(zhì)、崗位知識技能要求、崗位工作環(huán)境以及對個人的能力的要求，體現(xiàn)員工所在崗位的價值與個人能力要求，崗位價值由崗位評估得出。根據(jù)崗位所在的職等與薪檔確定.崗位工資基數(shù)中分解出一定比例作為基礎工資，基礎工資作為員工非在崗時的工資發(fā)放標準，基礎工資占崗位工資基數(shù)的比例根據(jù)公司的薪酬政策逐年進行調(diào)整。崗位工資崗位工資由員工的崗位工資基數(shù)與其個人勝任情況共同決定。崗位工資=崗位工資基數(shù)＊員工崗位綜合勝任度.半年績效獎金基數(shù)是員工在半年期績效獎金分配的基數(shù)，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面的一種體現(xiàn)。半年績效獎金是半年績效獎金基數(shù)與半年績效考核綜合系數(shù)的乘積,半年績效考核綜合系數(shù)由半年度的績效考核結(jié)果決定。年終績效獎金基數(shù)年終進行獎金分配的基數(shù)，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面的一種體現(xiàn)。年終績效獎金年終績效獎金基數(shù)與年終績效考核綜合系數(shù)的乘積，年終績效考核綜合系數(shù)由個人績效、單位績效的結(jié)果來共同決定?？偛锚剬νㄟ^努力為公司做出重大貢獻的人員或部門，通過總裁辦公會或總裁認可而給予的一種獎勵。總裁獎適用于公司所有員工和部門,由總裁或總裁辦公會提名并討論評比確定，給予一次性獎勵。（詳見總裁獎勵基金管理辦法）司齡工資司齡工資是依據(jù)員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪酬單元，根據(jù)崗位的變化而變化（通過占月度崗位工資的比例來計算)，用以調(diào)整新老員工分配水平，鼓勵員工長期穩(wěn)定地為公司工作,加強員工的穩(wěn)定性和向心力.表2—1司齡工資對照表工作年限X(年)X≤33＜X≤55＜X司齡工資（元/月)；占月度崗位工資(不包括交通費補貼）的比例0。5％0.7%1％注：司齡工資15年以上封頂。法定福利：包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等社會保險和住房公積金.其它福利:包括法定假日、帶薪年假和其他有薪休假等。按照《國家節(jié)假日放假辦法》和《勞動法》中的有關規(guī)定為員工提供相關假期。法定假日共10天,具體為:元旦（1月1日）1天、春節(jié)（正月初一)3天、三八婦女節(jié)（3月8日）女職工半天、勞動節(jié)(5月1日）1天、國慶節(jié)（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。其他有薪休假：主要包括婚假、喪假、產(chǎn)假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（節(jié)假日和公休日除外)；直系親屬喪假3天，非直系親屬1天；產(chǎn)假和哺乳假根據(jù)國家有關規(guī)定執(zhí)行。帶薪年假:依據(jù)集團帶薪年假相關管理辦法執(zhí)行。補助和津貼：是指公司給予員工因其職務或崗位需要所發(fā)生的相關費用的補貼。包括午餐補助、內(nèi)部住房基金、通訊津貼、發(fā)展培訓費、休假補貼等。午餐補助:由集團提供免費午餐,可在指定地點按標準用餐；通訊津貼：依據(jù)《集團通訊設備安裝、使用、管理的暫行辦法》執(zhí)行;發(fā)展培訓費：參照集團相關的培訓費規(guī)定執(zhí)行。休假補貼：依據(jù)集團帶薪年假相關管理辦法執(zhí)行。薪酬體系設計薪酬體系的職系設計集團的“職系”，是由兩個或兩個以上的崗位組成，是職責繁簡難易、輕重大小、所需資格條件不同，但工作性質(zhì)相似的所有崗位的集合。集團共設計五大職系：管理職系、管理支持職系、業(yè)務運營職系、營銷職系、研發(fā)設計職系.薪酬體系中職等的劃分與各崗位的職等崗位所在的職等由崗位評價的結(jié)果來決定。從集團整體的角度考慮,通過對責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四個維度二十八個子維度進行綜合評價，得到集團七十個崗位的崗位價值得分，根據(jù)分值的大小，劃分為九個職等，作為各個崗位確定崗位基薪的主要依據(jù)。根據(jù)崗位價值的大小，把結(jié)果相近的崗位劃分在同一個崗位范圍中,這樣的范圍就是職等.集團的職等共劃分為九個：A、B、C、D、E、F、G、H、I職等，每個崗位都被歸到相應的職等中。各崗位的職等見HYPERLINK《薪檔——崗位基薪對照表》。薪酬體系各崗位基準薪檔的確定以崗位價值評價結(jié)果、市場薪酬數(shù)據(jù)、所在職系的重要程度為基礎,然后結(jié)合集團各崗位的歷史薪酬進行調(diào)整，得到該崗位的基準薪檔。員工薪檔的套改員工薪檔的套改就是由舊的薪酬體系向新的薪酬體系進行過渡時，對員工的薪檔進行確定的過程。員工薪檔的確定遵循以下規(guī)定：根據(jù)崗位評價的結(jié)果，各崗位進入相應的職等。各崗位的職等見HYPERLINK\l”_附件一：職位——薪酬帶對應表"《崗位——職等對應表》；員工的薪檔確定先進入本職等的第一檔；A、B、C、D、E、F、G職等中滿足在本職等工作三年的員工薪檔具備上調(diào)一檔的條件；但最多提升到本職等的第二檔；H、I職等中的員工，每兩年本職等工作經(jīng)驗可以提升一檔,但最多提升到本職等的第三檔；崗位非常重要、本人表現(xiàn)非常優(yōu)秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提檔。總裁可以根據(jù)員工所處崗位的崗位價值大小（參考《萬科控股集團崗位評價報告》），或歷年來員工的績效表現(xiàn)或特殊貢獻進行破格提檔，批準后執(zhí)行。員工薪檔的套改方案由人力資源部提出，總裁進行審批。薪酬結(jié)構薪酬總結(jié)構集團員工的薪酬構成公式如下：員工總薪酬＝崗位工資+交通費補貼＋半年績效獎金＋年終績效獎＋司齡工資＋福利＋其他獎金其中:崗位工資＝崗位工資基數(shù)×員工崗位綜合勝任度其他獎金包括總裁獎或其它獎勵等。職等、薪檔與崗位基薪的關系整個集團根據(jù)崗位評價的結(jié)果分為九個職等，每個職等中劃分為四至五個薪檔，每個薪檔對應一個崗位基薪(崗位基薪代表崗位的基本薪酬總額,是崗位價值的基本體現(xiàn)，主要由崗位工資基數(shù)、交通補貼和績效獎金基數(shù)等組成）。崗位基薪是一個崗位固定薪酬與浮動薪酬的總和，其比例由崗位所在的管理層級決定,所處的管理層級越高，崗位中浮動的比例越大(崗位的責任越大，造成的績效影響周期越長,所以中高層崗位浮動薪酬比例應該加大;同時對于中高層來說,保持良好的戰(zhàn)略性思維，在工作中能夠長遠的考慮問題，對于集團的長遠發(fā)展來看至關重要，所以對于中高層加強中長期或浮動薪酬方面的激勵）.崗位工資基數(shù)、交通費補貼與績效獎金基數(shù)的比例根據(jù)管理層級的不同，各個崗位的固定部分與浮動部分（崗位工資基數(shù)與績效獎金基數(shù))的比例是不同的，比例分配見表4—1：表4-1崗位工資基數(shù)、交通費補貼與績效獎金基數(shù)比例職位分類交通費補貼崗位工資基數(shù)績效獎金基數(shù)半年績效獎金基數(shù)年終績效獎金基數(shù)高層管理崗位25%45％12％18%部門經(jīng)理、副經(jīng)理25%50％10％15%一般員工25%55％8%12%注：1、交通費補貼部分為一個平均比例，每個人交通費補貼根據(jù)工作性質(zhì)與職務參考相關規(guī)定執(zhí)行。2、績效獎金基數(shù)是計劃績效獎金系數(shù)。崗位工資崗位工資由崗位工資基數(shù)與崗位綜合勝任度來共同決定.崗位工資＝崗位工資基數(shù)×員工崗位綜合勝任度崗位工資基數(shù)由崗位所在職等（通過崗位基薪來體現(xiàn)）與所在管理層級來共同決定（不同的管理層級崗位工資基數(shù)與績效獎金基數(shù)的比例不同）。崗位綜合勝任度是評價一個員工針對所在崗位的匹配程度。崗位綜合勝任度由個人的能力素質(zhì)勝任度、相關工作經(jīng)驗勝任度、本崗位工作經(jīng)驗勝任度、職稱勝任度和學歷勝任度等組成.交通費補貼根據(jù)工作性質(zhì)與管理層級不同，對集團員工采取交通費補助，具體參照《集團交通費補助管理辦法》。崗位綜合勝任度崗位綜合勝任度是衡量員工與所在崗位的匹配程度的指標。包含的要素有能力素質(zhì)、相關工作經(jīng)驗、本崗位工作經(jīng)驗、學歷、職稱等方面,各項要素所占的權重見表4—2。表4—2崗位綜合勝任度中各項要素所占的權重表能力素質(zhì)相關工作經(jīng)驗本崗位工作經(jīng)驗40％35%25%崗位綜合勝任度=能力素質(zhì)勝任度×能力素質(zhì)所占的權重+相關工作經(jīng)驗勝任度×相關工作經(jīng)驗所占的權重+本崗位工作經(jīng)驗勝任度×本崗位工作經(jīng)驗所占的權重能力素質(zhì)勝任度能力素質(zhì)勝任度是每位員工在核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)方面的勝任程度.能力素質(zhì)勝任=例如:能力素質(zhì)勝任度=能力素質(zhì)1的一級權重（30%)×二級權重（25％）×[員工的能力素質(zhì)1得分（3。3）/崗位要求的能力素質(zhì)1分值（3.5)]+能力素質(zhì)2的一級權重（30%）×二級權重(25％）×［員工的能力素質(zhì)2得分（3.1）/崗位要求的能力素質(zhì)2分值（3.0）]+……相關工作經(jīng)驗勝任度相關工作經(jīng)驗勝任度是每位員工在相關工作經(jīng)驗方面(相關行業(yè)或相關專業(yè)領域方面的工作經(jīng)驗)的勝任程度。相關工作經(jīng)驗勝任度可查表4—3《相關工作經(jīng)驗與勝任度對照表》。表4-3相關工作經(jīng)驗與勝任度對照表實實際勝任度要求1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0。50.50。50。30.870.90.930.97110年0.50.50。50.50。80.840。880.920.9611。021。048年0。50。50。50.80。850。90。9511.031.051.081。15年0。50。80.870.9311.041。081。1。23年0。80。911。01。21.21。21。21。22年0.911。11.21。21.21.21。21.21.21。21.2實實際勝任度要求13年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.021。031。051。071.081。51。171。181.2101。061.081。11。121.141.161。181.21.21。21。21。281.131。151。1。1.21.251。21。21.21。21.21.21。1.21。231。1。21.21。21。21。221。21。1.21。21.21.21。21。21.2本崗位工作經(jīng)驗勝任度本崗位工作經(jīng)驗勝任度是每位員工在本崗位工作經(jīng)驗(現(xiàn)在所處崗位的工作經(jīng)驗年限）方面的勝任程度。本崗位工作經(jīng)驗勝任度可查表4—4《本崗位工作經(jīng)驗與勝任度對照表》。表4—4本崗位工作經(jīng)驗與勝任度對照表實實際勝任度要求123456789100.911。041。081。121.161。240.60.70。811。051.11。151。21。21.230。70。811。071.131。21.21。21。21。220.811.11.21。21.21。21。21.21。2半年績效獎金半年績效獎金依據(jù)員工的半年績效考核結(jié)果發(fā)放,是對員工半年工作的一種激勵。部門副經(jīng)理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、部門半年績效考核系數(shù)、個人半年績效考核系數(shù)、公司半年績效獎金總額.部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、個人半年績效考核系數(shù)、公司半年績效獎金總額。其中，績效獎金系數(shù)由績效獎金基數(shù)來決定，績效獎金基數(shù)由崗薪基數(shù)與績效獎金在崗薪基數(shù)中占的比例決定。半年績效考核系數(shù)由半年績效考核結(jié)果確定,半年績效考核系數(shù)的確定具體見《集團績效管理制度》。結(jié)合公司的整體獎金額度,同時把績效獎金基數(shù)換算為獎金系數(shù)，則績效獎金的具體計算方法為：員工i的半年績效獎金Yi=｛［i的績效獎金系數(shù)（yi)×i的績效考核綜合系數(shù)（ai)]/（y1×a1+y2×a2+…+yi×ai+…）}×（公司半年績效獎金總額）其中績效考核綜合系數(shù)=部門半年績效考核系數(shù)×個人半年績效考核系數(shù)（部門副經(jīng)理與一般員工)績效考核綜合系數(shù)=個人半年績效考核系數(shù)（部門負責人與高管人員）年終績效獎金年終績效獎金依據(jù)員工的年終績效考核結(jié)果發(fā)放，是對員工全年工作的一種激勵。部門副經(jīng)理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、部門年終績效考核系數(shù)、個人年終績效考核系數(shù)、公司年終績效獎金總額.部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、個人年終績效考核系數(shù)、公司年終績效獎金總額.其中，績效獎金系數(shù)由績效獎金基數(shù)來決定，績效獎金基數(shù)由崗薪基數(shù)與績效獎金在崗薪基數(shù)中占的比例決定。年度績效獎金系數(shù)由年度績效考核結(jié)果確定，年度績效獎金系數(shù)的確定具體見《集團績效管理制度》.結(jié)合公司的整體獎金額度，同時把績效獎金基數(shù)換算為獎金系數(shù)，則年終績效獎金的計算方法為:員工i的年終績效獎金Yi=｛［i的績效獎金系數(shù)（yi）×i的績效考核綜合系數(shù)（ai)］/（y1×a1+y2×a2+…+yi×ai+…)}×(公司年度績效獎金總額—公司已發(fā)半年績效獎金總額)其中績效考核綜合系數(shù)=部門年終績效考核系數(shù)×個人年終績效考核系數(shù)（部門副經(jīng)理與一般員工）績效考核綜合系數(shù)=個人年終績效考核系數(shù)（部門負責人與高管人員）薪酬發(fā)放崗位工資、司齡工資和補助津貼按月發(fā)放，不與考核結(jié)果掛鉤;但崗位工資與個人的崗位綜合勝任度有關。崗位績效獎金與半年或年終的考核結(jié)果掛鉤,每半年度計算發(fā)放.其他獎金根據(jù)具體情況來確定發(fā)放時間.特區(qū)工資制與應屆畢業(yè)生薪酬設立特區(qū)工資制的目的設立特區(qū)工資制的目的在于激勵和吸引市場緊缺人才,提高企業(yè)對特殊關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。設立特區(qū)工資制的原則市場原則：特殊人才的薪資以市場價格為基礎，由雙方依據(jù)人才市場供求關系、地區(qū)薪資水平、個人工作業(yè)績、個人工作能力等因素談判確定;保密原則：為保障員工的順利工作，對執(zhí)行特區(qū)工資制的員工及其薪資嚴格保密，員工之間嚴禁相互查詢；限額原則：享受特區(qū)工資制的員工數(shù)量實行動態(tài)管理，依據(jù)公司經(jīng)營效益及發(fā)展情況限制總數(shù),寧缺毋濫.審批程序和確認根據(jù)公司經(jīng)營目標和人力資源規(guī)劃，公司人力資源部提出實行特區(qū)工資制的申請,由總裁進行審批。特區(qū)工資制薪資水平的確定執(zhí)行特區(qū)工資制人員的具體薪資水平，由公司人力資源部與外聘人才依據(jù)人才市場價格、個人能力、過去的業(yè)績等協(xié)商確定，報總裁審批后執(zhí)行。薪資特區(qū)人員薪資的發(fā)放形式特區(qū)工資制人員的薪酬水平以雙方談判確定的標準為依據(jù)。根據(jù)相應崗位所對應薪檔的薪酬水平和薪酬結(jié)構進行發(fā)放,差距部分以半年或年終獎金的形式進行體現(xiàn).應屆畢業(yè)生的薪酬待遇應屆畢業(yè)生在實習期間只發(fā)放崗位工資，按相關助理崗80％的崗位工資發(fā)放。工作滿一年后對其進行轉(zhuǎn)正定級，享受相應助理崗位所在職等第一檔的薪酬待遇。年度薪酬預算的編制人力資源部根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績完成情況、上年度公司實際薪酬總額和本年度公司經(jīng)營計劃，預測本年度員工的薪酬總額預算草案。薪酬預算草案經(jīng)人力資源管理委員會審議后，報總裁審批。為了加強對薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制，人力資源部應于每月或每半年，將工資與獎金發(fā)放表向總裁上報。實際薪酬總額的確定人力資源部年底根據(jù)公司因銷售額的增長產(chǎn)生的利潤（考慮到價差與量差）核算公司實際薪酬總額。由人力資源部根據(jù)上年度薪酬總額與本年度的經(jīng)營計劃完成情況，針對相關的績效指標完成情況,提出年度的薪酬總額草案（確定年終獎金），報人力資源管理委員會審定，由總裁進行審批。公司實際薪酬總額作為下一年度編制薪酬預算的主要依據(jù)之一。個人年終績效獎金的確定由公司年終獎金總額、員工的績效獎金基數(shù)、部門績效考核系數(shù)、員工個人績效考核系數(shù)決定.公司人員編制、薪酬總額的預算和核算，須報人力資源管理委員會審議，由總裁審批，并在人力資源部備案。薪酬調(diào)整集團薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整與個別調(diào)整兩種方式。整體調(diào)整薪酬整體調(diào)整是通過改變集團薪酬總體水平，對公司所有崗位和人員的薪酬進行整體性的調(diào)整。薪酬整體調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益、公司發(fā)展情況以及外部市場薪酬水平確定.薪酬調(diào)整由人力資源部提出計劃，總裁審批通過后執(zhí)行。個別調(diào)整薪酬的個別調(diào)整根據(jù)員工崗位變動、個人年度考核結(jié)果等情況決定,個別調(diào)整分為崗位變動調(diào)整、薪檔調(diào)整和職等調(diào)整。崗位變動調(diào)整員工升職后,若原來的崗薪基數(shù)已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪基數(shù)，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。員工平調(diào)后，若原來的崗薪基數(shù)已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪基數(shù),則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。對于同一職等內(nèi)的平調(diào),員工的薪檔不變。員工降職后，若原來的崗薪基數(shù)高于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數(shù),則按新崗位所在職等的最高檔起薪。若低于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數(shù),則按“就低不就高”的原則確定新的薪檔。對于員工崗位發(fā)生調(diào)整的（降職、升職、平調(diào))，半年獎金與年終獎金分時間段計算（以月為單位）。員工職等的調(diào)整員工職等的調(diào)整包括應屆畢業(yè)生轉(zhuǎn)正、助理崗位轉(zhuǎn)為主管崗位、主管崗位轉(zhuǎn)為管理崗位、管理崗位的晉升四種情況。應屆畢業(yè)生轉(zhuǎn)正大學應屆畢業(yè)生工作滿1年，由總裁批準后，可轉(zhuǎn)為助理崗位；應屆畢業(yè)生轉(zhuǎn)為助理崗位后，按助理崗位所在職等第一檔（H1）的薪酬水平進行發(fā)放.助理崗位轉(zhuǎn)為主管崗位根據(jù)公司各崗位任職資格要求，博士畢業(yè)1年、碩士畢業(yè)3年、大學本科畢業(yè)5年、大學專科畢業(yè)7年后有資格晉升為主管崗位，但在公司任職期間,績效考核成績沒有“差”的記錄，由總裁批準后，可轉(zhuǎn)為相應主管崗位（F1或G1）;任職資格達到主管崗位要求的員工，按照相應的主管崗位所在的職等第一檔薪酬標準實行；主管崗位轉(zhuǎn)為管理崗位公司根據(jù)管理崗位的需求狀況，結(jié)合管理崗位的任職條件，對相關管理崗位進行聘任,員工所處的管理崗位以公司的任職文件為主。主管崗位員工被聘為管理崗位時，按照相應管理崗位所在職等的第一檔薪酬標準實行;(若低于原來薪酬水平，采取“就高不就低”的原則按原薪酬執(zhí)行。）管理崗位的晉升管理人員晉升后按新崗位所在職等的第一檔薪酬水平執(zhí)行.員工薪檔的調(diào)整員工薪檔的調(diào)整在每年末進行，由人力資源部根據(jù)員工的司齡、績效考核結(jié)果和其它一些獎勵確定薪檔晉升人員的選擇，然后由總裁進行審批.公司人力資源部負責薪檔晉升后薪酬的調(diào)整事宜。薪檔晉升的條件處于A、B、C、D、E職等的員工在本職等本薪檔工作三年以上；處于F、G職等的員工在本職等本薪檔工作兩年以上；處于H、I職等的員工在本職等本薪檔工作一年以上；處于A、B、C、D、E、F、G職等的員工績效考核成績有一次為“優(yōu)”;且提檔當年的績效考核成績?yōu)椤傲肌币陨稀Ｌ幱贖、I職等的員工本年度的績效考核成績?yōu)椤傲?以上。表現(xiàn)非常優(yōu)秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提檔，由總裁審批后執(zhí)行。薪檔晉升管理程序每年度考核工作結(jié)束后，人力資源部負責統(tǒng)計符合薪檔晉升評審條件的員工，確定晉升候選人；人力資源部通知員工本人，并根據(jù)員工身份的不同召集相應的評審小組進行評審；評審小組根據(jù)各崗位層級晉升所需考慮的主要因素對員工綜合情況進行評審，高層的評審由人力資源管理委員會組織，由總裁審批，以得出能否晉升的結(jié)論；審核通過的員工相關檔案記錄和待遇調(diào)整由人力資源部負責發(fā)布并實施;審核未通過的員工如果仍具備評審資格要求，一年后再次參加評審和審核。附則本制度由集團人力資源部負責解釋。本制度自公布之日起執(zhí)行。支持性文件《能力素質(zhì)與任職資格管理辦法》鄭州四維集團公司IT運行維護管理制度集團IT部第一章機房管理制度目的為加強各機房的現(xiàn)場管理，對可能影響機房設備運行、安全的各種因素進行控制,確保網(wǎng)絡、通信設備安全正常運行，為員工提供優(yōu)質(zhì)的不間斷網(wǎng)絡通信服務，并有效地保障機房維護、生產(chǎn)人員的人身安全。適用范圍本制度適用于各機房的現(xiàn)場管理.組織結(jié)構和職責組織結(jié)構機房管理實行集團總部、分公司二級管理.在總部層，由總部IT部會同總部專業(yè)部門負責全網(wǎng)機房管理工作的監(jiān)督指導;在分公司層,由分公司IT管理部牽頭，歸口管理區(qū)域內(nèi)機房現(xiàn)場,并組織相關專業(yè)部門具體實施。職責總部IT部負責監(jiān)督全網(wǎng)機房現(xiàn)場管理工作.管理集團專業(yè)機房現(xiàn)場，制定機房管理工作的有關規(guī)定，監(jiān)督、檢查、考核各分公司機房管理工作.分公司IT管理部負責本區(qū)域內(nèi)機房現(xiàn)場的統(tǒng)一管理和監(jiān)督，并進行日常檢查考核及對機房現(xiàn)場負責.機房現(xiàn)場管理基本要求機房環(huán)境要求機房應防塵，門窗要嚴密，做到地面清潔、設備無塵、排列正規(guī)、布線整齊、儀表正常、工具就位、資料齊全、設備有序、使用方便。機房內(nèi)的溫度、濕度應符合維護技術指標要求，保持正常通風。機房應有良好的防靜電措施。機房照明須有應急備用，各種照明設備應有專人負責,定期檢修.配電間應設置警示牌以指示高壓區(qū)、檢修區(qū)、禁止合閘區(qū)。分公司機房的環(huán)境衛(wèi)生由分公司IT管理部門負責落實，定期打掃,定期清理?？偛康沫h(huán)境衛(wèi)生由總部專業(yè)部門負責落實,定期打掃,定期清理.機房制度要求交流配電機房應上墻懸掛配電圖.嚴格執(zhí)行巡視與定期及不定期檢查制度,明確職責，嚴格紀律，保證制度的進行。嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)的各項規(guī)定，嚴禁違章操作，確保網(wǎng)絡、設備及人身安全.嚴格執(zhí)行消防安全制度和監(jiān)督條例，增強機房人員的安全意識，消防設施經(jīng)常檢查，消除隱患.嚴格執(zhí)行保密法規(guī)，對機房人員進行保密教育，增強保密觀念,定期進行保密檢查,防止泄密失密.外單位人員工作性進入分公司機房須經(jīng)分公司相關專業(yè)部門同意，安排專人陪同,做好機房入門登記,并佩帶外來人員入室胸牌。機房安全管理要求切實遵守安全制度，認真執(zhí)行安全操作規(guī)定,做好防火、防爆、防盜、防雷、防凍、防潮等工作，確保人身和設備的安全。在維護、測試、磁帶更換、裝載、故障處理、日常操作以及工程施工等工作中，應采取預防措施,防止造成工傷和網(wǎng)絡通信事故.凡進行危險性較大、操作復雜的工作時，必須事先擬定技術安全措施。各類機房應有可靠避雷裝置，配備合適消防器材，安裝煙霧告警、高溫告警、防盜告警等設備,并制定緊急處理預案.各機房應具備在緊急情況下能與上級部門及時取得聯(lián)系的手段。機房內(nèi)有緊急故障處理流程圖，人工再啟動和再裝入流程圖，聯(lián)系人、聯(lián)系等，且相關資料齊全，每個機房維護人員都能理解、執(zhí)行。雷雨季節(jié)要加強對機房內(nèi)保安設備、地線及防護電路檢查。加強網(wǎng)絡安全管理，確保網(wǎng)絡信息不受侵犯，保密信息不被泄露，網(wǎng)絡信息不丟失，網(wǎng)絡信息正常傳遞。核心網(wǎng)絡以及與外部因特網(wǎng)存在接口的網(wǎng)絡，應特別加強網(wǎng)絡安全管理，提高防范措施。各種涉及密級的圖紙、資料、文件等應嚴格管理，認真履行使用登記手續(xù)。加強機房現(xiàn)場鑰匙的管理,保證鑰匙齊全和完好，由機房輪值人員及保安進行分管。機房設備管理要求設備機架、電纜標識應齊全準確，電纜、光纜、尾纖等應布放合理。各種設備要按照有關規(guī)定建立帳卡、說明書及相應圖紙資料等檔案。無論現(xiàn)用、備用設備,應保證備件、技術檔案、原始資料完整，不得任意更改設備的電路、結(jié)構或拆用部件，備用設備應保持原機的正常狀態(tài)，定期使用.新建、擴容的設備或電路，須按相關規(guī)定經(jīng)試運行后進行驗收，驗收合格方可正式投入運行。運行網(wǎng)絡設備斷電、移動、搬遷應有記錄。系統(tǒng)搬遷，應事先制定詳細的實施方案，并報集團IT部批準。機房日常維護要求對設備要精心管理，精心維護，精心使用。做到維護有標準，操作有規(guī)程，質(zhì)量有保證。按照維護規(guī)程和維護作業(yè)計劃的要求，定期地、有計劃地開展維護工作,對設備的運行情況、應具備的各種功能、系統(tǒng)重要數(shù)據(jù)的正確完整情況以及設備硬件的完好情況等進行檢查和測試。對隨機或突發(fā)性的設備故障、嚴重的告警等異常情況，應按照應急處理流程盡快恢復設備的正常工作。機房工程施工要求機房機架設置應保持合理的間距，避免不必要的空間浪費。根據(jù)公司相關規(guī)定，采用合理的走線方式,合理地鋪設機房靜電地板.機房工程施工，必須在顯著位置懸掛醒目的工作提示牌。加強對機房工程施工的監(jiān)護，設專人負責,杜絕人為事故的發(fā)生。加強對機房工程現(xiàn)場的控制,工程材料等雜物嚴禁堆放在消防通道.第二章網(wǎng)絡安全管理制度1目的1.1明確網(wǎng)絡安全管理范圍及管理職責，使網(wǎng)絡安全管理規(guī)范化、制度化。1。2堅持安全第一、預防為主的方針，確保網(wǎng)絡安全穩(wěn)定運行，確保網(wǎng)絡信息安全可靠。2適用范圍2.1網(wǎng)絡安全是指內(nèi)部網(wǎng)絡的安全。包括對各級操作密碼、遠程登陸、內(nèi)部網(wǎng)與外部網(wǎng)的隔離、網(wǎng)絡攻擊、計算機病毒防范與殺毒等方面的管理。2。2信息安全是指防范有害信息入侵、傳播方面的管理.3組織機構和職責3。1組織機構3.2職責3.2。1總部IT部負責牽頭管理涉及全網(wǎng)的網(wǎng)絡安全，并負責網(wǎng)絡安全的對外協(xié)調(diào)工作，會同總部相關部門監(jiān)督、檢查、考核各單位網(wǎng)絡安全工作?？偛控撠煿芾砣W(wǎng)本專業(yè)網(wǎng)絡安全工作。3.2。2分公司IT部負責本地網(wǎng)絡安全工作的統(tǒng)一管理，監(jiān)督、檢查、考核分公司各部門網(wǎng)絡安全工作，及時向集團IT部報告本地網(wǎng)絡安全情況。分公司IT部門具體負責本地本專業(yè)網(wǎng)絡安全的日常管理，落實執(zhí)行網(wǎng)絡安全的各項規(guī)章制度。4網(wǎng)絡安全管理要求4.1總部IT部門必須備有電子及書面的集團全網(wǎng)骨干網(wǎng)網(wǎng)絡拓撲圖；分公司IT部門必須備有電子及書面的本地網(wǎng)絡網(wǎng)絡拓撲圖，同時報集團IT部備案。網(wǎng)絡拓撲圖要求詳細準確,特別要標出與其他網(wǎng)絡的接口部分,包括內(nèi)部網(wǎng)絡與外部網(wǎng)絡。同時要做到網(wǎng)絡拓撲圖實時更新、實時報備。4.2遵守內(nèi)部網(wǎng)與外部網(wǎng)嚴格隔離的原則。對核心網(wǎng)絡(重要內(nèi)部網(wǎng)）必須實現(xiàn)與外部網(wǎng)物理隔離；對非核心網(wǎng)絡，因工作需要必須與外部網(wǎng)連接的,須經(jīng)集團IT部審核批準,建立安全防范機制（如軟硬件放火墻）后，方可實現(xiàn)連接。4.3嚴禁在內(nèi)部網(wǎng)絡的計算機上安裝非總部、分公司正式購買的或未經(jīng)總部、分公司書面批準的任何軟件。4.4作好內(nèi)部網(wǎng)絡病毒防范與殺毒工作。內(nèi)部網(wǎng)絡必須按實際情況，安裝正版的殺毒軟件，同時定期更新病毒特征文件并定期殺毒；嚴禁將內(nèi)部網(wǎng)絡的計算機收發(fā)公網(wǎng)信息;嚴禁在內(nèi)部網(wǎng)絡計算機上使用來歷不明的媒介，任何磁盤、磁帶、光盤必須確保其干凈無毒,方可在內(nèi)部網(wǎng)絡上使用。4.5作好密碼管理工作。建立內(nèi)部網(wǎng)絡各級密碼專人負責制度,各級密碼掌握者負有口令安全的責任。最高級密碼只能由系統(tǒng)管理員一人掌握，同時定期修改.系統(tǒng)管理員出差時，要做好密碼移交工作.4.6加強內(nèi)部網(wǎng)絡遠程登陸管理。廠家因技術支援需要，遠程登陸內(nèi)部網(wǎng)絡，必須填寫申請表，寫明登陸目的（為完成什么工作），登陸時間,登陸人等，經(jīng)分公司IT部門審批后，方可登陸網(wǎng)絡；對于故障處理等緊急情況，可口頭請示批準后，先登陸，再補填申請表。4。7加強信息安全管理，做好信息傳輸?shù)陌踩?、信息存儲的安全、網(wǎng)絡傳輸信息內(nèi)容審計及有害信息防范的工作.4.8總部IT部門要制定年度網(wǎng)絡安全檢查計劃，并報集團副總裁審核批準。4。10作好內(nèi)部網(wǎng)數(shù)據(jù)備份工作。各專業(yè)要制定出數(shù)據(jù)備份方案,確定數(shù)據(jù)備份周期、備份方式、備份數(shù)據(jù)保存周期及保存方式等.對核心數(shù)據(jù)要作到每天備份及雙備份，對采用磁帶、光盤、軟盤等外界媒質(zhì)備份的，數(shù)據(jù)備份帶要異地存放。各機房要根據(jù)要求作好數(shù)據(jù)備份工作。4。11作好網(wǎng)絡故障應急預案制定工作。分公司IT部門要組織相關單位及設備廠家,制定故障應急預案,包括數(shù)據(jù)緊急恢復預案。各機房要熟練掌握.5檢查與考核5。1總部IT負責對分公司網(wǎng)絡安全工作進行檢查和考核。5.2檢查和考核依據(jù)：5。2.1網(wǎng)絡安全管理制度及網(wǎng)絡安全教育情況5.2.2網(wǎng)絡資料的準備情況。主要是網(wǎng)絡拓撲圖是否完整、準確、詳盡，同時及時更新。5。2。3內(nèi)部網(wǎng)與外部網(wǎng)的隔離情況。5.2.4生產(chǎn)網(wǎng)計算機病毒防范及殺毒情況。5。2。5密碼的管理情況。5.2.6遠程登陸的管理情況。5。2.7年度網(wǎng)絡安全檢查計劃制定及執(zhí)行情況。5。2.8內(nèi)部網(wǎng)絡數(shù)據(jù)備份情況。5。2.9故障應急預案制定及執(zhí)行情況。5。2.10故障隱患的檢查及解決情況。第三章設備管理制度1目的規(guī)范網(wǎng)絡通信設備管理活動，提高設備管理水平，保證設備安全穩(wěn)定運行，保證網(wǎng)絡通信安全和持續(xù)發(fā)展能力。2適用范圍本制度適用于各專業(yè)網(wǎng)絡中各類設備的管理。3組織結(jié)構和職責3.1組織結(jié)構設備管理實行總部、分公司二級管理。在總部層，由總部IT部負責全網(wǎng)設備管理工作的監(jiān)督指導;在分公司層，由分公司IT部負責本地設備管理具體實施。3.2職責3.2.1總部IT部負責監(jiān)督全網(wǎng)設備管理工作.總部IT部管理全網(wǎng)本專業(yè)設備，制定設備管理工作的規(guī)劃和有關規(guī)定，監(jiān)督、檢查、考核和組織、協(xié)調(diào)各分公司設備管理工作,組織調(diào)查、分析、處理設備特大事故.3。2.3分公司IT部負責制定本地設備綜合管理目標,建立健全本地各類設備的管理規(guī)章制度，負責對設備事故的調(diào)查、分類、處理及上報工作，及時報告設備情況和存在問題，提出處理意見.分公司IT部門負責做好本地設備的基礎管理和專業(yè)管理工作,建立設備技術檔案,定期檢查落實情況，落實設備管理的崗位責任制，及時報告主要設備存在的問題，提出處理意見和實施計劃，及時報告設備事故情況。4基本要求4。1網(wǎng)絡、通信設備要列入固定資產(chǎn)統(tǒng)一管理,設備類的固定資產(chǎn)管理歸口資產(chǎn)管理部門.4。2所有作為固定資產(chǎn)的設備，應統(tǒng)一分類編號、建帳、立卡，做到帳、卡、物相符，及時記錄增減情況，準確掌握設備的數(shù)量、質(zhì)量和性能。充分利用信息技術手段，建立動態(tài)設備數(shù)據(jù)庫，不斷提高設備管理的經(jīng)濟效率和管理水平。4。3要做好設備檔案工作，做到資料齊全，使用、維修原始記錄準確完整.加強設備管理方面的資料積累和統(tǒng)計分析工作，建立設備的統(tǒng)計制度.4。4建立機歷卡制度，每臺（架）設備要設立格式統(tǒng)一的機歷卡，掛在設備的適當位置，機歷卡要注明設備的名稱、型號、廠家、投產(chǎn)日期以及維護記錄，機歷卡要統(tǒng)一制作，由維護人員填寫,管理部門負責檢查。4.5各分公司IT部門應明確有專人負責設備管理，使用時應嚴格遵守操作規(guī)程。重視設備現(xiàn)場管理，做好清潔、檢查、維護和調(diào)整工作.4.6系統(tǒng)設備是完成網(wǎng)絡、通信任務的物質(zhì)基礎，必須管理好、維護好、使用好。設備嚴禁挪作它用。4。7設備的專用附件、備件要做到隨機專用，妥善保管。備用設備不得隨便拆除其機盤和元件，要保持原機的正常狀態(tài),定期試用。4。8設備保管均應建立相應的庫房，分別存放，符合干燥、通風、安全的要求。對某些精密、貴重設備，應視具體保管要求，采取相應的防塵、防震、恒溫等措施。4。9設備清查工作原則上每年進行一次，清查內(nèi)容包括:帳物是否相符、設備使用情況、設備事故報告。清查工作由分公司自查為主，集團公司應根據(jù)分公司自查的材料,進行核實.4。10各分公司發(fā)生的設備事故，必須按有關規(guī)定和職責范圍組織調(diào)查、分析、處理上報.事故等級的劃分按各專業(yè)維護規(guī)程規(guī)定執(zhí)行。5設備完好標準5.2主要功能與性能指標、業(yè)務能力應符合或高于規(guī)程規(guī)定的標準。5.3結(jié)構完整、部件齊全、外觀整潔完好。5.4設備能正常運行、使用良好。5.5技術資料、圖紙齊全并與實物相符。6設備的改造與更新6.1設備的改造與更新按固定資產(chǎn)改造更新流程辦理，必須事先作出設計和技術經(jīng)濟論證，并納入分公司年度計劃，按設備管理權限報批后組織實施。6.2設備改造竣工后，分公司應按設計要求及有關規(guī)程進行驗收和試運行.6。3對下列情況之一的設備可予以報廢（損）更新:6.3.1已達到使用年限,并喪失使用價值的.6。3。2經(jīng)過測試，大修理后技術性能仍不能滿足要求和安全的。6。3.3設備老化、技術落后、耗能高、效率低或造成事故,大修理后雖能恢復使用，但不如更新經(jīng)濟的.6。3.4國家或主管部門規(guī)定淘汰的設備.6.3.5因事故毀壞，且無法修復的。7檢查與考核7.1總部IT部和總部有關部門對分公司進行檢查和考核；7。2對在設備綜合管理中作出顯著成績的單位和個人應予以表彰和獎勵。7。3對設備管理混亂,而影響設備正常使用的單位，應令其限期整頓，并根據(jù)情節(jié)輕重追究有關領導和有關責任人的責任。7。4對玩忽職守、違章指揮、違章操作、誤操作造成設備事故和經(jīng)濟損失的,根據(jù)情節(jié)輕重，分別追究經(jīng)濟責任和行政責任。第四章維護人員管理制度1目的加強維護人員管理,提高維護人員素質(zhì)，造就優(yōu)秀的維護人才，提高網(wǎng)絡運行維護工作的水平,促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展.2適用范圍本制度適用于集團內(nèi)部所有網(wǎng)絡通信運行維護人員的管理。3組織結(jié)構和職責3.1組織結(jié)構維護人員管理服從人力資源管理的規(guī)定，實行總部、分公司二級管理。3.2職責3。2。1總部IT部負責各分公司維護人員的業(yè)務技能、上崗資質(zhì)、工作質(zhì)量的監(jiān)督和考核.總部負責制定本專業(yè)運行維護崗位、維護人員配置原則，監(jiān)督、檢查、考評各分公司對維護人員的管理情況。3.2。2分公司IT部負責本分公司維護人員的監(jiān)督管理，配合分公司人力資源部進行維護人員的考核.分公司負責本部門維護人員的日常管理，合理分配維護工作任務，考評維護人員技能和工作情況，配合分公司人力資源部進行維護人員的考核。4維護人員管理的基本要求4。1按照“因事設崗，以崗定責，以工作量定員”的原則，科學合理地配置。4。2維護人員必須熟練掌握本專業(yè)的運行維護技能，勝任本職工作.維護人員數(shù)量的確定應少而精，提倡一專多能,提高工作效率。4.3由于采用集中維護和網(wǎng)管中心的維護體制，各專業(yè)維護人員的數(shù)量原則上應比傳統(tǒng)配置的數(shù)量要少，相關規(guī)程確定的數(shù)量應作為上限數(shù)值參考.4。4維護人員的技術業(yè)務層次應分為三級,各IT部門要以實際技術水平和工作能力為主考核維護人員，在維護隊伍中引進必要的競爭機制，實行必要的淘汰制。4。5維護人員應持證上崗，努力提高自己的技術業(yè)務水平和維護管理能力，努力培養(yǎng)敬業(yè)愛崗精神。4。6加強維護隊伍建設,培養(yǎng)造就一批運維專家人才，逐步加強設備和系統(tǒng)的核心技術掌握，提高網(wǎng)絡運行維護的水平。5維護人員應具備的條件5.1肯于吃苦，勤于鉆研,良好的職業(yè)道德，團隊意識強。5。2良好的溝通、綜合分析和邏輯思維能力，較高的服務意識。5.3扎實的專業(yè)知識理論基礎，了解通信、網(wǎng)絡的基本原理及網(wǎng)絡元素的構成.5.4遵守運行維護的各項工作規(guī)定，掌握本專業(yè)知識“應知、應會"。5。5能夠熟練使用本專業(yè)通信、網(wǎng)絡維護測試儀器、儀表。5。6在專業(yè)領域具備優(yōu)化分析、達到解決問題、完成職責的綜合能力。6考核6。1維護人員的業(yè)務考核，由所屬部門、分公司按照專業(yè)技術崗位的要求進行。維護人員的管理工作考核，由所屬部門、分公司按照崗位職責的要求進行。6.2各分公司應根據(jù)各項業(yè)務指標、網(wǎng)絡質(zhì)量指標，制定相應的考核辦法,對維護人員進行定期考核。工作突出、成績顯著的應給予相應的獎勵;對維護認識和維護工作不到位，綜合考核連續(xù)兩年居后的應予警示直至更換。7培訓7。1為全面提高維護人員的綜合業(yè)務水平，各分公司應對維護人員實行崗位培訓制，包括上崗培訓、崗位培訓、轉(zhuǎn)崗培訓，培訓考核合格作為任職的必備條件之一。7。2維護人員參加培訓，由各分公司負責對其培訓情況進行有效性評價，并建立相應的培訓檔案。第五章維護資料管理制度1目的規(guī)范維護資料的使用和管理，保證維護資料的完整性和有效性，為維護工作的開展提供基礎依據(jù)。2適用范圍本制度適用于各專業(yè)各類維護技術檔案資料、分析報告和原始記錄的管理。3組織機構和職責維護資料管理實行總部、分公司二級管理。在總部層，總部IT部負責監(jiān)督、檢查分公司維護資料管理情況,并負責做好本部門維護資料管理工作;在分公司層，分公司IT部負責監(jiān)督、檢查分公司各專業(yè)部門維護資料管理情況，并負責做好本部門維護資料管理工作。各級維護（監(jiān)督）部門應指定專人負責維護資料的管理。4管理內(nèi)容4.1技術檔案資料（1）機房布局及設備裝配資料、（2）系統(tǒng)網(wǎng)絡結(jié)構框圖、局數(shù)據(jù)資料（3）機架配置表(4）光纖、電纜路由圖（5）電源系統(tǒng)資料（6)各種維護規(guī)章制度和維護手冊（7)突發(fā)事件的應急預案(8）其它技術檔案資料4.2原始記錄和分析報告（1）巡視記錄等（2）系統(tǒng)運行記錄（含系統(tǒng)再啟動記錄）（3)機房入室登記表（4）故障記錄和分析報告（5）軟件和數(shù)據(jù)修改記錄（6）硬件、備份更換及相關信息匯總記錄(7）開工資料(包括工程設計、安裝、調(diào)測及開通試運行、工程竣工資料）(8)網(wǎng)絡優(yōu)化資料（9）運行維護作業(yè)表（10）各類技術培訓資料及設備合同的售后服務內(nèi)容(11）其它各類原始記錄和分析報告5管理要求5.1各類維護資料必須實施流程受控管理，應結(jié)合ISO9001有關技術資料管理要求，按照《IT運維質(zhì)量管理體系文件標識規(guī)范》和總部相關規(guī)定要求進行管理.5.2收發(fā)和復制5。2.1各IT部門應嚴格管理到達本部門以及從本部門發(fā)出的各種維護資料和報告，包括總部文件、公司文件、工單、請示報告、分析報告、優(yōu)化報告、故障報告、工作計劃、工作匯報，各級IT部門應盡可能通過電子化方式進行信息管理和發(fā)布.5.2。2各類文件及資料的簽批和轉(zhuǎn)發(fā)必須有相關部門負責人簽字，文件執(zhí)行后必須有執(zhí)行人簽字。5.2.3各類文件及資料需要復印拷貝的，要經(jīng)部門負責人或發(fā)文部門批準。5.3歸檔保管5.3。1各類技術、業(yè)務文件和資料要按年集訂成冊后歸檔。工程設計、安裝、調(diào)測及驗收文件，應按規(guī)定及時交檔案管理部門存檔。5。3.2各類文件及資料應妥善保存和使用，不準亂涂、更改。熱敏紙類文件應以復印件的形式保存。5.3。3維護資料應指定專人管理，并存放在專用柜內(nèi)，按順序排列編號，每次使用完畢后歸放原位。文件資料的保存形式可以是復印件或電子件，并盡量以電子件方式保存，便于查閱。一般原始記錄應整理成冊，妥善保管。5.4資料借用5。4.1使用的技術檔案、資料不得攜帶出機房，應設專柜存放,并指定專人定期檢查管理。各種