職業(yè)健康安全管理體系和安全文化英文翻譯

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OHSMSandSafetyCulture職業(yè)健康安全管理體系和安全文化英文翻譯優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）Whatisanoccupationalhealthandsafetymanagementsystem(OHSMS)?OnedifficultlyinevaluatingtheeffectivenessofOHSMSliesinthedifferentmeaningsgiventotheteam.Findingagreementuponcriteriaforeffectiveness,ormethodsofmeasure-mentandevaluationisespeciallyhardwherebasicdisagreementexistsuponwhatanOHSMS.1、TheGeneralCharacteristicsOfanOHSMSAllOHSMSowesomethingtothelegacyofgeneralsystemtheory.SystemstheorysuggeststhatthereshouldbefourgeneralrequirementsforanOHSMS,althoughhowthererequirementsaremetinpracticeallowsforconsiderablediversity.Thefourgeneralrequirementsareasfollows.1）Systemobjectives.2）Specificationofsystemelementsandtheirinter-relationship;notallsystemsneedhavethesameelements.3）DeterminingtherelationshipoftheOHSMStoothersystems(includingthegeneralmanagementsystem,andtheregulatorysystem,butalsotechnologyandworkorganization).4）Requirementsforsystemmaintenance(whichmaybeinternal,linkedtoareviewphase,orexternal,linkedforexampletoindustrypoliciesthatsupportOHSbestpractice;systemmaintenancemayvarybetweensystems).SeveralAustralianauthoritiesuponOHSMShavegivendefinitionsbroadlyconsistentwiththesegeneralsystemrequirements.ThusBottomleynoteswhatmakesanOHSMSasystem“isthedeliberatelinkingandsequencingofprocessestoachievespecificobjectivesandtocreatearepeatableandidentifiablewayofmanagingOHS.Correctiveactions…(arealso)centraltoasystematicapproach.”WarwickPearsealsoemphasisessystemiclinkages,defininganOHSMSas“distinctelementswhichcoverthekeyrangeofactivitiesrequiredtomanageoccupationalhealthandsafety.Theseareinter-linked,andthewholethingisdrivenbyfeedbackloops.”Similarly,GallagherdefinesanOHSMSas“…acombinationoftheplanningandreview,themanagementorganizationarrangements,theconsultativearrangements,andthespecificprogramelementsthatworktogetherinanintegratedwaytoimprovehealthandsafetyperformance.”2、VoluntaryOrMandatoryImplementationMethodsOnewaythatOHSMSdifferarisesfromthevariousmethodsofimplementation.FrickandWrendistinguishthreetypes—voluntary,mandatoryandhybird.VoluntarysystemsexistwhereenterprisesadoptOHSMSontheirowevolition.Oftenthisistoimplementstrategicobjectivesrelatingtoemployeewelfareorgoodcorporatecitizenship,althoughtheremaybeothermotivessuchasreducinginsurancecosts.Incontrast,mandatorysystemshaveevolvedinanumberofEuropeancountrieswherelegislationrequiresadoptionofariskassessmentsystem.Quasimandatorymethodsmayalsoexistwhereexternalcommercialpressurestaketheplaceoflegislativerequirements.ThusmanybusinessesadoptOHSMStocomplywiththerequirementsofcustomersandsuppliers,principalcontractorsandothercommercialbodies.Hybridmethodsaresaidtoentailamixtureofvoluntarymotivesandlegislativerequirements.3.ManagementSystemsorSystematicManagementFollowingfromtheirdistinctionbetweenvoluntaryandmandatoryOHSMS,FrickandWrenalsoseparateoccupationalhealthandsafety“managementsystems”,andthe“managementsystems”ofoccupationalhealthandsafety.Specifically,theformerhavebeencharacterizedas:market-based,promotedtypicallybyconsultingfirms,andwithusuallyhighlyformalizedprescriptionsonhowtointegrateOHSMwithinlargeandcomplexorganizationsandalsocomprehensivedemandsondocumentation.This“managementsystems”frommustmeetstringentcriteria.Wheretheserequirementsofa“systems”arenotmet,thenthetermissaidtobeinapplicable.Ontheotherhand,“systematicmanagement”isdescribedas“…alimitednumberofmandatedprinciplesforasystematicmanagementofOHS,applicabletoalltypesofemployersincludingthesmallones”.ThisapproachstemsfrommethodsofregulationfoundinEuropeaswellasAustralia,wherebusinesses,includingsmallerones,areencouragedorrequiredtocomplywithalessdemandingframeworkthan“managementsystems”.Oneexampleofthissimplerregulatoryframeworkmightbetheriskassessmentprincipleswithinthe1989/391EuropeanUnionFrameworkDirective.SupportforsuchalooseapproachtoOHSMalsoexistsinAustralia.OneemployerexpertonOHSdefinedsystemssimplyas“justawordforwhatyoudotomanagesafety”.ConsistentwiththisisBottomley’sall-encompassingapproachwhichallowsthat“…anOHSMScanbesimpleorcomplex,itcanbehighlydocumentedorsparinglydescribed,anditcanbehomegrownorbasedonanavailablemodel”.Anexampleofarelativelysimple“systematic”approachtothemanagementofoccupationalhealthandsafetyistobefoundin“SmallBusinessSafetySolutions”-abookletforsmallbusinesspublishedbytheAustralianChamberofCommerceandIndustry.Thisadvocatesafourstepprocessasfollows:Step1:CommitmenttoaSafeWorkplace(framingapolicybasedonconsultation).Step2:RecognisingandRemovingDangers(usingadangeridentificationlist)Step3:MaintainingaSafeWorkplace(includingsafetychecks,maintenance,reportingdangers,informationandtraining,supervision,accidentinvestigation,andemergencyplanning).Step4:SafetyRecordsandInformation(includingrecordsandstandardsrequiredtobekeptbylaw)Itisdebatablewhethersuchaframeworkfor“systematicmanagement”inasmallbusinesscanincludealltheelementsofplanningandaccountabilitythatareessentialtoa“managementsystem”inalargebusiness.4.SystemCharacteristics:managerialistandParticipativeModelsWithin“managementsystems”twodifferentmodelscanbefound.ThefirstvariantstemsfromwhatNielsenterms“rationalorganisationtheory”(Tayloristandbureaucraticmodelsoforganisation).RationalorganisationtheoryisassociatedwithtopdownmanagerialistmodelsofOHSMSsuchasDuPont.Someauthoritiesnowconsidermostvoluntarysystemstobemanagerialist.ThusFrick.etal.observethat“...mostvoluntaryOHSMsystemsdefinetopmanagementasthe(oneandonly)actor”.Conversely,analternativeparticipativemodelof“managementsystems”canbetracedtosocio-technicalsystemstheory,whichemphasisesorganisationalinterventionsbasedonanalysisoftheinter-relationshipsoftechnology,theorientationofparticipants,andorganisationalstructure.Thestrengthsofthistypologyaretwo-fold.First,itisgroundedintheliteraturethatdiscussesalternativeapproachestomanagingOHSanddifferentcontrolstrategies,anditreflectstheprincipaldebatesinthatliterature.Second,itcanbeoperationalisedthroughempiricalteststoseewhichtypeofOHSMSperformsbest.Thetypologyalsofacesadifficultyinthefactthatthe“safeplacecontrolstrategy“ismandatoryinAustraliaandshouldbefoundinallworkplaces.Thereinnot,therefore.aclearchoicebetweentwomutuallyexclusivecontrolstrategies;theworkplacewithdominantsafepersoncharacteristicsshouldalsobeimplementingsafeplacecharacteristics.5.DegreeofImplementation:QualityLevelsFrickandWrenexpandupontheirdistinctionbetweenmandatoryandvoluntaryOHSMStofurtheridentifythreelevelsofsystemsobjectives,drawnfromtheliteratureonproductqualitycontrol,thatrepresentdifferentlevelsofachievementandmeasuresofOHSMperformance.6.degreeofImplementation:IntroductoryandAdvancedSystemsTheideathattheremaybedifferentlevelsofOHSMhasbeeninterpretedanotherwayinAustraliawhereperformanceleversinsomeprogramsareexplicitlydevelopmental(thebusinessgraduatingupanascendingladderasitdemonstratescompliancewiththerequirementsofeachsuccessivelever).OneexampleofAustralianprogramwithdevelopmentalstepsistheSouthAustralianSafetyAchieverBusinessSystem(SABS)(formerlyknownastheSafetyAchieverBonusScheme).Theprogramspecifiesfivestandards(commitmentandpolicy,planningimplementation,measurementandmanagementsystemsreviewandimplementation)linkedinacontinuousimprovementcycle.Three“l(fā)evels”ofimplementationarethenprescribedcumulativelyintroducingallfivestandardsfromabasicorintroductoryprogramtoacontinuousimprovementsystem.Differentevaluationstandardsareprescribedforeachlevel.7.OHSMSDiversityandEvaluation:ASummaryWhile,ingeneral,thisReportadvocatescareindefiningOHSMSwithrespecttotheproblemsoutlinedabove,forthepurposeofthisprojectaninclusiveapproachtothephenomenaistobeadopted.Inparticular,thetermOHSMSwillbeusedbroadlytoencompassboththehighlycomplexformalsystemsadoptedvoluntarilybysomebusinessesaswellasthemorerudimentarymandatoryoradvisoryframeworksofferedtoandimplementedbysmallbusiness.Sofar,wehaveshownthatOHSMScanvaryuponanumberofdimensionsrelatingtomethodofimplementation,systemcharacteristics,anddegreeofimplementation.SuchvarianceisimportantbecauseitaffectsevaluationandmeasurementofOHSMSperformance.Measuresappropriateforonedimensionofasystemwillbeirrelevanttoanother.EvaluationofOHSMSeffectivenessmayneedtotakeaccountofwhatsystemsareexpectedtodo.Aretheytomeetcomplexsystemorsimpledesignstandards?AretheyimplementedatthebehestofmanagementorexternalOHSauthorities?Areobjectivesthesimpleonessuchasreducingdirectlost-timeinjuriesordotheyincludesatisfyingmultiplestakeholders?Aretheyatanearlyorestablishedstageofdevelopment;andwhichofseveraldifferentconfigurationsofcontrolstrategyandmanagementstructure/styleisadopted?Drawinguponthereviewabove,thediagrambelowsetsoutfivekeydimensionsonwhichOHSMSvarythatneedtobeconsideredinevaluationandmeasurement.8.OHSMSDiversity:5KeyDimensionsforEvaluationWhileallsystemsmustmeetthegeneralrequirementsforanOHSMS,diversitymayoccuralongfivekeydimensionsasfollows:Implementationmethod(voluntary,mandatoryorhybrid);Controlstrategy(safeperson/safeplace);Managementstructureandstyle(innovativeortraditional);Degreeofimplementation(frommeetingbasicspecificationstomeetingstakeholderneeds);Degreeofimplementation(formintroductorystagetofullyoperational).OHSMSisaprocessofcontinuousdevelopmentofinnovation,isaprocessofcontinuousimprovement.Intheprocess,theenterprisecultureconstantlyadjusttheoriginalmanagementidea,realizeenterprisesafetyculturereengineering.1.WhatIsSafetyCulture?TheUKHealthandSafetyExecutivedefinessafetycultureas“...theproductoftheindividualandgroupvalues,attitudes,competenciesandpatternsofbehaviorthatdeterminethecommitmentto,andthestyleandproficiencyof,anorganization'shealthandsafetyprograms.”Amoresuccinctdefinitionhasbeensuggested:“Safetycultureishowtheorganizationbehaveswhennooneiswatching.”Everyorganizationhasasafetyculture,operatingatoneleveloranother.Thechallengestotheleadershipofanorganizationareto:1)determinethelevelatwhichthesafetyculturecurrentlyfunctions;2)decidewheretheywishtotaketheculture;and3)chartandnavigateapathfromheretothere.2.WhyIsSafetyCultureImportant?Managementsystemsandtheirassociatedpoliciesandproceduresdependupontheactionsofindividualsandgroupsfortheirsuccessfulimplementation.Forexample,aproceduremayproperlyreflectthedesiredintentandbeadequatelydetailedinitsinstructions.However,thesuccessfulexecutionoftheprocedurerequirestheactionsofproperlytrainedindividualswhounderstandtheimportanceoftheunderlyingintent,whoaccepttheirresponsibilityforthetask,andwhoappreciatethattakinganobviouslysimplifyingbutpotentiallyunsafeshortcutwouldbe,quitesimply,wrong.Thevaluesofthegroup(e.g.,corporation,plant,shiftteam)helpshapethebeliefsandattitudesoftheindividual,whichinturn,playasignificantroleindeterminingindividualbehaviors.Aweaksafetyculturecanbe(andlikelywillbe)evidencedbytheactionsandinactionsofpersonnelatalllevelsoftheorganization.Forexample,thefailureofacriticalinterlockmighthavebeencausedbythemechanicwhofailedtocalibratethepressureswitchandfalsifiedthemaintenancerecords.Alternatively,itmighthavebeencausedbytheplantmanagerwhodeniedthefundingrequestedtoaddressstaffingshortagesintheinstrumentdepartment.Auditstoofrequentlyrevealostensiblycomplete,sometimessophisticated,managementsystemswithinwhichoneormoreelementsarefallingwellshortofachievingtheirdesiredintent.Previously,wemighthaveattributedsuchfailurestoageneralconceptof“l(fā)ackofoperatingdiscipline.”Certainly,thefailuretomaintainhighstandardsofperformancemightbeacontributortotheproblem.However,deficienciesinothersafetyculturefeatureslikelycontributedtothesituation.Industryhasgraduallyacceptedtheimportanceofidentifyingthemanagementsystemfailuresthatleadtoincidentsandnearmisses(i.e.,identifyingrootcauses).Forexample,letussupposethatanincidentoccurredbecauseacontrolroomoperator,leavingattheendoftheshift,failedtoalerttheoncomingoperatorofaserious,off-standardconditionintheprocess.Thisproblemmightbediagnosedgenerallyasacommunicationsproblem,withaspecificrootcauseidentifiedas“Communicationsbetweenshiftslessthanadequate.”Perhaps,however,perfunctoryshiftturnoversaretheruleratherthantheexception,andthiscircumstanceisgenerallyknowntosupervision.Inthiscircumstance,anotherrootcauserelatedtosupervisorypractices,“Improperperformancenotcorrected,”mightbeidentified.Thisanalysissofarleavesanumberofquestionsunanswered,suchas“Whydooperatorsshortcuttheturnoverprocessandwhydotheyfeelcomfortableindoingso?”or“Whydosupervisorstolerateapracticethatjeopardizesthesafetyofthefacility?”Wecanattempttoanswerthesequestionsbyseekingtounderstandthevalues,beliefsandattitudesthatshapeindividualactionsandinactions(i.e.,byseekingtounderstandthesafetyculture).Byidentifyingandaddressingthepathologieswithinthesafetyculture(or,moreappropriately,byproactivelyseekingtomaintainaculturefreeofsuchweaknesses),weareeffectivelyaddressingtherootcausesofwhatwetypicallyregardtobetherootcausesofsafetyperformanceproblems.Regardlessofwhetheroneisseekingtoestablishanewsafetymanagementsystem,repairanexistingunderperformingsystem,orfine-tuneabasicallysoundsystemtoachievehigherperformance,itistheactionsorinactionsoftheindividualworkingwithinthesystemthatcanultimatelybethelimitingperformancefactor.Creatingandsustainingasoundsafetyculturecanbeadecisivefactorindeterminingtheperformanceoftheindividualandthesystem.3.WhoIsResponsibleforSafetyCulture?Ithasbeensuggestedthat“…theonlythingofrealimportancethatleadersdoistocreateandmanageculture…”Theleadershipofanorganizationhastheprimaryresponsibilityforidentifyingtheneedfor,andfostering,culturalchangeandforsustainingasoundsafetycultureonceitisestablished.However,notunliketheconceptof“safetyasalineresponsibility,”theresponsibilityforfosteringandmaintainingasoundsafetyculturecascadesdownthroughtheorganization.Everyindividualintheorganizationhasaroletoplay.Culturesarebaseduponsharedvalues,beliefs,andperceptionsthatdeterminewhatcomestoberegardedasthenormsfortheorganization;i.e.,culturesdevelopfromsocietalagreementsaboutwhatconstitutesappropriateattitudesandbehaviors.Iftheorganizationfeelsstronglyaboutaparticularbehavior,therewillbelittletolerancefordeviation,andtherewillbestrongsocietalpressuresforconformance.Eachindividualintheorganizationhasaroleinreinforcingthebehavioralnorms.Thus,inthebroadestsenseforasoundsafetyculture,“Theorganizationandeachindividual”isthemostappropriateanswertothequestion“Whoisresponsible?”Inasoundsafetyculture,anindividualwouldbeexpectedtointercedeiftheysawaco-workerabouttocommitanunsafeact.Inasoundsafetyculture,leadershipwouldbeexpectedtomonitortheheathofthesafetycultureandreinforceandnurtureitwhenrequired.Inasoundsafetyculture,individualsandgroupswouldbeexpectedtospeakoutiftheyperceivedmanagementactinginafashioninconsistentwiththeorganization’svalues.4.WhatAretheKeyAttributesOfASoundSafetyCulture?Areviewoftheliteratureonthetopicsoforganizationaleffectivenessandsafetyculture,reinforcedbylearningfromnumerouschemicalfacilityauditsandincidentinvestigations,hasledtotheidentification11keyattributesforasoundsafetyculture.Theseattributes,whicharedescribedinfurtherdetailinTable1.Table1.KeyAttributesOfASoundSafetyCulture?Espousesafetyasacorevalue?Providestrongleadership?Establishandenforcehighstandardsofperformance?Maintainasenseofvulnerability?Empowerindividualstosuccessfullyfulfilltheirsafetyresponsibilities?Providedeferencetoexpertise?Ensureopenandeffectivecommunications?Establishaquestioning/learningenvironment?Fostermutualtrust?Providetimelyresponsetosafetyissuesandconcerns?ProvidecontinuousmonitoringofperformanceThesixculturalthemesdistilledfromtheColumbiainvestigationcanbemappedtotheseelevenkeyattributes.ItisimportanttokeepinmindthattheorganizationalthemesdistilledfromtheColumbiaincidentdonotcoveralloftheculturalpathologiesthatcouldexistwithinanorganization.Yourorganizationmayhavesafetycultureweaknessesthatdidnotplayapartinthethreecasestudiesdescribedinthiscommunicationspackage.5.WhatShouldBeDone?Whileitisnotfeasibletoprovideanexplicitrodemaphere,therearesomebasicstepsthatyoushouldconsidertoaddressthesafetycultureissueswithinyourorganization.CreateAwareness.Presumably,thatiswhyyouarereadingthiscommunicationspackage.Corporateand/orsiteleadershipneedanawarenessoftheimportanceofsafetyculturetosafetyperformance.Thecasehistoriesincludedinthispackageshouldallowyoutodemonstratethepotentialconsequencesthatcanresultfromaweaksafetyculture.Theexercisesorworkshopsthatyoumaychoosetoconduct,baseduponthetoolsandguidanceinthiscommunicationspackage,shouldhelpidentifyanyofthemoreobviousissuesandsetthestageforfurther,moredetailedevaluationsofyoursafetyculture.IdentifyaChampion.Whileeverymemberoftheorganizationshouldbeasupporterofasoundsafetyculture,yourorganizationmayrequireaChampionifthescopeoftheculturaltransformationislarge.Perhapsthatisyou.Whoeverfulfilsthisrolemustunderstandthedynamicsofsafetyculturesandtheprocessfor,andobstaclesto,implementingculturalchange.Performagapanalysis.Learn/evaluatehowyourcultureisperformingincontrastwiththe11keyattributes.Identifywherethegapsareandprioritizearisk-basedresponsetoclosingthisgaps.Thisissimplystatedanddifficultlydone.Gainingafullunderstandingofthedynamicsofyourcultureanddeterminingtherootcausesofanyproblemsislikelynotanovernightexercise.However,therearelikelytobesomereadilyapparentfirststepsthatcouldbetakentostarttheprocess.Stewardculturalchange.Whenwetalkof“managingculture,”itisimportantthatwerecognizethatleadership’spotencyinthismatterislimitedtoinspiring,enabling,andnurturingculturalchange.Sinceleaderscannotchangeanorganization’svaluesandbeliefsthroughedict,itisnotpossibletomandateculturalchange.Keeptheorganizationfocused.Manyorganizationshavealreadyestablishedsoundsafetycultures.Notuncommonly,thesecultureshavebeendevelopedinresponseto,andarereinforcedbyfrequentreferenceto,significantlosseventsinthecompany’spast.Thoseorganizationsfortunateenoughnottohaveexperiencedsuchaseminaleventmayfindithelpfultodrawupontheexperienceofothersintheir,orsimilar,industries.Thiscommunicationspackageprovidesoneprocessindustrycasestudy.Youmayhavecasestudiesfromyourownorganizationthatcanbeusedtoemphasizetheimportanceofsafetyculture.Howeveryoudoit,itisimportanttokeeptheorganization,atalllevels,focusedon“WhatIsAtStake.”職業(yè)健康安全管理體系和安全文化職業(yè)健康安全管理體系（OHSMS）是什么？一種難以在職業(yè)健康安全管理體系的效能評(píng)估是給團(tuán)隊(duì)中的不同含義。發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有效性或比重和評(píng)估的方法的一致是特別困難的，基本分歧存在于什么職業(yè)健康安全管理體系。1.職業(yè)健康安全管理體系的一般特征所有OHSMS歸功于傳統(tǒng)的一般系統(tǒng)理論。系統(tǒng)理論認(rèn)為，OHSMS一般有4個(gè)基本要求，雖然這些要求在實(shí)踐中允許相當(dāng)大的多樣性。四個(gè)基本要求如下。1）系統(tǒng)目標(biāo);2）系統(tǒng)元件的規(guī)格和它們之間的關(guān)系；并不是所有的系統(tǒng)都需要有相同的元素;3）確定OHSMS和其他系統(tǒng)的關(guān)系（包括一般管理系統(tǒng)，和監(jiān)管體系，而且技術(shù)和工作組織）;4）對(duì)于系統(tǒng)的維護(hù)要求（這可能是內(nèi)部的，與一個(gè)審查階段，或外部鏈接，例如工業(yè)政策，支持職業(yè)健康安全最佳實(shí)踐；系統(tǒng)維護(hù)之間可能會(huì)有所不同系統(tǒng)）。幾種澳大利亞當(dāng)局對(duì)OHSMS所定義的這些一般系統(tǒng)要求相一致。因此Bottomley這樣記著，使OHSMS成為一個(gè)體系的”是蓄意的連接和排序的過程要達(dá)到的具體目標(biāo)和創(chuàng)建一個(gè)可重復(fù)的和可識(shí)別的方式管理職業(yè)健康安全。糾正措施……（還有）核心系統(tǒng)的方法。”WarwickPearse同樣也強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)的聯(lián)系，他將OHSMS定義為“覆蓋職業(yè)健康安全管理所需措施的主要范圍的不同要素。它們是內(nèi)部關(guān)聯(lián)的，而整體則靠反饋循環(huán)驅(qū)動(dòng)”。同樣，Gallagher將OHSMS定義為“為改進(jìn)健康與安全性能，以某種組合方式共同發(fā)揮作用的計(jì)劃與評(píng)審，管理組織措施，協(xié)商措施以及特定規(guī)劃的要素等的聯(lián)合體”。2.自愿或強(qiáng)制性的實(shí)現(xiàn)方法職業(yè)健康安全管理體系來自各種不同的實(shí)現(xiàn)方法。弗里克和雷恩區(qū)分三種類型為——自愿，強(qiáng)制性和混合。自愿系統(tǒng)存在的地方，企業(yè)采用對(duì)自己意志的OHSMS。這通常是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的福利待遇和良好的企業(yè)公民，盡管可能有其他動(dòng)機(jī)，如減少保險(xiǎn)費(fèi)用。相反，強(qiáng)制性制度在一些歐洲國家，立法要求的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)采用進(jìn)化。準(zhǔn)強(qiáng)制性的方法也可能存在外部的商業(yè)壓力以立法要求的地方。因此，許多企業(yè)采用OHSMS符合客戶和供應(yīng)商的要求，主承包商和其他商業(yè)機(jī)構(gòu)?；旌戏椒ㄊ钦f需要志愿動(dòng)機(jī)和立法要求混合料。3.管理系統(tǒng)或系統(tǒng)管理從自愿性和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)之間的區(qū)別，弗里克和雷恩也將職業(yè)健康和安全管理系統(tǒng)”，和“管理系統(tǒng)”的職業(yè)健康和安全區(qū)分開來。具體而言，前者的特征在于：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的，通常由咨詢公司提升，與通常的高度形式化的處方對(duì)如何整合OHSM龐大而復(fù)雜的組織內(nèi)，同時(shí)綜合需求的文檔。這種“管理系統(tǒng)”形式，必須符合嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。這些要求的一個(gè)“系統(tǒng)”沒有得到滿足，那么長期被認(rèn)為是不適用的。另一方面，“系統(tǒng)管理”被描述為“…數(shù)量有限的授權(quán)原則職業(yè)健康安全的系統(tǒng)化管理,適用于所有類型的雇主包括小的”。這種方法源于歐洲和澳大利亞的監(jiān)管方法，那里的企業(yè)，包括規(guī)模較小的，鼓勵(lì)或要求符合性要求不高的框架相對(duì)于“管理系統(tǒng)”。這個(gè)簡單的監(jiān)管框架的一個(gè)例子是在1989/391歐盟框架指令的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估原則。在澳大利亞也存在這樣一個(gè)松散的方法對(duì)OHSM支持。對(duì)職業(yè)健康安全定義的系統(tǒng)僅僅作為“僅僅一面之詞怎么做好你的安全管理”。與此相一致的是Bottomley的無所不包的做法，使“……一個(gè)職業(yè)健康安全管理體系可以是簡單或復(fù)雜的，它可以高度記錄或難描述，可以是本土的還是基于可用的模型”。對(duì)職業(yè)健康安全管理的一個(gè)相對(duì)簡單的“系統(tǒng)”的方法的一個(gè)例子是在“小企業(yè)安全解決方案”-一個(gè)小企業(yè)的澳大利亞商會(huì)和工業(yè)出版的小冊(cè)子中發(fā)現(xiàn)的。這一主張的四步過程如下：第一步：致力于一個(gè)安全的工作場(chǎng)所（制定政策的基礎(chǔ)上，協(xié)商）。第二步：識(shí)別和消除危險(xiǎn)（使用危險(xiǎn)辨識(shí)清單）第三步：保持一個(gè)安全的工作場(chǎng)所（包括安全檢查，維修，報(bào)告危險(xiǎn)，信息和培訓(xùn)，監(jiān)督，事故調(diào)查，和應(yīng)急計(jì)劃）。第四步：安全記錄和信息（包括要求保持記錄的法律和標(biāo)準(zhǔn)）這是爭(zhēng)議是否為“系統(tǒng)管理”這樣一個(gè)框架，在一個(gè)小的企業(yè)可以包括所有的元素，規(guī)劃和問責(zé)制是必不可少的一個(gè)“管理系統(tǒng)”在一個(gè)大型企業(yè)。4.系統(tǒng)特點(diǎn):管理學(xué)家和參與模式在“系統(tǒng)管理”兩種不同的模式可以發(fā)現(xiàn)。第一個(gè)變體出于“合理的組織理論”尼爾森（組織的泰勒和官僚模式）。合理的組織理論是隨著OHSMS如杜邦自上而下的管理模式相關(guān)的。一些權(quán)威人士現(xiàn)在認(rèn)為最自愿系統(tǒng)是管理。因此，弗里克。等人。觀察到“。..大多數(shù)自愿的OHSM系統(tǒng)定義的高層管理的是（唯一）的演員”。相反，一個(gè)可選擇來使用的“管理系統(tǒng)”模型可以追溯到社會(huì)-技術(shù)系統(tǒng)理論，該理論強(qiáng)調(diào)組織干預(yù)，這種組織干預(yù)是建立在對(duì)技術(shù)、環(huán)境、參與者的定位及組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上的。這種類型的優(yōu)勢(shì)有兩方面。首先，它是建立在文獻(xiàn)中討論管理職業(yè)不同的控制策略，可供選擇的方法，并反映在文學(xué)的主要爭(zhēng)論。第二，它可以通過實(shí)證檢驗(yàn)，看哪一種OHSMS表現(xiàn)最好的可操作的。在澳大利亞類型學(xué)也面臨著在事實(shí)的“安全地控制策略”是強(qiáng)制性的，應(yīng)該在所有工作場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)的困難。這沒有，因此。兩個(gè)相互排斥的控制策略之間的一個(gè)明確的選擇；與占主導(dǎo)地位的人安全特性的工作場(chǎng)所也應(yīng)實(shí)施安全的地方特色。5.實(shí)施程度：質(zhì)量水平弗里克和雷恩擴(kuò)大后的強(qiáng)制性和自愿性標(biāo)準(zhǔn)之間的區(qū)別來進(jìn)一步確定了三個(gè)層次的系統(tǒng)目標(biāo)，從產(chǎn)品質(zhì)量控制文獻(xiàn)得出，代表不同層次的成就和OHSM性能的措施。6.實(shí)施程度：初級(jí)和高級(jí)系統(tǒng)可能會(huì)有不同程度的OHSM的想法，已在澳大利亞當(dāng)性能杠桿在某些程序解釋的另一種方式是明確的發(fā)展（商業(yè)畢業(yè)了一個(gè)上升的階梯也表現(xiàn)出與每個(gè)連續(xù)的杠桿規(guī)定）。發(fā)展步驟的程序的一個(gè)例子是澳大利亞南澳大利亞安全成就業(yè)務(wù)系統(tǒng)（SABS）（以前稱為安全成就獎(jiǎng)金方案）。程序指定五標(biāo)準(zhǔn)（承諾和政策，規(guī)劃的實(shí)施，測(cè)量和管理系統(tǒng)的審查和實(shí)施）掛在一個(gè)周期的持續(xù)改進(jìn)。三“水平”的實(shí)施進(jìn)行規(guī)定的累計(jì)引進(jìn)五標(biāo)準(zhǔn)從一個(gè)基本的或入門程序持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)。不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都規(guī)定為每個(gè)級(jí)別。7.職業(yè)健康安全管理體系的多樣性和評(píng)價(jià)：一個(gè)總結(jié)同時(shí)，在一般情況下，該報(bào)告主張定義OHSMS就上述問題，為該工程的現(xiàn)象一個(gè)包容性的做法，目的是要通過。特別是，長期的職業(yè)健康安全管理體系將包括高度復(fù)雜的形式系統(tǒng)采用自愿的一些企業(yè)以及更基本的強(qiáng)制或咨詢框架提供給小企業(yè)的廣泛應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)。到目前為止，我們已經(jīng)表明OHSMS取決于一些與執(zhí)行方法，尺寸系統(tǒng)的特點(diǎn)，以及執(zhí)行程度。這種差異是很重要的因?yàn)樗绊懺u(píng)價(jià)和OHSMS績效測(cè)量。適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)的一個(gè)維度的措施將無關(guān)的另一。OHSMS有效性的評(píng)價(jià)需要考慮什么樣的系統(tǒng)所要做的事。它們滿足復(fù)雜系統(tǒng)或簡單的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)？他們?cè)诠芾砘蛲獠棵顖?zhí)行OHS機(jī)構(gòu)？目標(biāo)是這種簡單的如減少直接傷害損失的時(shí)間或是否包括滿足多個(gè)利益相關(guān)者？他們是在發(fā)展的早期或建立階段；而采用的控制策略和管理結(jié)構(gòu)/風(fēng)格不同的配置？在回顧上面，下面的圖表列出的五個(gè)關(guān)鍵維度上OHSMS變化需要考慮評(píng)估和測(cè)量。8.職業(yè)健康安全管理體系的多樣性：評(píng)價(jià)的5個(gè)關(guān)鍵維度雖然所有的系統(tǒng)必須滿足一個(gè)職業(yè)健康安全管理體系的總要求，發(fā)生在五個(gè)關(guān)鍵維度為可能的多樣性：實(shí)現(xiàn)的方法（自愿，強(qiáng)制或混合）；控制策略（人安全/安全的地方）；管理結(jié)構(gòu)和風(fēng)格（創(chuàng)新或傳統(tǒng)的）；實(shí)施程度（從滿足基本規(guī)格以滿足利益相關(guān)者的需求）；實(shí)施程度（形式介紹階段充分操作）。OHSMS是一個(gè)不斷發(fā)展創(chuàng)新的過程，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)文化不斷調(diào)整原有的管理理念，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全文化的再造。1.安全文化是什么？英國健康與安全執(zhí)行將安全文化定義為“個(gè)人和群體的產(chǎn)品的價(jià)值、態(tài)度、能力和行為模式,是確定的承諾,風(fēng)格和水平,一個(gè)組織的健康和安全程序?！案啙嵉亩x已經(jīng)是:“安全文化就是組織文化表現(xiàn)到?jīng)]有人注意的時(shí)候?！泵總€(gè)組織都有一個(gè)安全文化、操作在一個(gè)或另一個(gè)水平。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的挑戰(zhàn)在于:1)確定目前安全文化功能的水平;2)決定他們想去哪獲取文化;3)從這到那的圖和導(dǎo)航路徑。CCPS在新準(zhǔn)則的《基于風(fēng)險(xiǎn)的過程安全》,包括安全文化作為元素的更新過程安全管理模型。本白皮書是基于包括在安全文化的概念在這章新方針。2.安全文化為什么重要?管理系統(tǒng)及其相關(guān)政策和程序的行為取決于個(gè)人和團(tuán)體的成功實(shí)現(xiàn)。例如,一個(gè)程序可能正確反映所需的意圖和充分詳細(xì)的指示。然而,成功執(zhí)行的過程需要正確的行為訓(xùn)練個(gè)體理解底層的意圖的重要性,為任務(wù),接受他們的責(zé)任和欣賞,一個(gè)明顯簡化,但潛在的不安全快捷,很簡單,錯(cuò)了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值(如組。公司,工廠,轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì))幫助塑造個(gè)人的信仰和態(tài)度,反過來,扮演重要角色在決定個(gè)人的行為。薄弱的安全文化可以(可能)證明的行為和組織的各級(jí)人員不行動(dòng)都有關(guān)系。例如,一個(gè)關(guān)鍵的失敗的機(jī)械聯(lián)鎖可能造成未能校準(zhǔn)壓力開關(guān)和偽造維修記錄?；蛘?它可能是由于工廠經(jīng)理否認(rèn)資金要求解決儀器部門人員短缺的問題。審計(jì)過于頻繁地揭示只有表面上完成,有時(shí)成熟,管理系統(tǒng)中一個(gè)或多個(gè)元素正在下降的達(dá)到他們的預(yù)期的意圖。以前,我們可能認(rèn)為此類故障的一般概念“缺乏操作紀(jì)律?！爱?dāng)然,未能維持高標(biāo)準(zhǔn)的性能問題可能是一個(gè)因素。然而,其他安全文化功能的缺失可能導(dǎo)致這種情況。行業(yè)已經(jīng)逐漸接受的重要性識(shí)別管理系統(tǒng)故障,導(dǎo)致事件和近距離脫靶(即。、找出問題根源)。例如,讓我們假設(shè)一個(gè)事件發(fā)生,因?yàn)榭刂剖也僮鲉T離開的轉(zhuǎn)變,沒有嚴(yán)重向迎面而來的操作員,不合標(biāo)準(zhǔn)的條件。這個(gè)問題可能是診斷一般作為通信問題,與特定的根源稱為“不到足夠的變化之間的通信。然而,“也許,敷衍的轉(zhuǎn)變失誤是規(guī)則,而不是例外,這種情況通常是已知的監(jiān)督。在這種情況下,另一個(gè)根本原因相關(guān)的監(jiān)管實(shí)踐,“不當(dāng)性能不糾正,”可能是確定的。這種分析到目前為止留下了很多有待解答的問題,比如“為什么運(yùn)營商快捷周轉(zhuǎn)過程和為什么他們這樣做感到舒服?”或“為什么監(jiān)事容忍這種做法危害的安全設(shè)施?“我們可以嘗試回答這些問題,尋求理解價(jià)值觀、信念和態(tài)度,塑造個(gè)人行為和不行動(dòng)都有關(guān)系。安全文化,通過尋求理解)。通過識(shí)別和解決安全文化內(nèi)的疾病(或者更適當(dāng),主動(dòng)尋求保持文化自由這樣的弱點(diǎn)),我們有效地解決的根源通常認(rèn)為安全性能問題的根源。無論一個(gè)正在尋求建立一個(gè)新的安全管理系統(tǒng),修復(fù)現(xiàn)有的表現(xiàn)不佳的系統(tǒng),或調(diào)整基本上音響系統(tǒng)獲得更高的性能,它是個(gè)人行動(dòng)或不行動(dòng)都有關(guān)系的工作系統(tǒng)中,最終可以限制性能的因素。創(chuàng)造和維持一個(gè)良好的安全文化可以是一個(gè)決定性因素在確定個(gè)人和系統(tǒng)的性能。3.是誰負(fù)責(zé)安全文化?有人建議,“…唯一真正重要的領(lǐng)導(dǎo)人做的就是創(chuàng)建和管理文化…”一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任識(shí)別的必要性,以及促進(jìn)、文化變化和維持一個(gè)良好的安全文化一旦建立。然而,不像的概念“安全行責(zé)任,”負(fù)責(zé)培養(yǎng)和維護(hù)一個(gè)良好的安全文化通過組織傾瀉下來。組織中的每一個(gè)人都能發(fā)揮作用。文化是基于共同的價(jià)值觀、信仰和觀念,確定被視為組織的規(guī)范,即。從社會(huì)、文化發(fā)展協(xié)議關(guān)于什么是適當(dāng)?shù)膽B(tài)度和行為。如果對(duì)一個(gè)特定的感覺強(qiáng)烈的組織行為,會(huì)有小容忍偏差,將會(huì)有強(qiáng)大的社會(huì)壓力的一致性。每個(gè)人在組織中有一個(gè)角色在加強(qiáng)行為規(guī)范。因此,良好的安全文化在最廣泛的意義上,“組織和每個(gè)人”是最合適的回答這個(gè)問題:“誰負(fù)責(zé)?“在一個(gè)良好的安全文化,一個(gè)人會(huì)求情,如果他們看到一個(gè)同事要提交一個(gè)不安全的行為。在一個(gè)良好的安全文化,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)監(jiān)控的健康安全文化,加強(qiáng)和培養(yǎng)要求。在一個(gè)良好的安全文化,個(gè)人和團(tuán)體會(huì)說出來,如果他們認(rèn)為管理在一個(gè)時(shí)裝表演與組織的價(jià)值觀不一致。4.良好的安全文化的關(guān)鍵屬性是什么?回顧文獻(xiàn)的主題組織的有效性和安全文化,強(qiáng)化了知識(shí)從許多化學(xué)工廠審計(jì)和事件調(diào)查,導(dǎo)致識(shí)別良好安全文化的關(guān)鍵屬性。這些屬性,進(jìn)一步詳細(xì)地描述表1。表1.一個(gè)良好的安全文化的關(guān)鍵屬性?支持安全作為核心價(jià)值?提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)?建立和執(zhí)行高標(biāo)準(zhǔn)的性能?維持脆弱的感覺?授權(quán)個(gè)人成功地履行安全職責(zé)?提供遵從專業(yè)知識(shí)?確保開放和有效的溝通?建立一個(gè)質(zhì)疑/學(xué)習(xí)環(huán)境?促進(jìn)相互信任?提供及時(shí)應(yīng)對(duì)安全問題和擔(dān)憂?提供連續(xù)監(jiān)測(cè)的性能六個(gè)文化主題來自從哥倫比亞調(diào)查的可以被映射到這些個(gè)關(guān)鍵屬性。重要的是要記住,組織主題蒸餾從哥倫比亞事件不包括所有的文化在一個(gè)組織中可能存在的疾病。你的組織可能安全文化的弱點(diǎn),沒有參與這個(gè)通信包中描述的三個(gè)案例研究。5.應(yīng)該做些什么?雖然是不可行的提供一個(gè)明確的騎著地圖在這里,有一些基本步驟,你應(yīng)該考慮來解決組織內(nèi)部的安全文化問題。創(chuàng)造意識(shí)。大概,這就是為什么你讀這通信方案。公司網(wǎng)站和/或領(lǐng)導(dǎo)需要一個(gè)意識(shí)的安全文化,安全性能的重要性。案例記錄包含在這個(gè)包應(yīng)該允許你展示的潛在后果所造成的虛弱的安全文化。練習(xí)或你可以選擇進(jìn)行研討會(huì),根據(jù)在該通信包的工具和指導(dǎo),更應(yīng)該幫助識(shí)別任何明顯的問題,為進(jìn)一步的研究奠定了基礎(chǔ),更為詳細(xì)的評(píng)估你的安全文化。確定一個(gè)冠軍。在組織的每個(gè)成員應(yīng)該是一個(gè)良好的安全文化的支持者,你的組織可能需要一個(gè)冠軍如果文化轉(zhuǎn)型的范圍很大。或許這就是你。誰滿足這個(gè)角色必須了解安全文化和過程的動(dòng)力學(xué),和障礙,實(shí)現(xiàn)文化變革。執(zhí)行差異分析。學(xué)習(xí)/評(píng)估你的文化是如何執(zhí)行相反的主要屬性。識(shí)別差距在哪里,優(yōu)先考慮風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)關(guān)閉這一差距。這是簡單的說,困難。獲得一個(gè)完整的理解的動(dòng)態(tài)文化和確定任何問題的根源很可能不是一個(gè)一夜之間運(yùn)動(dòng)。然而,可能會(huì)有一些顯而易見的第一步,可以啟動(dòng)流程。保持組織集中。許多組織已經(jīng)建立良好的安全文化。不罕見,這些文化發(fā)達(dá)的回應(yīng),并強(qiáng)化了頻繁的提及,在公司重大損失事件的過去。這些組織幸運(yùn)沒有經(jīng)歷過這樣一個(gè)開創(chuàng)性的事件可能會(huì)發(fā)現(xiàn)它有助于他們利用別人的經(jīng)驗(yàn),或類似的行業(yè)。這個(gè)通信包提供了一種流程工業(yè)案例研究。你從自己的組織可能的案例研究,可以用來強(qiáng)調(diào)安全文化的重要性。但是你這樣做,重要的是要保持組織,各級(jí)專注于“什么是岌岌可危。”上海英提爾交運(yùn)汽車零部件環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系工作報(bào)告管理者代表曹開元自2021年月份公司環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系推行以來，我們按照二合一貫標(biāo)管理體系運(yùn)行，不斷