企業(yè)激勵方法調(diào)查報告7篇

第企業(yè)激勵方法調(diào)查報告7篇

第1篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告摘要：隨著我國經(jīng)濟水平的不斷進步和企業(yè)整體水平的不斷進步，在當代企業(yè)管理中激勵理論得到了越來越廣泛的應用。本文從闡述當代企業(yè)管理中激勵理論應用所產(chǎn)生的作用入手進行分析

關(guān)鍵詞:企業(yè)人力資源管理薪酬激勵

隨著當今市場經(jīng)濟整體水平的不斷提升和我國改革開放的不斷深入，在國外管理制度先進的大型企業(yè)的沖擊下，我國的當代企業(yè)如果想求得生存和發(fā)展就不得不對自身的管理水平進行提升，在這種背景下激勵理論在當代企業(yè)管理中的應用具有一定的必然性。因此，對于當代企業(yè)管理中激勵理論的作用進行探究就具有重要的經(jīng)濟意義和現(xiàn)實意義。

1.有助于企業(yè)職工發(fā)揮自身能力

當代企業(yè)管理中激勵理論應用的意義首先體現(xiàn)在有助于企業(yè)職工更好的發(fā)揮自身的能力，通常來說激勵理論的有效應用對于促進職工發(fā)揮自身能力、工作熱情與潛能有著極為重要的作用，眾所周知，企業(yè)在運營過程中企業(yè)職工的能力和天賦并不能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益和工作效率，即企業(yè)職工的能力和天賦能否得到有效發(fā)揮在某種程度上是受其工作動機和工作熱情影響的。這意味著無論企業(yè)的資金多么的雄厚，人力資源多么豐富、生產(chǎn)、工作設備多么先進，沒有了激勵理論這些重要的優(yōu)勢都無法得到直接并且全面的發(fā)揮。根據(jù)相關(guān)研究可以發(fā)現(xiàn)，在普通的企業(yè)如果激勵理論沒有得到有效應用則企業(yè)職工的潛能和能力往往只能發(fā)揮出15%—35%，但是如果激勵理論得到有效應用并且企業(yè)員工得到了相應的激勵則企業(yè)職工的潛能會發(fā)揮到85—95%，綜上所述可以發(fā)現(xiàn)激勵理論對于企業(yè)職工能力的發(fā)揮有著極大的促進作用并且建立健全相關(guān)的激勵機制能更加充分的發(fā)掘企業(yè)職工的工作熱情和自身潛能。

2.有助于企業(yè)管理制度改革

激勵理論的應用對于企業(yè)管理制度改革的重要性是不言而喻的。我國當代企業(yè)的發(fā)展需要新型企業(yè)管理制度的支持，這意味著當代企業(yè)需要合理的引入激勵理論，這與此同時也是企業(yè)革新的需要。激勵機制不完善的傳統(tǒng)企業(yè)管理制度使得部分當代企業(yè)的人力資源管理較為粗放并且用人制度不夠柔軟靈活，與此同時晉升制度不夠合理，這些管理制度中存在的問題都不利于企業(yè)員工進行自身激勵并且發(fā)揮全部熱情和潛能。在這種情況下通過激勵理論的有效滲透可以促進企業(yè)管理制度更加合理并且能夠建立更加完善的企業(yè)激勵機制，最終促進企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟效益的合理提升。

3.有助于企業(yè)文化傳播

企業(yè)文化是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，良好的企業(yè)文化能夠促進企業(yè)工作氛圍的有效改善并且使得企業(yè)的激勵途徑從單純的物質(zhì)激勵向精神激勵擴展。因此，這種情況下企業(yè)管理人員在當代企業(yè)的管理過程中應當根據(jù)激勵性質(zhì)的差異合理選擇文化上的激勵和精神上的激勵，這種激勵一方面減少了企業(yè)的精神成本同時不會降低精神效果，另一方面，也促進企業(yè)文化得到了更好的傳播并且促進企業(yè)整體運營氛圍變得更加良好。除此之外，眾所周知企業(yè)文化和企業(yè)形象與企業(yè)信譽有著極為緊密的聯(lián)系。因此，通過激勵理論的有效應用企業(yè)管理人員一方面可以促進企業(yè)內(nèi)部文化的不斷進步另一方面也能在社會上為企業(yè)樹立良好的社會形象并且建立更加牢固可靠的商業(yè)信譽。另外，根據(jù)相關(guān)實驗數(shù)據(jù)可以證明，沒有激勵理論的支持企業(yè)文化的傳播效率大概只要高效激勵情況下的30-40%，因此，激勵理論在企業(yè)管理中的應用能夠確實的促進企業(yè)文化得到合理高效的傳播并且能夠?qū)ζ髽I(yè)職工工作熱情和自身潛能的發(fā)揮起到較為積極的作用。

第2篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

一、企業(yè)員工激勵機制存在的主要問題

1.1激勵機制執(zhí)行力度不夠

首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。

1.2績效考核流于形式

企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一

激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。

二、企業(yè)員工激勵機制相關(guān)問題對策分析

2.1提高激勵機制執(zhí)行力度

針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。

2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度

要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

通過在公司內(nèi)部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

2.4增強企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

第3篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告人力資源是企業(yè)的重要資源之一，人才是企業(yè)的寶貴財富。然而在市場經(jīng)濟的新形勢下，各企業(yè)之間的競爭，促使人才的競爭，人才流動便成為企業(yè)用人方面的新特點。因而，作為企業(yè)，人才流失也正在成為影響其發(fā)展的問題之一，如何留住人才是企業(yè)管理者應該認真研究的新課題。近年來，關(guān)注此問題的人們，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業(yè)激勵機制的優(yōu)劣，留住人才首先應該對企業(yè)的激勵機制加以改造，營造一個好的環(huán)境，使他們發(fā)揮應有的作用。

人才管理的核心問題是激勵

激勵就是激發(fā)人們的積極性，使其振作。它是通過某種適當?shù)摹⒔】档拇碳?，促使完成目標的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。我國的國企改革目前正處于關(guān)鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應該是提高它對員工的激勵作用，激發(fā)員工的主人翁責任感，調(diào)動他們建設社會主義積極性，努力為自己所在的企業(yè)盡心盡力、奉獻自我。然而，在國企中仍然存在著諸多陳舊的計劃經(jīng)濟的觀念和現(xiàn)象，新型的激勵機制尚未形成。激烈的市場競爭要求企業(yè)要有與之相適應的新型人才，而由于舊體制的存在，使企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)的人才在競爭中流失。這在科技含量較高的國企中較為突出。其原因雖然是多方面的，但最根本的原因是現(xiàn)有激勵機制不能適應市場經(jīng)濟下新型人才的需要。我們通信施工企業(yè)也是如此，通信技術(shù)及其市場的發(fā)展是突飛猛進的，它的更新之快有目共睹，它的人才是輩出的，他們就業(yè)的市場非常廣泛，流動頻率高于其他行業(yè)，這就是目前通信企業(yè)面臨的現(xiàn)實。而從我們通信企業(yè)現(xiàn)有激勵機制來看，存在著很多與之相悖的現(xiàn)象，歸納起來，主要有以下幾個方面。

一是薪資制度。通信施工企業(yè)現(xiàn)行的工資制度，系93年出臺的郵電通信企業(yè)崗位技能工資制。崗位技能工資制的實施是一項重要的工資制度改革，在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但在執(zhí)行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現(xiàn)出來，例如一個中級職稱的專業(yè)技術(shù)人員，在機關(guān)某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動得到的是相同的待遇，造成極大的心理失衡。

二是管理藝術(shù)。通信施工企業(yè)流動分散的作業(yè)特點，對外各行各業(yè)、各界人士廣泛接觸，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)復雜，層次較多，有高素質(zhì)的技術(shù)人才，有普通工人，有民工。900多正式職工，500多民工。在施工史上絕大部分時間從事的是長途和市話線路施工，施工協(xié)調(diào)過程中尖銳的利益糾紛，加之內(nèi)部人員的層次結(jié)構(gòu)，造成了基層管理人員粗曠的工作方法，缺乏領(lǐng)導自身行為的激勵，關(guān)懷的激勵，物質(zhì)的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。

三是用人制度方面，通信施工企業(yè)雖然對人才非常重視，但由于長期計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系的存在，及國有企業(yè)固有的人情觀念，致使適應市場經(jīng)濟的用人機制沒能建立，對外用人的大門不能敞開，內(nèi)部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現(xiàn)象依然存在。

四是工作環(huán)境方面。通信施工企業(yè)從工作環(huán)境方面來看，基地的環(huán)境尚好，但在施工過程中的工作環(huán)境，與之反差較大，沒有統(tǒng)一著裝，缺乏必要的先進設備來替代傳統(tǒng)的工、機、具，施工現(xiàn)場缺乏規(guī)范化的管理。在建設單位看來，象我們這樣的一級施工企業(yè)存在著許多與之不相稱的形象問題。

從以上這些有代表性的現(xiàn)象來看，新型的激勵機制不建立，不管是針對現(xiàn)實還是針對其遠景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認真地找出原因，研究對策，才能使企業(yè)人才始終處于相對穩(wěn)定之中。

金錢的激勵不是留住人才的唯一手段

什么因素能夠留住人才呢人們往往以為是金錢，其實不僅如此。員工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發(fā)現(xiàn)每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內(nèi)容來說，均可分別歸入精神激勵和物質(zhì)激勵兩大系統(tǒng)。精神激勵和物質(zhì)激勵雖屬不同的激勵系統(tǒng)，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯(lián)系，互為補充，相輔相成，二者的有機結(jié)合構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。首先，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須體現(xiàn)一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質(zhì)形式體現(xiàn)的。而獎金、獎品等物質(zhì)激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次，只有精神激勵和物質(zhì)激勵手段相結(jié)合，才能收到事半功倍的效果。

過去在極左路線的影響下，過分強調(diào)精神激勵的作用，挫傷了廣大職工的積極性。近年來，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，又單純相信物質(zhì)刺激的作用，陷入了“金錢萬能論”。

我局從去年以來有八名職工離開了本企業(yè)，糾其原因有四名從事勞務的人員主要是追求豐厚的待遇，另有四名則主要是因為心情問題。今年我局新接收的一名江蘇籍大學生，其父親陪他到保定要求解除協(xié)議，原因是不適應北方的氣候環(huán)境、母親想兒子。當時我們向他說明，解除協(xié)議簡單，但改派會給本人帶來許多麻煩，并主動幫他與畢業(yè)學校聯(lián)系。第二天，他又找到人事處表示不走了，原因是領(lǐng)導對他的要求并沒有一推了之，而是熱情接待，多方聯(lián)系，耐心解釋，使他體會到企業(yè)這個大家庭的溫暖，領(lǐng)導的信任度高，決定留下來好好干，為我局服務。

這些事實說明留住人才的因素是多方面的，物質(zhì)激勵雖然是重要方面，但激勵的手段并非僅此。依據(jù)一篇報道介紹，在當今的公司中尤其是高科技企業(yè)或智力服務為主的企業(yè)中，對員工有效激勵因素排在前10名的是：事業(yè)吸引人;工作有成就感;同事間關(guān)系融洽;工作時心情舒暢;加工資加獎金;領(lǐng)導的信任與器重;工作條件優(yōu)越;家庭和睦;晉升機會;表揚激勵;愛情激勵。

心理學認為，一旦人們在物質(zhì)滿足上達到了一定程度，他們關(guān)心的更多的就是個人價值的實現(xiàn)，簡而言之，就是要對自己整天做的事情感興趣。

中國人民大學教授人力資源專家彭建鋒認為，知識性員工的成就欲望較高，關(guān)注事業(yè)的發(fā)展，具有較高的流動性。因此，他提醒人力資源管理者們應了解知識性員工的這些特點，指定出相宜的管理策略。

公平是保證激勵效果的重要原則

人們的工作動機和積極性，不僅受他所得到的絕對報酬(即自己所得的實際收入)的影響，而且還受相對報酬(自己收入與他人收入的比較)的影響。人們都會不自覺地把自己付出的勞動及所得到報酬與他人付出的勞動及所得到的報酬進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在的付出及獲得與過去的付出與獲得進行歷史比較(當然也會對工作條件、待遇、信任、贊賞程度等進行類似比較)。當發(fā)現(xiàn)自己所得到的報酬和待遇比例與他人所得的報酬待遇比例相等，或現(xiàn)在與過去所得的報酬待遇比例相等時，就會認為這是正常的、公平合理的，因而心情舒暢，工作積極性就高。反之，如果發(fā)現(xiàn)他所得的報酬待遇低于他人或自己的過去時，則會產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，就可能發(fā)生諸如發(fā)泄不滿、人際關(guān)系緊張、消極怠工、不求上進，甚至“跳槽”等消極現(xiàn)象。所謂“不患寡而患不均”即指這種情況。

所以公平是有效激勵的一個重要原則。當然，這種公平與分配并不等于“大鍋飯”制度，而是承認勞動者在為社會作出貢獻的基礎(chǔ)上存在個人收入和待遇上的差別，但這種差別必須是公平合理的。換而言之，即在勞動者作出同等的貢獻時，應得到同等的待遇。這就要求企業(yè)的管理者必須保持清醒的頭腦，既要維護整個國家和集體的利益，又要維護職工的具體利益，作到國家與集體兼顧，在具體實施利益的分配時，應既要以公平為出發(fā)點，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見，科學使用分配手段，盡力作到使勞動者的利益所得公正合理。

人才激勵的主要方式

激勵方式是發(fā)揮激勵作用，達到激勵目的的具體途徑。激勵方式多種多樣，能否正確運用和不斷開拓新的激勵方式，是企業(yè)人才管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理者才干的重要標志。對企業(yè)人才的激勵方式要多種多樣，但大體上可歸納為如下幾種形式。

一、目標激勵

目標管理是企業(yè)管理者最主要的工作內(nèi)容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當?shù)哪繕?，能激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象(如工作量)，也可以是內(nèi)在的精神對象(如學術(shù)水平)。目標的效益(達到目標滿足個人需要的價值)越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經(jīng)過努力實現(xiàn)目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應該有長期發(fā)展的遠景設計，切合實際的發(fā)展目標，及達成目的的實施計劃，并進行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強主人翁責任感和強烈的事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機，講下崗、裁員多，使企業(yè)職工處于深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高職工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調(diào)和宣傳危機感，會帶來副面效應，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會選擇一個沒有發(fā)展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領(lǐng)域的排頭兵。因此企業(yè)應向自己的員工詳細地闡述企業(yè)發(fā)展前景及用怎樣的步驟去實現(xiàn)它。

二.獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應該處理好物質(zhì)獎勵和精神激勵的關(guān)系;獎勵的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

三.競爭激勵

競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運行一切競爭機制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

四.關(guān)懷激勵

關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。企業(yè)領(lǐng)導者對下屬無微不至的關(guān)懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發(fā)他們愛國家、愛企業(yè)、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的主人翁責任感，把個人利益融合到企業(yè)命運之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。關(guān)懷激勵的內(nèi)容是多種多樣的，從關(guān)懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業(yè)問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業(yè)里能夠以主人翁的地位，充分發(fā)揮自己的才能，你就是轟他也不會走。

五、薪資激勵

在市場經(jīng)濟條件下，薪資是勞動價值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪資來實現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪資的物質(zhì)激勵作用。例如，高級經(jīng)理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光;一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬;銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積;生產(chǎn)人員實行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪;臨時工實行計時記件工資制;企業(yè)骨干和科技人員實行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達到心理的滿足。

六、考核激勵

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、權(quán)限、職責標準及規(guī)范，以及擔任這一崗位的資格標準并堅持因事設人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。評估標準要量化，要與薪酬掛鉤?？冃гu估采取多種形式360度(自己、同事、下級、上級)打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現(xiàn)這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補，揚長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強。

七、建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進行企業(yè)文化建設，應該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西;不強迫，必須設法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動;必須有自身特點，行業(yè)的特點和本企業(yè)的特點;企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，應避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

建立先進的用人機制，是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要，是迎接“入世”挑戰(zhàn)的必然要求，有企業(yè)家感嘆，我們現(xiàn)在最缺的不是人才，而是發(fā)現(xiàn)人才和使用人才的機制。在企業(yè)改制過程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的切入點，我們作為企業(yè)的領(lǐng)導干部，企業(yè)的管理者，應該充分認識到企業(yè)第一大資源是人力資源，為建立現(xiàn)代化的用人機制而努力探索，使我們的人力資源管理盡早與西方發(fā)達企業(yè)的人事制度接軌，使企業(yè)在國際競爭中立于不敗之地。

第4篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告摘要：激勵機制是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。文章就國有企業(yè)員工激勵機制方面的相關(guān)問題進行了分析和探討。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);員工;激勵機制

一、引言

所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。國有企業(yè)能夠更好地運轉(zhuǎn)經(jīng)營，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資源問題。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，對人力資源的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析

一管理意識落后

部分國有企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)，管理思想落后，沒有把人才當作一種資本來看，沒有意識到激勵機制的作用，因此不能夠挖掘人的潛力。還有一部分企業(yè)，只說不做，口頭上重視人才，實際上還是延續(xù)以往的方式，導致員工很難有高的積極性。

二激勵方式缺乏科學性

許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要，結(jié)果適得其反。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，即使是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

三盲目、過度激勵

部分企業(yè)在制定激勵措施時往往依葫蘆畫瓢。合理地借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。

四缺乏相應的約束機制

很多企業(yè)在設計激勵機制時，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。有的企業(yè)即便制定了約束和懲罰措施，往往沒有執(zhí)行，流于形式。在獎勵方面，一刀切采取重賞，根本起不到表彰先進鞭打后進的作用，結(jié)果導致整體責任意識下降。

三、改善國企員工的激勵政策

一引入市場競爭機制

目前國有企業(yè)必須打破內(nèi)部的僵化穩(wěn)定狀態(tài)，通過內(nèi)部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，激發(fā)員其工作熱情。為此，我國國有企業(yè)應該建立內(nèi)部競爭機制，通過職位分析與描述定崗定員，根據(jù)考核調(diào)整員工的崗位和職責，盡可能取消“干部任命制”，做到能上能下，能進能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會。引入競爭機制，采取動態(tài)轉(zhuǎn)換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，使企業(yè)人力資源管理向完全市場化的淘汰機制轉(zhuǎn)變。對員工實施必要的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，提高工作積極性。

二構(gòu)建和諧的人際關(guān)系

和諧的工作關(guān)系和工作環(huán)境是提高我國企業(yè)員工工作效率的重要途徑。為此，我國國有企業(yè)可以通過建立系統(tǒng)化的人力資源政策和程序，如借助于組織結(jié)構(gòu)設置、崗位分工、流程設計等，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。同時，制度化的人力資源管理有利于避免管理過程中的主觀性。例如，在組織機構(gòu)設置和職責分工方面，人力資源部門應當與直線制職能部門密切合作，實現(xiàn)對員工的科學化、人性化管理。

三優(yōu)化薪酬體系

薪酬不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就的象征。因此，國有企業(yè)應該借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)自身所在行業(yè)的市場水平，以及企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)的總體薪酬水平。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)員工的能力和職責確定其各自的工資水平，根據(jù)其工作的績效確定其獎金水平，并對工資和獎金進行年度評估，根據(jù)員工職責的變化、崗位能力的提高和績效水平等因素進行動態(tài)調(diào)整，對員工進行正向激勵。

四完善員工培訓體系

隨著國內(nèi)人力資源市場的形成，企業(yè)知識型員工者對于自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度迅速提高，這就要求企業(yè)為企業(yè)員工的學習成長和職業(yè)發(fā)展提供充足的培訓和學習機會。為此，國有企業(yè)可以考慮將員工獲取職業(yè)資格證書或選送進修作為員工激勵機制的一部分，給予業(yè)績突出的員工或者知識型員工特別的關(guān)注，從而激勵員工的學習積極性。在幫助員工發(fā)展方面，職業(yè)生涯設計是企業(yè)開發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段，特別是避免關(guān)鍵崗位人才流失對企業(yè)戰(zhàn)略實施的負面影響。

五營造健康的企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，并具體反映在企業(yè)對外部機構(gòu)的態(tài)度以及內(nèi)部的工作氣氛上。不同的組織，具有不同的企業(yè)文化，即企業(yè)文化是有個性的。中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響根深蒂固，員工比較注重人際關(guān)系，樂于接受柔性的和人性化的管理制度，容易抵制剛性的和不近人情的控制方法。所以，激勵機制要想發(fā)揮作用，必須得到文化的認同。

四、結(jié)束語

激勵機制是國有企業(yè)員工管理的核心內(nèi)容之一，直接影響工作效率與組織目標的實現(xiàn)，也是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，我國國有企業(yè)人員管理中的激勵機制存在缺乏長效性、科學性、公平性、差別等諸多問題。對此，本文就如何建立科學合理的激勵機制提出了建議，要以員工需求為出發(fā)點，以績效考評為依據(jù)，對于不同的群體，在不同的時間，面臨不同的環(huán)境，根據(jù)不同的需求，采取多層次、差別化的激勵措施，并強調(diào)多種激勵方法的綜合靈活運用，以實現(xiàn)激勵效力的最大化。

第5篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告人力資源管理的核心是激勵，激勵機制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵機制的建立和運作是企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵所在，激勵成為企業(yè)制度的必然安排。激勵是心理學的一個術(shù)語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。

一、激勵機制的作用

1、調(diào)動員工積極性、鼓舞員工士氣。激勵，針對于人力資源管理，意指調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性。行為科學的調(diào)查顯示，有效的激勵能夠激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，迸發(fā)更多的工作熱情，在同等條件下創(chuàng)造更多的價值。以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)”(如下)我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效

M-----激勵水平(積極性)

Ab----個人能力

E------工作環(huán)境

2、有利于員工完善自我、提高員工隊伍綜合素質(zhì)。影響員工自我完善的因素很多，內(nèi)因即自身因素，包括文化素質(zhì)、道德修養(yǎng)、競爭能力和理想定位等;外因主要是工作氛圍、條件和機遇，也包括上司的引導、同事的監(jiān)督和企業(yè)的激勵。如果說員工的自立自強是內(nèi)因，那么，企業(yè)對員工的鞭策、激勵則是推動員工完善自我，實現(xiàn)自身價值的外因。

3、增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)是由眾多個體的員工組成的。對個體行為的激勵，不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人?？梢姡顧C制對企業(yè)凝聚力的推動和企業(yè)的未來有著至關(guān)重要的影響。

二、激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

激勵的方法有報酬激勵、目標激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標想一致的原則、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。

1、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%――30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%――90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

2、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵怎樣的激勵才算是有效的激勵要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

3、科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價?？陀^、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

4、企業(yè)激勵方法的選擇

任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法?，F(xiàn)對常用的激勵方法總結(jié)如下。

a、為員工提供滿意的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

(1)，為員工提供一個良好的工作環(huán)境。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

(2)員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。

(3)工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設計，可以緩解這一問題。

(4)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。

(5)給予員工培訓的機會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟的時代，員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。

b.制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

(1)激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

(2)設置具有激勵性質(zhì)的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

c.人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

(1)授予員工恰當?shù)臋?quán)利

現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)還要避免重復交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

(2)目標激勵

目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?/p>

三、總結(jié)

人力資源作為“第一資源”，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。人力資源管理的核心是激勵，企業(yè)如何根據(jù)實際情況，建立起適應企業(yè)發(fā)展要求、為企業(yè)員工所接受的有效的激勵機制就成為企業(yè)面臨的一個迫切需要研究和解決的任務，也是企業(yè)基于競爭和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。

第6篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告武漢一冶建安公司于9月24日至9月28日組織了國有企業(yè)改革的考察活動，考察的公司是山東建設集團、北京城建集團三家。調(diào)查組成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明、企業(yè)企劃部、人事部、黨委工作部、部分經(jīng)濟實體主要負責人組成，邀請一冶建設公司勞動部熊婉君副部長、呂桂云科長一起前往。通過實地調(diào)查，我們認為這兩家企業(yè)有共同點。一、經(jīng)營層和員工對國有企業(yè)改革達成共識二、產(chǎn)權(quán)清晰，責任權(quán)清晰三、建立完善激勵機制和制約機制四、建立規(guī)范法人管理結(jié)構(gòu)五、建立和諧外部環(huán)境六、掌握競爭力強的勞務分包方。談山東建設集團的基本情況和改革的具體做法

一、抓住初次改革機遇，落實項目法施工，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)型和施工管理體制徹底改革，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

山東建設工程受計劃經(jīng)濟的影響，到1990年企業(yè)陷入難以繼續(xù)的赤字邊緣。在這種情況下，企業(yè)為了生存、發(fā)展，沒有上級部門的指示和安排，打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，在省內(nèi)率先推進了項目法的施工改革，一舉成功了。從1991年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新階段，一年一個大步，不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)陷入赤字邊緣的被動局面，經(jīng)濟效益也逐年大幅增加。例如，施工產(chǎn)值在1990年僅達到2600萬元以上，到2023年達到12億元，增加了462倍的利潤在1990年達到84萬元，到2023年達到6255萬元的竣工工程質(zhì)量在1990年達到25%，2023年達到81.88%并進行了雇傭、人事和分配制度等三項制度改革，每月對二級機構(gòu)進行跟蹤評價，建立了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計評價體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經(jīng)營的同時建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度作為微觀經(jīng)濟，涉及到企業(yè)內(nèi)外機制的各個方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。

1、建立健全企業(yè)法人財產(chǎn)制度。山東建工集團根據(jù)國家規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)、債權(quán)債務由國資局和會計師事務所進行資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)定義，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，進行國有資產(chǎn)登記，確定企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。明確了企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)資本的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。

2.建立健全的法人管理結(jié)構(gòu)。山東建筑工程集團在建立有限責任改革過程中，始終把建立新領(lǐng)導體制放在重要地位。依法建立完善股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層領(lǐng)導管理體制。權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、審計機構(gòu)和執(zhí)行層相互分離，相互平衡，責任權(quán)明確，各部門職務，依法行使職權(quán)。

3、建立健全企業(yè)財務會計制度。山東建筑工程集團根據(jù)相關(guān)規(guī)定，建立了完善企業(yè)財務會計制度，主要是成本預測、計劃、會計，企業(yè)資金管理(包括資金使用、回收、清算不足)等制度，進一步完善企業(yè)財務管理，確保企業(yè)利益穩(wěn)步增長。

從1994年完成改革到2023年7年，山東建設集團取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成41億元，實現(xiàn)利潤2.1億元

這兩個指標的完成是改革前10年完成總和的約20倍。山東建設集團發(fā)展如此之快，是由于項目法施工和企業(yè)股份制改造。

三、抓住第三次改革機遇，進行企業(yè)內(nèi)部股份制改造，建立母嬰公司投資主體。

山東建筑工程集團在企業(yè)制度上進行了再創(chuàng)新，實施了國家退民進入企業(yè)的改造。具體做法如下:

調(diào)整國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，進一步理順國有股與企業(yè)的關(guān)系。主要是48%的國有股，變化28.88%，國有股實際上是19.12%。國有股所得分紅，主要用于對企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。

他們把國有股變成退出的股票，全部轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營者集團和技術(shù)業(yè)務的中堅。調(diào)整后的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營者持有120萬元，經(jīng)營者集團每人持有48~96萬元。中層領(lǐng)導人每人持股8~24萬元。加大了企業(yè)中堅的經(jīng)營風險，進一步規(guī)范了企業(yè)激勵機制和制約機制。

四、進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。

1.切實做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

一是企業(yè)管理組織架構(gòu)的調(diào)整，堅持企業(yè)管理制度的創(chuàng)新原則，建立適應市場環(huán)境的管理機制，強調(diào)管理機構(gòu)精致高效，減少管理水平，減少爭吵，明確崗位責任目標，解決多頭管理問題。從總部到子公司擺脫傳統(tǒng)的直線功能管理模式，實行扁平化矩陣管理模式，強調(diào)業(yè)務系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)共77人，市場經(jīng)營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理部辦公室等部門管理，保留黨組系統(tǒng)。實施部室制改革，不僅是為了簡化一些機構(gòu)，減少一些冗馀人員，而是強調(diào)精致、高效、減少機構(gòu)，不減少能，不減少功能，減少工作效率，不減少職場責任。每個人都有工作，每個人都能工作，有工作，有責任。

二是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在堅持制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新的前提下，進一步規(guī)范子公司的運營，強調(diào)解決機制不活躍、發(fā)展不均衡的問題，發(fā)展緩慢、施工任務少、產(chǎn)值效益差、沒有大發(fā)展前途的子公司支持發(fā)展迅速的中堅子公司，確立優(yōu)勝劣汰機制，提高總公司經(jīng)營管理的集中度。

三是勞務分包的調(diào)整，在過去很多勞務分包公司中，經(jīng)過嚴格的審查篩選確定了69家具有一定實力的勞務分包公司。每年評價勞務承包公司，淘汰后5名，同時引進5家新勞務承包公司，優(yōu)勝劣汰保證勞務承包公司素質(zhì)。

2、實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提升企業(yè)市場競爭力。

一是企業(yè)制度的創(chuàng)新。二級公司建立經(jīng)營者決策失誤、損失責任追究制度，提高經(jīng)營決策者在進行重大事項決策時的科學性，最大限度地減少失誤。

二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強項目經(jīng)理部建設。其次，加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，明確職能劃分，強調(diào)職場責任，高效服務，戰(zhàn)略管理。

三是經(jīng)營方式的革新。首先，經(jīng)營者、經(jīng)營者組和經(jīng)營系統(tǒng)的人必須認真學習WTO的基本規(guī)則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次，運用現(xiàn)代管理手段完善投標網(wǎng)絡，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立投標書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度地提高中標率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟效益的關(guān)系，規(guī)模大模大、預付款多、費用低的工程是否接受。

四是科技人才的創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是通過信息化推進產(chǎn)業(yè)化升級，加大新技術(shù)、新材料、新設備、新技術(shù)的應用力度。投資2023萬元建設工業(yè)園區(qū)研發(fā)中心，引進5名博士生，建立新建材科研基地。加大微機開發(fā)利用，全面實施大型新工程微機管理和施工現(xiàn)場遠程監(jiān)視。人才創(chuàng)新的重點是加快適應入世環(huán)境，培養(yǎng)與國際慣例接軌的高素質(zhì)復合型人才隊伍，滿足企業(yè)發(fā)展需求，山東建設集團現(xiàn)有博士生5人，碩士研究生20多人，大本以上學歷管理者600人。

第五，企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設企業(yè)精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設逐漸向企業(yè)文化管理轉(zhuǎn)移。由于領(lǐng)導集團能夠?qū)彶闀r勢，正確理解和執(zhí)行黨的企業(yè)改革方針政策，積極獲得地方政府的支持，抓住機會，不斷深化企業(yè)改革。

1、認清形勢，理清思路，提高認識，改變觀念。

我們建筑行業(yè)屬于競爭性行業(yè)，是最早進入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機制、組織架構(gòu)是否符合市場經(jīng)濟的要求，是提高企業(yè)市場競爭力和市場占有率的重要環(huán)節(jié)。我公司也實行了改革，但改革的步伐不大，還留有濃厚的計劃經(jīng)濟痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機制不活躍、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等不符合企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟要求的情況還是相當嚴重的。企業(yè)粗放經(jīng)營富馀，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，企業(yè)發(fā)展后力不足等問題也很突出。這些問題的存在，嚴重影響企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導層要深入學習黨的一系列改革開放路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和建筑市場前景，認清建筑行業(yè)形勢，理清企業(yè)發(fā)展思路，提高認識，統(tǒng)一思想，領(lǐng)導班子的思想觀念應由規(guī)劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟增長方式應由粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型，領(lǐng)導班子解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，理清思路是企業(yè)改革的首要條件。

2.必須建立規(guī)范的法人管理結(jié)構(gòu)。

十五屆四中全會指出:公司法人管理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心。明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的責任，形成各自負責、協(xié)調(diào)運營、有效平衡的公司法人管理結(jié)構(gòu)。山東建筑工程集團改革的成功經(jīng)驗證明，在股份制改造中，經(jīng)營者持有大股、管理業(yè)務骨干，不僅實現(xiàn)了投資主體的多樣性、股份結(jié)構(gòu)的多樣性，也是建立有效平衡法人管理結(jié)構(gòu)的基本前提，股東會、董事會、監(jiān)事會組成者代表不同的所有者利益，形成相互約束、有效平衡的法人管理結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)經(jīng)營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。

3.必須建立有效的風險機制。

實踐證明，經(jīng)營者持有大股、技術(shù)業(yè)務中堅股明顯優(yōu)于每個人持有股。特別是經(jīng)營者持有大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經(jīng)營者持有大股才能形成強大的風險機制，才能充分發(fā)揮經(jīng)營者的創(chuàng)造力。經(jīng)營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀動力就越高，其智慧和潛力就越充分發(fā)揮。技術(shù)業(yè)務中堅持股票，促進他們關(guān)心企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)凝聚力。經(jīng)營者擁有大股、技術(shù)業(yè)務中堅股，將員工的切身利益與企業(yè)命運密切相關(guān)，形成了以資產(chǎn)為中心的有效激勵制約機制。

4、要統(tǒng)一全體員工的思想認識，加強企業(yè)凝聚力。

5、要發(fā)揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨領(lǐng)導是加快國企改革和發(fā)展的根本保證。

總而言之，黨的十五屆四中和五中全會，為國企改革和發(fā)展進一步指明了方向，只要我們進一步釋放思想，抓住機遇，改變觀念，勇于改革，敢于闖入、敢于嘗試、敢于創(chuàng)新制度，就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。

第7篇:企業(yè)激勵方法調(diào)查報告企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現(xiàn)象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：

1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時