聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析聯(lián)想實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析

聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析_聯(lián)想實(shí)行ERP系統(tǒng)案例分析沒有以ERP為關(guān)鍵的信息化，談不上聯(lián)想今天真正意義上的市場化，也談不上整個客戶的滿意度，談不上我們的低成本、高效率，因此ERP確實(shí)已經(jīng)構(gòu)筑成為今天的神州數(shù)碼和聯(lián)想的一種關(guān)鍵競爭力之一。如下是店鋪為大家整頓的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析，給大家作為參照，歡迎閱讀!聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析篇18月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)行成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不僅發(fā)明了中國IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也發(fā)明了一種新的Legend(傳奇)。面對獲得的成績，每一種參與項(xiàng)目實(shí)行的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)行：“ERP系統(tǒng)的實(shí)行與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不僅提高了聯(lián)想的關(guān)鍵競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一種符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺”。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)行背景簡介：聯(lián)想集團(tuán)作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。里聯(lián)想由幾種人、投資十幾萬人民幣的小企業(yè)發(fā)展成為擁有員工近萬人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所獲得的成績不能不說是驚人的。不過企業(yè)“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的狀況下到達(dá)的。企業(yè)需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不停前進(jìn)的動力。另首先，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相稱廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相稱的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段來協(xié)助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完畢上述使命。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)行協(xié)助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在通過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同步SAP中國提供部分征詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)行。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)行過程回憶：聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)行方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改善的方式進(jìn)行。先利SAPR/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來;再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢深入優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的狀況，做深入的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐漸推進(jìn)。項(xiàng)目實(shí)行措施采用德勤提供的FastTrack實(shí)行措施，在ERP的實(shí)施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容?；谶@樣的考慮我們將第一階段的實(shí)行范圍確定在：在北京建立并實(shí)行關(guān)鍵系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測試關(guān)鍵系統(tǒng)，使其100%符合北京的規(guī)定，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分企業(yè)的規(guī)定，70%符合香港的規(guī)定。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)行FI、CO、SD、MM關(guān)鍵系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)行FI、CO、SD、MM和PP的關(guān)鍵系統(tǒng)。估計(jì)在13–14個月內(nèi)完畢上述工作。n案例分析聯(lián)想為何要實(shí)行ERP1、企業(yè)競爭力提高需要信息化支持聯(lián)想實(shí)行ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)理解庫存信息，簽了協(xié)議不能交貨的狀況，不僅丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對稱，導(dǎo)致長期積壓的狀況。企業(yè)市場化機(jī)制、客戶滿意度提高、管理成本的減少、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。2、信息化能加強(qiáng)管理和控制聯(lián)想實(shí)行ERP之前，在98年整年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點(diǎn)導(dǎo)致虧損。3、信息化能杜絕客觀上的“造假”全國性甚至全球性的集團(tuán)沒有一種統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個集團(tuán)的合并報(bào)表。這樣多的層級和環(huán)節(jié)，怎能保證沒有“假”和任何“紕漏”呢?4、信息化帶來真正的市場化聯(lián)想實(shí)行ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端精確掌握前端信息，既能迅速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩汀袄?，根?jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。聯(lián)想在實(shí)行ERP過程中碰到的問題和處理方案實(shí)行ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為關(guān)鍵，根據(jù)企業(yè)運(yùn)行需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪企業(yè)合作實(shí)行了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不停添加新模塊。問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。ERP對實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)行ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫存減少、成本減少、供貨時(shí)間縮短、對客戶和市場需求反應(yīng)迅速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。不過，實(shí)行ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理措施與現(xiàn)代管理思想與否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。處理方案：樹立宏偉發(fā)展目的—進(jìn)入世界500強(qiáng);實(shí)行“一把手工程”;業(yè)務(wù)部門主導(dǎo);強(qiáng)化培訓(xùn);形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理措施。問題2：選擇何種方式實(shí)行ERP實(shí)行ERP不僅是一種技術(shù)問題，同步還是一種管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。處理方案：聯(lián)想考慮到企業(yè)正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購置成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國外企業(yè)實(shí)行ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、征詢顧問企業(yè)共同為客戶完畢系統(tǒng)實(shí)行服務(wù)。SAP企業(yè)是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)處理方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，尤其是在財(cái)務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，并且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)行措施論。問題3:98年11月起實(shí)行ERP一期，4個月后沒有成效。危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一種軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推進(jìn)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化主線沒有措施深入，項(xiàng)目也無法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤征詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。處理方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)體，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對柳傳志負(fù)責(zé);2、業(yè)務(wù)部門梳理既有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識和訣竅，進(jìn)行“知識轉(zhuǎn)移”。問題4:所有采用SAP流程，也許對聯(lián)想內(nèi)部管理模式變化很大。SAP軟件集成了國際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它自身包括著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP企業(yè)也花了六個月的時(shí)間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的既有成熟管理措施有機(jī)地與既有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。不過聯(lián)想企業(yè)有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如所有照搬SAP流程，也許不合用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。處理方案1強(qiáng)化溝通;2.發(fā)明性處理實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐漸優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置既有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策;二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門;三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。n實(shí)行效果衡量ERP成功實(shí)行的原則?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以到達(dá)資源運(yùn)用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的運(yùn)用效率得到提高。按照這個原則可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，由于通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)記錄，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增長到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天減少到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本減少，企業(yè)利潤大幅增長。到達(dá)的目的在第一種層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、精確性和實(shí)時(shí)性;在第二個層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。實(shí)行成功的關(guān)鍵1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2.戰(zhàn)略目的的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)行的關(guān)鍵。3.充足證明了聯(lián)想文化的力量。4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，尤其是在人才和資金方面的雄厚積累。n案例總結(jié)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵管理信息系統(tǒng)重要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，到達(dá)信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同步，優(yōu)化企業(yè)流程，減少各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加緊資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性規(guī)定的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴(kuò)大市場對企業(yè)品牌的認(rèn)知。1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的關(guān)鍵信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精確四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在如下方面獲得明顯的效果：庫存資金減少15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫存盤點(diǎn)誤差率減少到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達(dá)90-98%;成本下降7-12%;采購費(fèi)用減少5%左右;利潤增長5-10%等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去處理管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防備風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫存提供真實(shí)的價(jià)值，防止庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強(qiáng)。2、推進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，顧客每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購置行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶征詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購置及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)積極向客戶理解購置需求及對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)省成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，增強(qiáng)員工凝聚力。4、提高風(fēng)險(xiǎn)防備能力，提高企業(yè)關(guān)鍵競爭力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是可以減少決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織構(gòu)造和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的關(guān)鍵競爭力。聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析篇28月15日北京報(bào)道：經(jīng)歷了長達(dá)20個月的日夜加班后，聯(lián)想集團(tuán)終于能在今天正式宣布：國內(nèi)最大的、也是國內(nèi)IT界第一例ERP項(xiàng)目在聯(lián)想實(shí)行成功。今天聯(lián)想上下體現(xiàn)得很激動，據(jù)ERP項(xiàng)目的系統(tǒng)軟件提供商SAP企業(yè)和征詢顧問德勤企業(yè)評價(jià)，ERP實(shí)行難度非常之大，成功率在國際上也不到20%。聯(lián)想集團(tuán)副總裁李勤說，聯(lián)想ERP成功的標(biāo)志是：采購周期縮短、庫存轉(zhuǎn)換加緊、財(cái)務(wù)指標(biāo)向好。實(shí)行ERP后，聯(lián)想財(cái)務(wù)結(jié)算日從20天降到了1天;加班人次從70降到了7;出報(bào)表由30天降到了12天。假如下一步在全球各分企業(yè)都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務(wù)出報(bào)表的時(shí)間也只需6天。詳細(xì)體現(xiàn)：一是實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、精確性和實(shí)時(shí)性;二是梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分得以優(yōu)化。據(jù)簡介，由于中國企業(yè)與市場經(jīng)濟(jì)長期脫節(jié)，企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化、國際化先天局限性，而ERP對應(yīng)的是最先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段，這就使國內(nèi)企業(yè)接受起來十分困難，實(shí)行難度也就更大，因此，當(dāng)1998年11月9日聯(lián)想宣布要上ERP項(xiàng)目時(shí)，諸多業(yè)內(nèi)人士主線不相信聯(lián)想能成功。今年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行;2月14日，新系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行;5月8日，ERP再導(dǎo)致功。(記者王秀)從1998年11月9日ERP項(xiàng)目正式啟動到1月5日成功上線，400多種日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐漸掌握了ERP的實(shí)行規(guī)律，勝利地拿下了這場"攻堅(jiān)戰(zhàn)"。不過聯(lián)想ERP的實(shí)行并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的，經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。1。真正的"一把手工程"在聯(lián)想ERP推進(jìn)的過程中，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識到自己與項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)系，認(rèn)為工作由下面一種部門推進(jìn)就行了，對下面反應(yīng)出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至"發(fā)發(fā)火"也就夠了。而實(shí)際上，對于聯(lián)想這樣一種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)，單一考核指標(biāo)體系推行數(shù)年，當(dāng)業(yè)務(wù)與管理項(xiàng)目發(fā)生沖突時(shí)，靠輕描淡寫或是"發(fā)火"不能從主線上處理問題，高層必須從主線上重視項(xiàng)目。這種重視并不是規(guī)定最高層事事到處都親力而為，而是規(guī)定他們從內(nèi)心深處關(guān)懷項(xiàng)目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提高全企業(yè)對ERP項(xiàng)目的重視和投入，保證項(xiàng)目推進(jìn)的順利進(jìn)行。一把手工程的貫徹取決于認(rèn)識過程。ERP項(xiàng)目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表達(dá)出積極的支持態(tài)度，"要人給人，要錢給錢"。直至項(xiàng)目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用伴隨對項(xiàng)目目的，實(shí)行難度，誰是實(shí)行主體，需要什么資源等認(rèn)識上的逐漸清晰化，詳細(xì)化，貫徹在了從何角度，怎樣入手，怎樣組織等一系列可操作的措施上。一把手要在關(guān)鍵時(shí)刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項(xiàng)目的主人，但這并不意味著一把手要像項(xiàng)目詳細(xì)的負(fù)責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項(xiàng)目的不一樣階段，確定不一樣的介入程度。假如在項(xiàng)目初期就規(guī)定高層領(lǐng)導(dǎo)深入到項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，既不現(xiàn)實(shí)也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項(xiàng)目進(jìn)入階段性轉(zhuǎn)折時(shí)期或是問題和矛盾集中暴露的關(guān)鍵時(shí)期，以運(yùn)用絕對權(quán)威來調(diào)動和協(xié)調(diào)企業(yè)各方面力量推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)行。ERP項(xiàng)目進(jìn)入到集成測試階段，上線的最終期限是硬指標(biāo)，測試的巨大工作量必須完畢，只有調(diào)動全企業(yè)的資源全力投入，才能保證項(xiàng)目的順利完畢。在這個非常關(guān)鍵的階段，企業(yè)召開了集團(tuán)執(zhí)委會所有組員及子企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)參與的執(zhí)委會擴(kuò)大會議，形成了一系列重要的決策，保證各塊資源全力以赴地投入到項(xiàng)目中去。一把手工程要有切實(shí)有效的貫徹機(jī)制。在ERP項(xiàng)目實(shí)行的前期和后期，推進(jìn)力度截然不一樣，其中的原因除了對項(xiàng)目自身的認(rèn)識加深外，切實(shí)有效的貫徹機(jī)制是其中最重要的一種原因。例如每周一次的ERP項(xiàng)目關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)小組例會，效果就尤其明顯。一把手主持例會的重要意義，一是使高層真正成為項(xiàng)目的擁有者，并貫徹到各級業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的詳細(xì)工作中;二是通過制度化的貫徹措施，也使一把手對項(xiàng)日的認(rèn)識不停加深，便于更好地介入到項(xiàng)目中來;三是通過一把手的絕對權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，保證了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，處理關(guān)鍵和棘手的實(shí)際問題。"一把手工程"詳細(xì)可以概括為三個方面一是出了問題追究各級一把手的責(zé)任;二是項(xiàng)目組每一位負(fù)責(zé)人均有責(zé)任;三是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)行的全過程。2。業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)把ERP當(dāng)作一種技術(shù)項(xiàng)目來實(shí)行是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵競爭力的重要構(gòu)成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，由于業(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞;不過IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化與否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不也許是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)，有決策能力，且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。各方面對項(xiàng)目實(shí)行規(guī)律的認(rèn)識程度不一樣，尤其是企業(yè)高層和業(yè)務(wù)人員對實(shí)行規(guī)律的認(rèn)識需要一種過程，導(dǎo)致了在ERP項(xiàng)目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨即進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個項(xiàng)目推進(jìn)過程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的積極投入形成了與IT部門的有機(jī)配合，才使項(xiàng)目真正走上正軌。業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一種有機(jī)的整體來推進(jìn)項(xiàng)目，并且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項(xiàng)目的主導(dǎo)者。3。培訓(xùn)，培訓(xùn)，再培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)獲得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)行之前，我們對培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)怎樣操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)否則，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，尚有術(shù)語，例如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財(cái)務(wù)部門要理解利潤中心與責(zé)任中心有什么差異。SAP的工廠定義跟我們老式意義的工廠是不一樣樣的，不只是有生產(chǎn)，制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售，存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一種模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語假如不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之因此像SAP，SIEBEL等企業(yè)的系統(tǒng)軟件能支持這樣多家企業(yè)的運(yùn)作，就是它把諸多企業(yè)運(yùn)作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的詳細(xì)狀況詳細(xì)化，個性化。但假如你不懂得抽象的概念，你怎么做到個性化，光依托顧問是不行的。顧問是非常理解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。此外系統(tǒng)大了，波及到人與人之間的合作，光讓一種人操作，他也不清晰怎樣操作，什么時(shí)候操作，什么權(quán)限操作，這還是不行的。4。"有話好好說"ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對聯(lián):不見不散項(xiàng)目組，沒完沒了ERP，橫批是"有話好好說"。聯(lián)想ERP實(shí)行是對項(xiàng)目組組員的精神，意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和鼓勵措施，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。這里的項(xiàng)目管理措施不能完全照搬顧問企業(yè)所提供的措施，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們在顧問企業(yè)提供的項(xiàng)目管理措施基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的"管理三要素"的關(guān)鍵思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理措施。(1)搭班子。重要是確定項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位的人選。首先是項(xiàng)目總監(jiān)。他必須是項(xiàng)目實(shí)行各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推進(jìn)各方面力量;可以做到對項(xiàng)目意義有深刻的認(rèn)識;能積極把握項(xiàng)目進(jìn)展，關(guān)鍵問題和重大轉(zhuǎn)折;能積極投入足夠的精力。項(xiàng)目總監(jiān)不一定非要具有專業(yè)素質(zhì)和有關(guān)知識，但一定能制約項(xiàng)目實(shí)行的主體;二是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目班子的一把手，大型管理項(xiàng)目對班子一把手的德，才均有更高的規(guī)定。大型管理項(xiàng)目是需要跨部門推進(jìn)的復(fù)雜項(xiàng)目，要處理管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強(qiáng)的大局觀，奉獻(xiàn)精神及責(zé)任感。一把手與否公正，與否具有大局意識及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍推進(jìn)此類大型項(xiàng)日的先決條件;三是大型管理項(xiàng)目還應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長，他們同項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)行隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子組員各有分工，側(cè)重，但也是一種層次分明，功能互補(bǔ)的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策貫徹推進(jìn)程序，這樣通過機(jī)制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略目的時(shí)必須從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)?，F(xiàn)實(shí)需要是項(xiàng)目成功最重要的源動力。沒有現(xiàn)實(shí)需要只有長遠(yuǎn)需要，項(xiàng)目的推進(jìn)力度會大打折扣，當(dāng)然也要同企業(yè)長遠(yuǎn)的目的相結(jié)合。聯(lián)想實(shí)行ERP與企業(yè)未來的體制，進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)略目的有直接關(guān)系。事業(yè)部體制規(guī)定業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時(shí)高效，這就需要企業(yè)具有強(qiáng)人的管理基礎(chǔ)和信息平臺。聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)行目的與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目