聯(lián)想集團erp成功案例分析聯(lián)想實施ERP系統(tǒng)案例分析

聯(lián)想集團erp成功案例分析_聯(lián)想實行ERP系統(tǒng)案例分析沒有以ERP為關鍵的信息化，談不上聯(lián)想今天真正意義上的市場化，也談不上整個客戶的滿意度，談不上我們的低成本、高效率，因此ERP確實已經(jīng)構(gòu)筑成為今天的神州數(shù)碼和聯(lián)想的一種關鍵競爭力之一。如下是店鋪為大家整頓的有關聯(lián)想集團erp成功案例分析，給大家作為參照，歡迎閱讀!聯(lián)想集團erp成功案例分析篇18月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實行成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不僅發(fā)明了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也發(fā)明了一種新的Legend(傳奇)。面對獲得的成績，每一種參與項目實行的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實行：“ERP系統(tǒng)的實行與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不僅提高了聯(lián)想的關鍵競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一種符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺”。聯(lián)想項目實行背景簡介：聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。里聯(lián)想由幾種人、投資十幾萬人民幣的小企業(yè)發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所獲得的成績不能不說是驚人的。不過企業(yè)“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的狀況下到達的。企業(yè)需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不停前進的動力。另首先，聯(lián)想集團的業(yè)務范圍也相稱廣泛，從計算機/網(wǎng)絡產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務，需要有與之相稱的技術實現(xiàn)手段來協(xié)助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完畢上述使命。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實行協(xié)助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在通過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同步SAP中國提供部分征詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實行。聯(lián)想項目實行過程回憶：聯(lián)想集團ERP項目的實行方案最初確定為以對業(yè)務流程進行循序改善的方式進行。先利SAPR/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務處理集成起來;再在集成的基礎上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢深入優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務變化的狀況，做深入的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進的方式逐漸推進。項目實行措施采用德勤提供的FastTrack實行措施，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容?；谶@樣的考慮我們將第一階段的實行范圍確定在：在北京建立并實行關鍵系統(tǒng)。設計、配置、測試關鍵系統(tǒng)，使其100%符合北京的規(guī)定，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分企業(yè)的規(guī)定，70%符合香港的規(guī)定。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務實行FI、CO、SD、MM關鍵系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務實行FI、CO、SD、MM和PP的關鍵系統(tǒng)。估計在13–14個月內(nèi)完畢上述工作。n案例分析聯(lián)想為何要實行ERP1、企業(yè)競爭力提高需要信息化支持聯(lián)想實行ERP之前，存在業(yè)務員不能及時理解庫存信息，簽了協(xié)議不能交貨的狀況，不僅丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對稱，導致長期積壓的狀況。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提高、管理成本的減少、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。2、信息化能加強管理和控制聯(lián)想實行ERP之前，在98年整年結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點導致虧損。3、信息化能杜絕客觀上的“造假”全國性甚至全球性的集團沒有一種統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這樣多的層級和環(huán)節(jié)，怎能保證沒有“假”和任何“紕漏”呢?4、信息化帶來真正的市場化聯(lián)想實行ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端精確掌握前端信息，既能迅速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩汀袄?，根?jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。聯(lián)想在實行ERP過程中碰到的問題和處理方案實行ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務為關鍵，根據(jù)企業(yè)運行需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪企業(yè)合作實行了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不停添加新模塊。問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。ERP對實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實行ERP、優(yōu)化供應鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本減少、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反應迅速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。不過，實行ERP也存在較大風險，企業(yè)現(xiàn)行的管理措施與現(xiàn)代管理思想與否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關。處理方案：樹立宏偉發(fā)展目的—進入世界500強;實行“一把手工程”;業(yè)務部門主導;強化培訓;形成聯(lián)想特色的ERP項目管理措施。問題2：選擇何種方式實行ERP實行ERP不僅是一種技術問題，同步還是一種管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。處理方案：聯(lián)想考慮到企業(yè)正面臨強大的業(yè)務經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購置成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國外企業(yè)實行ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、征詢顧問企業(yè)共同為客戶完畢系統(tǒng)實行服務。SAP企業(yè)是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務處理方案供應商，產(chǎn)品功能成熟，尤其是在財務管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，并且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實行措施論。問題3:98年11月起實行ERP一期，4個月后沒有成效。危機一：聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一種軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業(yè)務部門沒有介入。由技術部門推進業(yè)務部門做，后者不積極，業(yè)務流程的設計優(yōu)化主線沒有措施深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤征詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。處理方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務部門為主、技術部門為輔的團體，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責;2、業(yè)務部門梳理既有的業(yè)務流程，在技術項目組的全面支持下把業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉(zhuǎn)移”。問題4:所有采用SAP流程，也許對聯(lián)想內(nèi)部管理模式變化很大。SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它自身包括著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP企業(yè)也花了六個月的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的既有成熟管理措施有機地與既有系統(tǒng)進行了整合。不過聯(lián)想企業(yè)有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如所有照搬SAP流程，也許不合用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務特點。處理方案1強化溝通;2.發(fā)明性處理實際業(yè)務流程與ERP業(yè)務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐漸優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置既有業(yè)務模式，例如代理商政策;二是業(yè)務調(diào)整，例如財務部門;三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。n實行效果衡量ERP成功實行的原則?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以到達資源運用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的運用效率得到提高。按照這個原則可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，由于通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)記錄，ERP系統(tǒng)正常運行后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增長到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天減少到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本減少，企業(yè)利潤大幅增長。到達的目的在第一種層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、精確性和實時性;在第二個層面上:梳理了業(yè)務運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。實行成功的關鍵1.聯(lián)想集團高層領導的重視。2.戰(zhàn)略目的的制定與調(diào)整也是項目成功實行的關鍵。3.充足證明了聯(lián)想文化的力量。4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機制和基礎，尤其是在人才和資金方面的雄厚積累。n案例總結(jié)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵管理信息系統(tǒng)重要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，到達信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同步，優(yōu)化企業(yè)流程，減少各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加緊資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性規(guī)定的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。1、使財務管理真正成為企業(yè)管理的關鍵信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務信息化具有集成、共享、實時、精確四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在如下方面獲得明顯的效果：庫存資金減少15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫存盤點誤差率減少到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達90-98%;成本下降7-12%;采購費用減少5%左右;利潤增長5-10%等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去處理管理中的實質(zhì)性問題。三是可防備風險，保證給庫存提供真實的價值，防止庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。2、推進服務創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，顧客每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購置行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶征詢電話時，隨時可調(diào)閱該名客戶購置及被服務的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運用系統(tǒng)積極向客戶理解購置需求及對產(chǎn)品和服務的滿意度。3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)省成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡交流平臺，增強員工凝聚力。4、提高風險防備能力，提高企業(yè)關鍵競爭力信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是可以減少決策中的不確定性和風險，支持組織構(gòu)造和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的關鍵競爭力。聯(lián)想集團erp成功案例分析篇28月15日北京報道：經(jīng)歷了長達20個月的日夜加班后，聯(lián)想集團終于能在今天正式宣布：國內(nèi)最大的、也是國內(nèi)IT界第一例ERP項目在聯(lián)想實行成功。今天聯(lián)想上下體現(xiàn)得很激動，據(jù)ERP項目的系統(tǒng)軟件提供商SAP企業(yè)和征詢顧問德勤企業(yè)評價，ERP實行難度非常之大，成功率在國際上也不到20%。聯(lián)想集團副總裁李勤說，聯(lián)想ERP成功的標志是：采購周期縮短、庫存轉(zhuǎn)換加緊、財務指標向好。實行ERP后，聯(lián)想財務結(jié)算日從20天降到了1天;加班人次從70降到了7;出報表由30天降到了12天。假如下一步在全球各分企業(yè)都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務出報表的時間也只需6天。詳細體現(xiàn)：一是實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、精確性和實時性;二是梳理了業(yè)務運作的主流程，部分得以優(yōu)化。據(jù)簡介，由于中國企業(yè)與市場經(jīng)濟長期脫節(jié)，企業(yè)運作的規(guī)范化、國際化先天局限性，而ERP對應的是最先進的管理思想和技術手段，這就使國內(nèi)企業(yè)接受起來十分困難，實行難度也就更大，因此，當1998年11月9日聯(lián)想宣布要上ERP項目時，諸多業(yè)內(nèi)人士主線不相信聯(lián)想能成功。今年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行;2月14日，新系統(tǒng)獨立運行;5月8日，ERP再導致功。(記者王秀)從1998年11月9日ERP項目正式啟動到1月5日成功上線，400多種日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐漸掌握了ERP的實行規(guī)律，勝利地拿下了這場"攻堅戰(zhàn)"。不過聯(lián)想ERP的實行并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的，經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。1。真正的"一把手工程"在聯(lián)想ERP推進的過程中，前期高層領導并沒有真正意識到自己與項目推進的關系，認為工作由下面一種部門推進就行了，對下面反應出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至"發(fā)發(fā)火"也就夠了。而實際上，對于聯(lián)想這樣一種以業(yè)務為導向的企業(yè)，單一考核指標體系推行數(shù)年，當業(yè)務與管理項目發(fā)生沖突時，靠輕描淡寫或是"發(fā)火"不能從主線上處理問題，高層必須從主線上重視項目。這種重視并不是規(guī)定最高層事事到處都親力而為，而是規(guī)定他們從內(nèi)心深處關懷項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提高全企業(yè)對ERP項目的重視和投入，保證項目推進的順利進行。一把手工程的貫徹取決于認識過程。ERP項目前期，高層領導就表達出積極的支持態(tài)度，"要人給人，要錢給錢"。直至項目后期，高層領導的作用伴隨對項目目的，實行難度，誰是實行主體，需要什么資源等認識上的逐漸清晰化，詳細化，貫徹在了從何角度，怎樣入手，怎樣組織等一系列可操作的措施上。一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目詳細的負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不一樣階段，確定不一樣的介入程度。假如在項目初期就規(guī)定高層領導深入到項目的細節(jié)，既不現(xiàn)實也不科學。領導的深度介入應選擇在項目進入階段性轉(zhuǎn)折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，以運用絕對權(quán)威來調(diào)動和協(xié)調(diào)企業(yè)各方面力量推進項目的實行。ERP項目進入到集成測試階段，上線的最終期限是硬指標，測試的巨大工作量必須完畢，只有調(diào)動全企業(yè)的資源全力投入，才能保證項目的順利完畢。在這個非常關鍵的階段，企業(yè)召開了集團執(zhí)委會所有組員及子企業(yè)重要領導參與的執(zhí)委會擴大會議，形成了一系列重要的決策，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。一把手工程要有切實有效的貫徹機制。在ERP項目實行的前期和后期，推進力度截然不一樣，其中的原因除了對項目自身的認識加深外，切實有效的貫徹機制是其中最重要的一種原因。例如每周一次的ERP項目關鍵領導小組例會，效果就尤其明顯。一把手主持例會的重要意義，一是使高層真正成為項目的擁有者，并貫徹到各級業(yè)務負責人的詳細工作中;二是通過制度化的貫徹措施，也使一把手對項日的認識不停加深，便于更好地介入到項目中來;三是通過一把手的絕對權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務的投入，保證了業(yè)務的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，處理關鍵和棘手的實際問題。"一把手工程"詳細可以概括為三個方面一是出了問題追究各級一把手的責任;二是項目組每一位負責人均有責任;三是領導主持實行的全過程。2。業(yè)務部門主導把ERP當作一種技術項目來實行是最大的誤區(qū)。事實證明，信息系統(tǒng)的建設要結(jié)合企業(yè)業(yè)務發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和關鍵競爭力的重要構(gòu)成部分。要進行業(yè)務流程重組，IT是必要的手段，由于業(yè)務流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞;不過IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化與否適合業(yè)務的需要，不是也不也許是項目推進的主導力量。而業(yè)務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業(yè)務，有決策能力，且有權(quán)威性的業(yè)務骨干積極參與。各方面對項目實行規(guī)律的認識程度不一樣，尤其是企業(yè)高層和業(yè)務人員對實行規(guī)律的認識需要一種過程，導致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導，業(yè)務人員站在局外的艱難局面。因此，隨即進行的以業(yè)務人員為主導的重大調(diào)整成為了整個項目推進過程中關鍵的轉(zhuǎn)折點，業(yè)務部門的積極投入形成了與IT部門的有機配合，才使項目真正走上正軌。業(yè)務部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一種有機的整體來推進項目，并且業(yè)務部門更應成為項目的主導者。3。培訓，培訓，再培訓知識轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓，是信息化建設獲得實效的保障。在ERP系統(tǒng)實行之前，我們對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)怎樣操作，是怎么一回事就可以了。其實否則，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，尚有術語，例如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務部門要理解利潤中心與責任中心有什么差異。SAP的工廠定義跟我們老式意義的工廠是不一樣樣的，不只是有生產(chǎn)，制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復雜，只要有銷售，存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一種模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術語假如不懂的話，那么系統(tǒng)的應用就很困難了。之因此像SAP，SIEBEL等企業(yè)的系統(tǒng)軟件能支持這樣多家企業(yè)的運作，就是它把諸多企業(yè)運作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的詳細狀況詳細化，個性化。但假如你不懂得抽象的概念，你怎么做到個性化，光依托顧問是不行的。顧問是非常理解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。此外系統(tǒng)大了，波及到人與人之間的合作，光讓一種人操作，他也不清晰怎樣操作，什么時候操作，什么權(quán)限操作，這還是不行的。4。"有話好好說"ERP項目組曾有這樣一副對聯(lián):不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是"有話好好說"。聯(lián)想ERP實行是對項目組組員的精神，意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和鼓勵措施，是ERP項目能否成功的基本保障。這里的項目管理措施不能完全照搬顧問企業(yè)所提供的措施，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們在顧問企業(yè)提供的項目管理措施基礎上，加入聯(lián)想的"管理三要素"的關鍵思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項目管理措施。(1)搭班子。重要是確定項目組關鍵崗位的人選。首先是項目總監(jiān)。他必須是項目實行各方都能接受的權(quán)威領導，能有效推進各方面力量;可以做到對項目意義有深刻的認識;能積極把握項目進展，關鍵問題和重大轉(zhuǎn)折;能積極投入足夠的精力。項目總監(jiān)不一定非要具有專業(yè)素質(zhì)和有關知識，但一定能制約項目實行的主體;二是項目經(jīng)理的人選，項目經(jīng)理是項目班子的一把手，大型管理項目對班子一把手的德，才均有更高的規(guī)定。大型管理項目是需要跨部門推進的復雜項目，要處理管理與業(yè)務的沖突，必須有極強的大局觀，奉獻精神及責任感。一把手與否公正，與否具有大局意識及胸懷，是領導隊伍推進此類大型項日的先決條件;三是大型管理項目還應有項目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長，他們同項目經(jīng)理構(gòu)成項目實行隊伍的領導班子，班子組員各有分工，側(cè)重，但也是一種層次分明，功能互補的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策貫徹推進程序，這樣通過機制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項目的戰(zhàn)略目的時必須從企業(yè)的現(xiàn)實需要出發(fā)?，F(xiàn)實需要是項目成功最重要的源動力。沒有現(xiàn)實需要只有長遠需要，項目的推進力度會大打折扣，當然也要同企業(yè)長遠的目的相結(jié)合。聯(lián)想實行ERP與企業(yè)未來的體制，進入500強的戰(zhàn)略目的有直接關系。事業(yè)部體制規(guī)定業(yè)務上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時高效，這就需要企業(yè)具有強人的管理基礎和信息平臺。聯(lián)想ERP項目實行目的與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目