賽普資料-房地產企業(yè)項目運營管理

房地產企業(yè)項目運營管理2009年02月房地產企業(yè)卓越管理系列之現(xiàn)實的案例——繁榮與危機，距離如此之近A公司根本情況業(yè)績增長國內一線城市小有名氣的房地產開發(fā)為主業(yè)的集團公司，成立于1997年相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個住宅類工程、2006年進入多工程同時開發(fā)〔3個以上〕，截止到2007年底，總開發(fā)量將到達500萬平方米2007年底，已經開展為擁有總資產近60億元，涵蓋房地產開發(fā)、物業(yè)管理、商貿代理、綜合投資業(yè)務的大型集團企業(yè)2007年A股IPO方案報證監(jiān)會、準備上發(fā)行委審批〔但10月被迫暫?！?999年-2007年：銷售收入復合增長率40%、總資產復合增長率67%A公司的快速開展與行業(yè)的景氣行情一致但是，公司在進入多工程同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、工程實施中的問題大量出現(xiàn)工程指標幾乎全面下滑管理矛盾——總部和工程定位不清晰，“有些工作總部和工程搶著干，有些工作又都等著干〞大量新員工對專業(yè)和文化的稀釋，各個工程的操作水平差異很大、完全依賴于工程經理的能力失敗的教訓在多個工程同時出現(xiàn)……“我們做了十年房地產，最大的問題不是不知道怎么做工程，而是不知道如何管理工程、尤其是同時管理多個工程〞——總經理2021年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利〞，多方面的問題接踵爆發(fā)由于異地工程始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓近8萬方案在07年下半年銷售的工程，由于工程方案延遲，08年5月才陸續(xù)到達銷售條件，銷售價格〔均價〕從07年預期的1.8萬，調整到1.35萬，賬面“損失〞3.6億由于08年銀行信貸控制和自身工程銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個工程也被迫停工(工程總經理離職)管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退……在一個繁榮的市場背景下，糟糕的工程運營管理僅僅意味著“少一點兒、晚一點兒、難受一點兒〞；而當行業(yè)回歸到最根本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的工程運營管理也許意味著死亡——中國房地產企業(yè)的生命力和抗風險能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！“潮水退去的時候，才知道誰在裸泳〞我們的困惑A公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對房地產企業(yè)如何控制工程目標的達成(進度控制\質量控制\風險控制)，尤其是多工程同時運作如何實現(xiàn)管理復制，復制工程的成功經驗\防止工程的潛在風險和失敗重現(xiàn)如何使工程管理更有效〔多快好省穩(wěn)〕如何快速推進標準化和標準化？……賽普咨詢如何能有效推進流程體系如何提升咨詢的價值如何在短期內幫助客戶迅速提升工程管理能力，簡單、有效、快速找到管理變革的切入點……一整套對工程如何管理的方法論及配套工具今天，我們就試圖在“如何管理工程〞方面進行一些探討房地產企業(yè)工程運營管理2021年02月通過今天的研討，我們可以了解到一、是什么？ ——房地產企業(yè)“工程運營管理〞的概念及核心內容二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“工程運營管理〞構建實務三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型工程運營管理〞理念的提出關于“工程運營管理〞一、是什么？ ——房地產企業(yè)“工程運營管理〞的概念及核心內容二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“工程運營管理〞構建實務三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型工程運營管理〞理念的提出什么是“運營管理〞運營——西方學者把有形產品的生產稱為“production〞或“manufacturing〞，而將提供效勞的活動稱為“operations〞；現(xiàn)在的趨勢是將兩者均稱為“operations即運營〞運營管理——就是對“運營活動〞的規(guī)劃、控制和評估，是與產品生產和效勞提供密切相關的各項管理工作的總稱。輸入輸出資源(社會規(guī)那么)許可有形產品效勞運營活動運營管理運營戰(zhàn)略、新產品開發(fā)、產品設計、采購供給、生產制造、產品配送直至售后效勞規(guī)劃/控制和評估運營房地產企業(yè)的〞運營管理〞，主要是對工程開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估住宅/寫字樓/商鋪/酒店……物業(yè)效勞/管理效勞/生活效勞……運營活動運營管理經營權取得產品計劃產品設計產品生產產品銷售產品交付與服務一般意義的運營活動房地產開發(fā)的運營活動工程取得工程籌劃工程實施營銷管理產品交付為達成工程開發(fā)所必須完成的：本錢/采購/外部程序人力/資金/……土地開發(fā)經營權……運營管理——究竟包含哪些內容？？？？

輸入輸出運營方案設計施工圖設計龍湖運營管理中心的7項內容〔2021年進行了調整——七巧板〕討論:您認為您所在公司的是否有必要成立運營管理部？如果成立運營管理部，您認為該部門的職能應該包含哪些？我們對房地產企業(yè)工程運營管理的理解房地產企業(yè)“工程運營管理〞,本質應該是是貫穿于工程開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構成了“工程運營管理〞的核心內容房地產價值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標準體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系我們對房地產企業(yè)工程運營管理的定義:三大功能、六大體系“工程運營管理〞有別與“工程開發(fā)業(yè)務活動〞和相關的“專業(yè)活動〞，主要表現(xiàn)為對各個工程活動的規(guī)劃、控制和評估規(guī)劃控制評估QCTPA計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系項目評價體系工具和手段——Ⅰ信息管理回憶：龍湖“運營管理體系〞的7項內容龍湖的〞工程運營管理〞包括了專業(yè)管理和運營管理兩個平臺的局部職能工程運營管理的重要性日益受到房地產企業(yè)的關注華遠--運營管理部（04年成立計劃信息部，06年更名）首創(chuàng)--運營管理中心（04年成立，偏成本管理，05年職能調整）世茂—營運管理部（06年成立）華潤運營管理部（07年成立）綜合計劃管理（含中期規(guī)劃）部門績效評價流程管理公司制度管理戰(zhàn)略管理項目運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理項目經營開發(fā)計劃管理項目實施檢察管理合作供應商管理業(yè)務流程體系管理信息化管理組織管理計劃管理資本運作與管理商業(yè)經營管理流程建設與管理信息化管理案例：沿海集團2007年“推進工程運籌管理、工程加速戰(zhàn)略〞的前后比照工程提速，工程開發(fā)里程碑節(jié)點〔按時〕完成率較06年度提升45%。8個工程按期竣工，竣工面積80.5萬平米，較06年度上升70%。序號07年度實現(xiàn)竣工項目備注1華南項目1期2

華南項目2期3華中項目一：1期4

華中項目二：3期從開工到竣工9個月5

華北項目一：5期從開工到竣工14個月6華北項目一：3期從開工到竣工19個月7東北項目：6期8華東項目1期一、是什么？ ——房地產企業(yè)“工程運營管理〞的概念及核心內容二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“工程運營管理〞構建實務三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型工程運營管理〞理念的提出回憶：工程運營管理的三大功能、六大體系P-流程管理體系T-方案管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A-工程評價體系I-信息管理體系房地產企業(yè)構建工程運營管理體系整體框架強化房地產企業(yè)工程運營效能，搭建工程運營管理平臺，籌劃工程運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握工程運營管理的方法論和工具目標原那么方法戰(zhàn)略導向原那么精簡高效原那么分級管理原那么系統(tǒng)協(xié)同原那么組織保證，搭建平臺基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系基于流程活動分析體系籌劃執(zhí)行保障體系工程運營管理之——組織管理房地產企業(yè)運作管理的四個平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項目運營管理平臺

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應商資源

公共關系資源……

產品及設計管理

技術管理

成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A-項目評價體系I-信息管理體系……項目開發(fā)運作平臺項目取得項目策劃施工圖設計項目實施營銷管理產品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標準、支持為保證項目目標所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）案例分析：萬科的工程運營平臺總經理總經理辦公室財務管理部…………項目部項目部萬科的項目運營管理平臺項目評價（考核）：集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負責，季度+年度信息化管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責城市公司層面-總經理辦公室流程管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經理辦公室計劃管理：集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關的決策制度決定萬科集團運營平臺的特點——投資控制型總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門投資控制型——主要關注項目是否滿足投資意愿、以及當年度財務表現(xiàn)；幾乎不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外項目運營委員會（財務牽頭）流程信息部投資決策會項目運營計劃（全期+各年度），季度評價案例分析：龍湖的工程運營平臺(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司工程運營決策機構。PMO最高負責人〔主持人〕：區(qū)域公司總經理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司工程管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司工程方案運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。集團總經理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務部集團公共事務部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心區(qū)域總經理區(qū)域總經理區(qū)域總經理投資發(fā)展研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經理工程經理成本經理營銷經理地區(qū)PMO項目負責人某標桿運營體系－通過PMO協(xié)調總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目監(jiān)管型—不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內容外，還關注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等）管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（3人）承擔日常職責）戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價+項目計劃+流程+信息化+知識管理等）項目計劃（全期+各年度），月度簡報關鍵成果標準管理+決策會議管理+知識管理龍湖運營平臺的特點——工程監(jiān)控型案例分析：華遠的工程運營平臺華遠的本地工程管理模式是“平衡矩陣式〞——工程部負責工程實施〔含施工圖〕，專業(yè)部門的協(xié)調，主要依靠工程總監(jiān)運營管理部：方案管理+流程管理+信息化管理，其中方案的編制、協(xié)調職能發(fā)揮較為明顯總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目操作型—矩陣式，項目部負責工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內容外，更多關注過程計劃的細化編制、協(xié)調等公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層運營管理部（計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調職能發(fā)揮較為明顯）項目計劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協(xié)調并審批深入到項目操作層面——流程責權設計+主要決策+專業(yè)操作系統(tǒng)華遠總部運營平臺的特點——工程操作型對三類工程運營管理模式的總結工程操作型工程監(jiān)管型投資監(jiān)控型操作工程—華遠監(jiān)管工程—龍湖投資工程—萬科職責分工運營控制型總部＋工程部／工程公司，工程管理模式多職能制或矩陣制管控特點運營控制型〔弱價值鏈控制〕或戰(zhàn)略控制型總部＋城市公司職責分工投資決策方案編制／監(jiān)控+業(yè)務決策+成果標準工程操作運營管理重點投資決策方案規(guī)劃／監(jiān)控+業(yè)務決策+成果標準投資決策方案審批／監(jiān)控戰(zhàn)略管控型或投資管控型總部＋城市公司或三級架構職責分工健全完善執(zhí)行保障體系，方案的組織編制、協(xié)調、督辦職能比較突出常見的職能承擔部門－總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部運營管理部門特點健全方案監(jiān)控機制、提高工程決策質量和效果、健全信息上報機制常見職能承擔部門—總辦、運營管理部〔較少在工程系統(tǒng)〕建立工程投資跟蹤評價系統(tǒng)，通過方案監(jiān)控實現(xiàn)工程投資目標以及當年度的財務表現(xiàn)常見職能承擔部門—財務管理部、投資管理部企業(yè)在構建工程運營平臺時需關注幾個問題管控思路決定了總部的功能和工程運營管理模式工程運營管理模式決定運營管理的職能和管理深度職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合但無論怎么設置運營管理部門，我們都應該意識到運營管理部門不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門〔不是第二個工程管理部或第二個總經理辦公室〕，它是公司決策層的參謀和智囊總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運用標準化運營管理體系，從全面經營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調相關職能部門或工程公司提出解決問題的建議是一個定規(guī)那么、搭平臺、管方案、促糾偏的工作團隊是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀工程實施的紐帶工程運營管理之——流程管理流程分析是構建房地產企業(yè)工程運營體系的根底基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系流程分析是構建房地產企業(yè)工程運營體系的根底業(yè)務活動（具有矢量屬性）輸入輸出業(yè)務活動績效評估從工作流的角度看，各個相對獨立活動之間耦合，需要“控制〞或曰“啟動〞，在日常管理中常常表達為“決策〞從工作流的角度看，每一項業(yè)務活動是一個矢量，具有兩方面要素，即方向和量度；方向是緊前/緊后節(jié)點，量度是時間回憶——流程分析是構建房地產企業(yè)工程運營體系的根底房地產企業(yè)“工程運營管理〞,本質應該是是貫穿于工程開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構成了“工程運營管理〞的核心內容房地產價值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標準體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系專題研究〔此局部未來得及好好做,仍待完善〕賽普對國內房地產企業(yè)開發(fā)流程的研究設計配合采購籌劃、總包監(jiān)理招標地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工工程論證階段工程籌劃階段方案設計階段工程管理階段工程取得主體結構開工開盤銷售入伙竣工產品交付階段工程開展營銷設計工程采購組織工程論證工程取得市場調研初步工程定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案工程定位概念規(guī)劃設計工程營銷總案、工程推廣方案籌劃銷售前準備〔含前期客戶積累〕方案設計擴初設計施工圖設計主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理本錢前期本錢估算測算設計階段本錢控制及測算、形成控制性目標本錢確定合約框架動態(tài)本錢管理工程實施階段的本錢管理結算產品交付管理入住事務管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證〔根底提前施工報建〕辦理房地產預售許可證產權初始登記工程施工配合物業(yè)方案籌劃、設計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標執(zhí)行監(jiān)控工程方案動態(tài)管理工程后評估工程運營籌劃〔含工程方案〕景觀/精裝專項設計、部品籌劃初設-施工圖階段內部立項工程籌劃會方案評審會銷售管理階段VAC模型——賽普總結的房地產開發(fā)根本模式〔7階段、7專業(yè)、53個關鍵活動/節(jié)點〕階段1——工程投資論證階段PD〔Project-development〕階段2——工程籌劃階段PS〔Project-scheme〕階段3——方案設計階段〔scheme-design〕階段4——初設-施工圖階段ED&CD〔extended–preliminary-design&construction-drawing-design〕階段5——銷售管理階段M&S〔Market&salesmanagement〕階段6——工程管理階段CEM〔Construction-Engineeringmanagement〕正負0示范區(qū)開放達預售條件結構封頂工程亮相首次工地開放日竣工驗收(前有園林市政\精裝)階段7——產品交付階段PD〔Productdelivery〕內部驗收模擬驗收物業(yè)移交集中入住資產移交工程后評估兩個會議:1、工程交付方案評審會2、工程后評估會議賽普對房地產關鍵活動的研究?房地產工程開發(fā)關鍵活動分析表?專題研究國內房地產企業(yè)流程管理的三個階段房地產企業(yè)流程管理的三個階段現(xiàn)階段，30%以上的企業(yè)沒有到達模塊化的標準管理，70％以上企業(yè)沒有到達協(xié)同管理階段，而一些標桿房地產企業(yè)已經開始進入流程的效能管理階段第一次跨越——從模塊管理到協(xié)同管理房地產企業(yè)的標準化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性標準化開始的，解決了“從無序到有序〞的根本問題，但仍遠遠不能滿足房地產工程開發(fā)的業(yè)務特點設計管理規(guī)定成本管理規(guī)定工程管理規(guī)定采購管理規(guī)定項目發(fā)展管理規(guī)定財務管理規(guī)定營銷管理規(guī)定客服管理規(guī)定房地產項目開發(fā)的特點內外部接口多且復雜，協(xié)調控制成本高決策風險高，需多專業(yè)綜合決策并行運作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合，相互制約影響……模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作這一階段房地產企業(yè)在流程管理方面的關注點縱深開展——流程標準化和精細化橫向開展——強調專業(yè)協(xié)同“以工程前期論證為例〞縱深開展——流程的標準化和精細化工程現(xiàn)場勘察收集地塊信息地塊現(xiàn)場照片工程盡職調查土地屬性分析土地方工商調查債權債務調查自然條件信息社會條件信息工程風險評估對工程獲取過程中的17類風險進行評估市場與產品分析相關工作前置開展建立新工程經濟指標測算模型，通過對規(guī)劃指標進行分析，進行工程經濟指標測算。工程可研內容指引：工程可行性研究過程關鍵點人員：相關專業(yè)人員〔市場營銷、設計、本錢、財務〕組成新工程開展小組，以工程開展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調效率；過程：提前制定可行性研究方案；結果：建立固定的工程可行性報告模板；工程可研內容指引：橫向開展——基于VAC模型的協(xié)同管理設計配合采購籌劃、總包監(jiān)理招標地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工工程論證階段工程籌劃階段方案設計階段工程管理階段工程取得主體結構開工開盤銷售入伙竣工產品交付階段工程開展營銷設計工程采購組織工程論證工程取得市場調研初步工程定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案工程定位概念規(guī)劃設計工程營銷總案、工程推廣方案籌劃銷售前準備〔含前期客戶積累〕方案設計擴初設計施工圖設計主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理本錢前期本錢估算測算設計階段本錢控制及測算、形成控制性目標本錢確定合約框架動態(tài)本錢管理工程實施階段的本錢管理結算產品交付管理入住事務管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證〔根底提前施工報建〕辦理房地產預售許可證產權初始登記工程施工配合物業(yè)方案籌劃、設計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標執(zhí)行監(jiān)控工程方案動態(tài)管理工程后評估工程運營籌劃〔含工程方案〕景觀/精裝專項設計、部品籌劃初設-施工圖階段內部立項工程籌劃會方案評審會銷售管理階段萬科的7對眼睛John：…………在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們給客戶的定位一定要精確，令顧客一走進門說這正是我要的房子?！褪瞧邔ρ劬Φ囊饬x，精確的產品定位?！邔ρ劬κ谴蚱古仪蚴降脑O計過程，這時我們已經知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設計一個完美的房子的過程。我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市場做市場的，然后建筑的提出意見，本錢的說出意見，所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做奉獻，我們材料有很多很多的特點，但是做這個本錢的預算的人，說不行，太貴了，做不起?；蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得好，然后做風水的說，不能省，這個少了，就會很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復去，要開無數(shù)次的會議，我們叫做產品開發(fā)委員會過程。打乒乓球的過程每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做奉獻⑴項目戰(zhàn)略要求⑵財務指標要求⑶項目土地屬性分析⑷客戶對土地屬性需求分析⑸競品客戶及產品分析⑹客戶初選定位⑺項目成本分析⑼項目客戶定位⑽項目產品解決方案分析⑻項目產品配比分析規(guī)劃方案產品解決方案市場/客戶角度產品技術角度工程投資角度產品系列標準客戶細分研究市場研究建議產品籌劃建議業(yè)態(tài)建議客群定位及主力店初步意向產品建議(平面規(guī)劃\系統(tǒng)配置\單體功能)

競品分析場地/密度指標分析平面規(guī)劃初步方案單體功能及配置范本調研開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)進度本錢測算方案產品需求深化〔含工程客戶模型研究〕概念設計工程開發(fā)經營方案戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)態(tài)選擇/持有或出售比例開發(fā)經營方案建議現(xiàn)金流要求事實上，專業(yè)配合是個持續(xù)的過程龍湖階段評審會——工程啟動會〔多專業(yè)多專案綜合〕投資測算市場定位產品定位風險顯化價值挖掘一二級計劃成本測算體驗區(qū)選址定位項目成功標尺（產品成功、管理成功）項目啟動會最終成果《項目成功標尺》《風險顯化及預案》《市場定位》《產品定位》（含建筑、景觀設計任務書）《體驗區(qū)選址、定位及開放計劃》《產品建造標準》《項目一二級計劃》(提交到計劃系統(tǒng))《項目目標成本及合約規(guī)劃（啟動版）》(提交到成本系統(tǒng))《投資分析模型（啟動版）》模仿、復制工程：取得土地〔第一筆土地款支付〕后20個工作日內。創(chuàng)新工程、新公司第一個工程、商業(yè)面積超過5萬平米〔不計社區(qū)商業(yè)門面〕：取得土地〔第一筆土地款支付〕后45個工作日內。第二次跨越——從協(xié)同管理到效能管理

如何使流程更有價值——有序/有效/高效如何根據(jù)公司戰(zhàn)略進行業(yè)務流程改造流程不在于多而在于有用流程不在于細而在于有效原設計流程－20份現(xiàn)設計流程－7份

我們需要關注什么？原流程審批環(huán)節(jié)－7個現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié)3－6CPCPCPCPCP案例〔宏觀〕——萬科基于工程加速需求的流程改造支持工程加速的三大工具對于非創(chuàng)新工程,在工程取得前完成產品定位和概念方案,對標準化產品根本可以到達方案設計深度(工程取得后縮短1.5個月定位設計時間按)案例〔中觀〕——某商業(yè)地產開發(fā)公司對關鍵流程的規(guī)劃商業(yè)地產評價指標資金平衡點投資回收期工程NPV理論最大值F〔工程開發(fā)支出,商業(yè)經營回款,商業(yè)經營支出〕工程權益/屆時年均凈利潤屆時出售價格+屆時NPV工程開發(fā)支付↓工程取得至商業(yè)開始經營時間↓商業(yè)經營回款↑商業(yè)經營支出↓開發(fā)階段無效本錢↓商業(yè)經營收入↑商業(yè)經營本錢↓合理控制經營性支出屆時資產估值↑屆時NPV↑表示商業(yè)地產評價指標的敏感因素(敏感性分析\結合關聯(lián)性分析),亦可視為商業(yè)地產開發(fā)/經營特有的KPI〔與銷售型開發(fā)相比〕上述分析時，假定工程的投資總額目標已確定、公司權益乘數(shù)相對穩(wěn)定3-重要影響，2-強相關，1-弱相關商業(yè)開發(fā)/經營活動綜合評分項目取得至商業(yè)營業(yè)經營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產估值20%10%50%10%10%論證策劃階段項目論證2.022222項目拓展0.21

項目深化定位2.6323

3經營模式研究1.61

222前期客戶拓展1.422121設計管理階段概念設計2.031212規(guī)劃設計2.631313單體方案2.631313初步設計1.732122施工圖設計0.813

21景觀設計1.011111其他專項工作0.921

22項目施工階段客戶洽商0.933

招商推廣階段招商策劃2.422321招商推廣/項目推廣0.63

集中招商2.631313商業(yè)經營階段商戶進場1.22211

開業(yè)1.5

3

日常經營管理活動1.5

232商戶調整/補位1.4

213推廣1.9

313商業(yè)開發(fā)/經營活動綜合評分平均得分項目取得至商業(yè)營業(yè)經營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產估值20%10%50%10%10%1項目深化定位2.62.8323

32規(guī)劃設計2.62.2313133單體方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策劃2.42.0223216概念設計2.01.8312127項目論證2.02.0222228推廣（經營階段）1.92.3

3139初步設計1.72.03212210消費者關系維護1.7

3

211經營模式確定1.61.81

22212開業(yè)1.53.0

3

13日常經營管理活動1.52.3

23214前期客戶拓展1.41.62212115商戶調整/補位1.42.0

21316景觀設計1.01.01111117客戶洽商0.41.512

18其他專項工作0.91.821

2219商戶進場0.81.01

11

20施工圖設計0.81.813

2121招商推廣/項目推廣0.63.03

22項目拓展0.21.01

核心流程案例練習〔微觀〕——減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關注流程的效率，提升流程“效能〞請對流程進行分析，提出修改意見委員會決策效果不佳：可決策內容少，人員召集困難、占用領導時間改為總經理確認\委員會調整為審批預可研報告應前置,與項目拓展部信息收集同步\且應早于其定位策劃調整流程次序靜態(tài)測算并非一定要財務資金部完成加快效率,由項目拓展部完成無實質內容建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設計部配合）財務資金部對套表熟悉不夠加快效率,由項目拓展部完成，財務資金部提供融資計劃缺少招拍掛預案環(huán)節(jié)，最終確定投資上限、投標策略等，增加該環(huán)節(jié)，投標前2天三點優(yōu)化:加快效率減少非增值環(huán)節(jié)嚴格投標方案前確實認程序工程運營管理之——工程方案管理工程方案管理是房地產企業(yè)管理尤其工程運營管理中的重點，也是難點工程方案管理是房地產企業(yè)經營管理中的重點加速資產周轉率需求多工程運作需求標準化/標準化管理需求房地產企業(yè)的凈資產回報率，主要取決于銷售利潤率、資產周轉率和財務杠桿，而資產周轉率主要取決于工程開發(fā)進度好的工程方案管理和執(zhí)行是保證較高資產周轉率的主要手段多工程同時運作，需要有效的工程方案體系為主要監(jiān)控手段支持工程方案管理體系是房地產企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證房地產工程開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內外接口多等特點，需要工程方案來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過工程方案管理實現(xiàn)從人盯人的個人行為，向基于方案的目標管理轉變房地產企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系現(xiàn)實中常見的問題表達企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和工程運作思路協(xié)調各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)工程績效最優(yōu)準確反映工程實際運行情況過程預警功能考核鼓勵的主要依據(jù)……僅有關注進度，與資金方案、財務預算銜接不緊密各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核缺乏分級管理原那么，操作復雜，無效方案多缺乏預警方案過程監(jiān)控和評估不嚴格……我們對標桿企業(yè)工程方案管理經驗的總結`P-策劃D-編制C-檢查A-評估工程方案的分級管理基于管理需求的工程關鍵節(jié)點定義標準工作周期研究工程運營籌劃三位一體的工程方案分級管理、滾動編制工程方案的檢查工程方案的動態(tài)預警機制工程方案考核P——工程方案體系的籌劃計劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性表達公司戰(zhàn)略導向和管理意圖與管控模式相匹配與管理水平、人員素質相匹配包含進度、資金、本錢和經營全面覆蓋工程開發(fā)業(yè)務流程全員覆蓋完整的方案管理程序方案分級標準各層級方案的管理職責標準模版標準工作周期適用性測試一個典型的集團公司方案管理架構集團城市公司項目部《項目投資指導書（全周期計劃）》《項目年度經營開發(fā)計劃》《一級計劃(35關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目季度經營開發(fā)計劃》《項目月度經營開發(fā)計劃》《二級計劃(108關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目月度經營開發(fā)計劃》《項目周計劃》編制、調整《三級計劃》編制、調整《專項計劃》WHY——評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導書）

重點監(jiān)控，保證公司整體的財務表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT——編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW——全周期計劃主導、年度計劃審批、過程計劃督促WHY——保證完成對集團的承諾

重點監(jiān)控，并解決項目部權限外的審批、調整WHAT——編制年度計劃、審批月度計劃HOW——全周期計劃參與、年度計劃主導、過程計劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對公司的承諾

形成具體的作業(yè)計劃，指導實際工作WHAT——參與細化年度計劃、編制月度/周計劃HOW——年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調整工程節(jié)點方案的分級管理職責——“抓一級、控一級、看一級〞集團城市公司工程部工程月度方案全周期方案工程年度方案編制〔至各分期五大節(jié)點〕參與參與控制意見〔確定五大節(jié)點〕組織編制一級節(jié)點〔35個節(jié)點〕參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點〔99個〕審批二級節(jié)點〔上報一級節(jié)點〕審批一級節(jié)點動態(tài)調整二級方案，滾動編制三級方案〔審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告〕三級備案〔考核一級節(jié)點〕二級節(jié)點備案抓一級——主導控一級——審批看一級——知情/原因分析標準化的方案管理模版，提高方案編制效率，保證方案質量三級節(jié)點方案按照專業(yè)類型/部門進行①報批報建類方案，經營開發(fā)部組織編制；②設計出圖方案，設計管理部組織編制；③營銷作業(yè)方案，營銷部組織編制；④工程進度方案，工程部組織編制；⑤招標采購方案，合約采購部依據(jù)工程部提出的進場方案要求，組織編制，工程管理部重點配合⑥產品交付方案，客戶效勞部組織編制。通過標準工作周期的研究，規(guī)劃工程的整體進度，同時也可以降低溝通本錢案例——沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃“16361〞專題研究——如何設定工程的一/二級節(jié)點基于工程管理需求的關鍵節(jié)點識別工程開發(fā)流程素描——12個工程里程碑工程開發(fā)及商品化1.工程獲取2.工程籌劃3.方案設計4.初設-開工5.工程開發(fā)實施6.工程銷售7.產品交付拓展報建營銷設計工程采購本錢客服運營工程定位規(guī)劃方案單體方案初步設計施工圖設計總包監(jiān)理確定開工達預售條件結構封頂竣工備案集中入住開盤關注點:進度!〔關鍵路徑〕立項可研報告項目取得單體方案施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結構封頂初步設計工程開發(fā)流程素描——常見的工程一級節(jié)點〔公司重點監(jiān)控節(jié)點〕一般都在20-30個萬科——集團監(jiān)控級25個，城市公司級-36/48/……龍湖——17個首創(chuàng)——35個金隅——20個12個里程碑+

???增加的工程節(jié)點，表達了工程管理或公司管理的“需求〞和“思想〞進度的過程控制點工程難點/進度瓶頸財務／現(xiàn)金流影響產品品質景觀：完成景觀概念方案設計景觀施工進場資金影響：開工正負0結構竣工促進銷售：接受認購銷售展示區(qū)開發(fā)方案銷售展示區(qū)開放外腳手架撤除銷售進度-40%\70%\95%(龍湖)報批報建類：五證〔尤其是規(guī)證，萬科－節(jié)能審查〕前期/設計：景觀施工圖樁基施工圖〔萬科，根底提前施工圖〕施工報建圖〔用于加快報建工作-規(guī)證、開工證〕精裝修施工圖工程施工類：根底施工〔提前開工〕正負0室外配套、園建完成精裝修工程:〔精裝修工程7個〕精裝修施工圖裝修樣板房施工裝修樣板房樣板驗收土建單位與裝修單位工作面移交裝修大面積施工裝修樣板房內部客戶體驗工地開放日〔第一次〕內部驗收〔預驗收〕工程運營籌劃目標本錢采購籌劃部品決策營銷籌劃總案首次開盤全套資料工程工程籌劃報建籌劃室外綜合管網交地〔龍湖？〕工程后評估關鍵綜合會議〔多活動的綜合確認〕關注客戶：物業(yè)方案籌劃物業(yè)公司選定銷售代理公司選定銷售風險檢查交付風險檢查完成模擬驗收工地開放日物業(yè)移交客戶導向管理精細化萬科的工程關鍵節(jié)點〔集團25、城市公司36〕里程碑節(jié)點集團增加的15個節(jié)點城市公司(精裝修)增11個工程定位(分解)規(guī)劃方案單體方案初步設計〔實施方案〕施工圖設計總包監(jiān)理確定開工達預售條件結構封頂竣工備案集中入住開盤投資分析完成概念設計規(guī)劃用地許可證根底施工圖完成施工報建圖完成取得?建設工程規(guī)劃許可證?節(jié)能審批通過室外綜合管網與景觀施工圖完成取得?施工許可證?根底開工銷售展示區(qū)實施方案確定銷售展示區(qū)開放時間外腳手架撤除室外配套、園建完成模擬驗收及整改完成工程啟動時間施工至正負零第一次工地開放日交付風險檢查完成精裝修施工圖裝修樣板房施工裝修樣板房樣板驗收土建單位與裝修單位工作面移交裝修大面積施工裝修樣板房內部客戶體驗工地開放日〔第二次〕調整為10個對萬科的節(jié)點進行分析——客戶導向、過程控制、價值鏈前段控制

過程控制點財務/資金產品品質客戶導向管理精細化項目策劃1.投資分析完成

?

2.概念設計

?

3.規(guī)劃用地許可證?

前期設計階段4.基礎施工圖完成?

5.施工報建圖完成?

6.取得《建設工程規(guī)劃許可證》?

7.節(jié)能審批通過?

8.室外綜合管網與景觀施工圖完成?

9.取得《施工許可證》?

工程管理階段10.基礎開工?

14.室外配套、園建完成?

13.外腳手架拆除

?

銷售管理11.銷售展示區(qū)實施計劃確定

?

12.銷售展示區(qū)開放時間

?

產品交付15.模擬驗收及整改完成

項目策劃1.項目啟動時間

?

前期設計5.精裝修施工圖?

工程管理2.施工至正負零?

3.第一次工地開放日

?

6.裝修樣板房施工?

7.裝修樣板房樣板驗收

??

8.土建單位與裝修單位工作面移交

?9.裝修大面積施工?

產品交付4.交付風險檢查完成

??

10.裝修樣板房內部客戶體驗

?

11.工地開放日（第二次）

?

從階段看工程籌劃-3+1前期設計階段-6+0工程管理階段-3+2銷售管理階段2+0產品交付階段-1+1精裝修7個看“工程成功〞過程控制—13財務/資金–

5產品品質—3客戶導向—5管理精細化--1龍湖的節(jié)點分析——工程收益持續(xù)評估及監(jiān)測、工程競爭優(yōu)勢、投資收益里程碑節(jié)點集團增加的9個節(jié)點工程定位〔無〕規(guī)劃方案單體方案(規(guī)劃單體合并)初步設計〔實施方案〕施工圖設計總包監(jiān)理確定〔無〕開工達預售條件〔無〕結構封頂〔無〕竣工備案集中入住〔交房95%〕開盤取得國土使用權證交地〔開發(fā)部向工程部交地〕施工許可證景觀施工進場售樓部、樣板區(qū)開放取得預售許可證完成40%銷售完成70%銷售完成95%銷售8個所以，沒有標準的工程一級節(jié)點——但應該有設置的思路原那么和工具〔57個房地產開發(fā)關鍵活動〕立項可研報告項目取得單體方案施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結構封頂初步設計進度的過程控制點工程難點/進度瓶頸財務／現(xiàn)金流影響產品品質管理精細化客戶導向我們的工作方式工程關鍵節(jié)點(20-40個)必選項〔12個歷程碑〕依據(jù)公司/工程特點(57項關鍵活動)進度——過程控制點投資/財務/資金產品品質(精裝修7個節(jié)點可選)

客戶導向管理精細化創(chuàng)造價值D——工程方案的編制工程方案的3層次、4要素項目運營策劃（全周期計劃）經營目標成本目標進度目標資金運作目標項目年度計劃年度經營計劃引自目標成本不單獨編制年度項目計劃年度資金計劃項目執(zhí)行計劃(月度)月度收入計劃月度進度計劃月度資金計劃D——工程方案的編制〔STEP-01〕工程運營籌劃——是對工程整體開發(fā)策略及經營開發(fā)方案內容的整體規(guī)劃，表達了公司工程投資的最初意愿，應作為工程經營方案細化及執(zhí)行的總綱收益類指標：銷售利潤/結轉收入/結轉成本效率類指標：銷售利潤率/投資回報率/IRR

資金類指標：經營性現(xiàn)金流/資金平衡時間資產類指標：NPV……項目品牌：知名度/認知度/美譽度等客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設計/銷售服務/工程質量/物業(yè)服務）……運營視角進度指標質量目標專業(yè)管理目標:如目標成本變動率\標準部品應用率\戰(zhàn)略采購比例安全控制目標……學習視角人員培養(yǎng)知識管理……財務視角客戶視角項目評價指標典型案例——萬科的工程運營籌劃〔第一頁紙〕工程運營目標書典型案例——龍湖的工程成功標尺工程銷售凈利潤率>20%工程內部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%形成PMO制度下高標準的工程運作模板:包括但不限于：工程啟動會綜合模板、別墅工程建造標準模板、樣板區(qū)建設方案管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的工程團隊:工程建設過程中，向上海公司其他工程團隊輸送人才不少于5人。奠定龍湖在上海地產界的口碑及領先地位:工程品牌知名度進入前5〔無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調查〕單工程年度銷售額進入前5典型案例——首創(chuàng)的投資指導書工程運營目標書——表達公司工程投資的戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對整體開發(fā)策略及經營開發(fā)方案內容的整體規(guī)劃，是工程經營方案細化及執(zhí)行的總綱D——工程方案的編制〔STEP-02〕工程年度方案的編制——三位一體的年度工程經營開發(fā)方案項目開發(fā)計劃項目資金計劃項目經營計劃項目整體運營目標v結轉收入結轉成本銷售利潤……項目節(jié)點（一般至一級節(jié)點即可滿足計劃編制需要）……經營性流入經營性輸出融資計劃……案例:?某企業(yè)年度工程經營開發(fā)方案?三位一體的年度工程經營開發(fā)方案的指標勾稽關系銷售方案〔回款〕資金支出方案經營方案〔財務指標〕可售資源及推出時間結轉收入/本錢融資方案工程開發(fā)方案工程資金方案工程經營方案開工地下結構完工達預售條件(開盤)封頂集中入住其他工程根底文件分期開發(fā)規(guī)劃工程技術指標工程目標本錢/動態(tài)本錢123討論：關于工程年度方案編制的幾個常見困惑自上而下，還是自下而上？工程方案與財務預算的關系？先有預算還是先有方案？實際上，工程在執(zhí)行過程中由于各種原因導致年度方案與運營目標的脫節(jié)，也經常遇到，如何理解？D——工程方案的編制〔STEP-03〕您是否也常常被日常計劃編制\調整工作拖得筋疲力盡?至少有70%的工程管理人員和方案管理人員抱怨，年度方案尚能有足夠的精力制訂，但執(zhí)行過程中的方案調整的工作量常常把人拖得筋疲力盡、無暇應對房地產企業(yè)工程方案執(zhí)行內外部影響因素很多，經常需要動態(tài)調整，年度方案編制到什么深度才能保證既有指導性、又有一定的靈活度？月度或者季度工程方案編制的標準是什么？過粗和過度肢解的方案編制傾向如何防止？執(zhí)行方案誰來編？……D——工程方案的編制滾動編制,過程細化集團城市公司工程部工程月度方案全周期方案工程年度方案編制〔至各分期五大節(jié)點〕參與參與控制意見〔確定五大節(jié)點〕組織編制一級節(jié)點〔35個節(jié)點〕參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點〔99個〕審批二級節(jié)點〔上報一級節(jié)點〕審批一級節(jié)點動態(tài)調整二級方案，滾動編制三級方案〔審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告〕三級備案〔考核一級節(jié)點〕二級節(jié)點備案D——工程方案的編制滾動編制,過程細化五大節(jié)點一級節(jié)點二級節(jié)點三級節(jié)點逐步細化方案等級越高，剛性越強確定方案編制標準，防止過粗和過度肢解C/A——工程方案的檢查和評估集團工程月度方案全周期方案工程年度方案編制〔至各分期五大節(jié)點〕控制意見〔確定五大節(jié)點〕審批一級節(jié)點〔考核一級節(jié)點〕二級節(jié)點備案抓一級——主導控一級——審批看一級——知情/原因分析工程方案的檢查評估，需要以工程方案分級管理職責為根底，以方案考核為驅動手段年度考核一線公司季度考核一線公司主導—結果考核〔年度考核五大節(jié)點〕審批—過程考核〔季度考核所有一級節(jié)點〕知情—不作考核案例——龍湖的方案回憶和調整標準案例——萬科的工程節(jié)點方案考核方法

C/A——工程方案的檢查和評估形成標準化的工程方案監(jiān)控報告〔萬科城市公司工程方案動態(tài)跟蹤表〕C/A——工程方案的檢查和評估工程方案的動態(tài)預警機制工程運營管理之——成果標準管理為什么要關注“成果標準〞成果標準就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內容的全面深入與有效、形式的標準與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的標準要求或指導性綱領。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。非標準化產品,對人的依賴性比較高企業(yè)差異大，管理要求各異基礎教育不足,內部培養(yǎng)決策所需信息多樣復雜一次性，風險高成果標準管理體系案例:龍湖的成果標準管理龍湖的35個階段關鍵成果文件-1序號階段定義階段性成果名稱責任部門【1】土地投資分析階段成果《項目投資分析模型（土地版）》開發(fā)部【2】《項目投資建議書》策劃部、財務【3】《項目預案》設計部門【4】項目啟動階段成果項目定位報告策劃部【5】成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告成本管理【6】《項目一二級計劃》總經辦、項目負責人【7】《景觀方案設計任務書》設計部門【8】《項目投資分析模型（啟動版）》財務管理部【9】《售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計劃》營銷部門【10】《項目方案設計任務書》設計部門【11】《精裝房定位、限價及建設實施方案》營銷、設計部門龍湖的35個階段關鍵成果文件-2序號階段定義階段性成果名稱責任部門【12】方案設計分析成果驗算及初設指導階段成果《項目方案設計成果》設計部門【13】《項目投資分析模型（方案版）》財務管理部【14】《精裝房方案與建筑方案的配合及指導意見》設計部門【15】《景觀方案與建筑方案的配合及指導意見》設計部門【16】《成本測算及驗算》成本管理部【17】《項目初步設計任務書》設計部門【18】初步設計成果驗算及施工圖設計指導階段成果《項目初步設計成果》設計部門【19】《景觀方案設計成果》設計部門【20】《精裝房方案設計任務書》設計部門【21】《項目投資分析模型（初設版）》財務管理部【22】《項目目標成本（執(zhí)行版）》成本管理部【23】《項目銷售指標》營銷部門【24】施工準備階段成果《項目管理指引》項目部【25】《三通一平實施方案》項目部【26】《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》招標采購部【27】《招投標、計價方案及合約規(guī)劃》招標采購部龍湖的35個階段關鍵成果文件-3序號階段定義階段性成果名稱責任部門【28】營銷開盤階段成果《營銷策略方案》策劃部【29】《售房合同配置標準》營銷、技術部門【30】《售房合同附圖》營銷、技術部門【31】《價格表及付款方式》銷售部【32】項目交房階段成果《交房方案》客戶服務部【33】《商業(yè)移交方案》商業(yè)、人事行政部【34】《資產管理方案》財務、人事行政部【35】項目后續(xù)階段《項目后評估》（分專業(yè)）各部門龍湖階段關鍵成果體系的特點為提高工程運作效率，降低工程管理風險，集團制定了工程從拿地開始到工程結束全過程，各關鍵節(jié)點的工程控制標準和重要輸出成果，形成了35個工程階段性成果；各工程階段性成果經集團領導或各區(qū)域地產公司領導審批后，即形成工程實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該工程下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人隨公司開展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成?工程階段性成果參考模板?，作為各成果的參考標準龍湖階段關鍵成果體系的特點〔續(xù)〕集團運營中心負責對各區(qū)域公司工程階段性成果提交的及時性、標準性進行管控對不按時提交階段性成果的工程，集團每月在“OA集團〞公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的工程名稱、具體經辦人、責任部門及經理；集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經理對相關責任人進行處分；各區(qū)域公司方案財務部也應將工程階段成果納入各部門一級方案節(jié)點方案進行管控各區(qū)域公司方案財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交?工程階段性成果跟蹤表?成果標準管理的四步法構建并應用成果體系四步法：識別階段成果文件并定義關鍵階段成果文件；根據(jù)標準對階段關鍵成果文件分級設定；明確標準成果文件標準與模板要求；多種手段綜合應用。識別定義等級設定明確模板綜合應用賽普的標準成果體系分析?房地產工程開發(fā)關鍵活動分析表?工程開發(fā)從另一個角度也，也是由各個活動的成果組成，控制成果也是對工程進程的管理工程前一階段的成果經地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據(jù)；地區(qū)公司PMO召集人負責對工程階段性成果的提交及時性、標準性等進行管理，并于每月5日前向集團運營中心提交?地區(qū)公司工程階段性成果管理報告?；集團運營中心負責對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理，并于每月10日前向集團總裁提交?集團工程階段性成果管理報告?工程運營管理之——決策會議管理房地產開發(fā)過程中始終伴隨著