某房地產(chǎn)公司獎金激勵管理方案

某房地產(chǎn)公司獎金激勵管理方案一、獎金總額核定：因房地產(chǎn)行業(yè)特性決定，公司的收益都來源于項目的開發(fā)運營，公司的所有人員也都在為項目服務(wù)，所以，獎金分配的總額，以項目目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，分為新開發(fā)項目、完結(jié)營運項目和物業(yè)公司分別進(jìn)行核定：（一）新開發(fā)項目：由土地摘牌開始，到經(jīng)營期結(jié)束，開發(fā)周期為3年。獎金總額=（預(yù)提獎金額Ⅰ+項目完結(jié)獎金額Ⅱ）×獎金調(diào)整系數(shù)1、項目經(jīng)營期的“預(yù)提獎金額Ⅰ”用于發(fā)放開發(fā)周期內(nèi)的“關(guān)鍵節(jié)點獎”、“營銷招商傭金”和“年終獎”。預(yù)提獎金額Ⅰ=目標(biāo)利潤×計提比例①其中：計提比例①：建議為2%；項目經(jīng)營期：項目土地摘牌開始至項目結(jié)束的時間周期。2、項目結(jié)束后的“獎金總額Ⅱ”用于發(fā)放“項目完結(jié)獎”和提取“集團(tuán)激勵基金”。（1）正常完成目標(biāo)利潤時：項目完結(jié)獎金額Ⅱ=實際利潤×計提比例②其中：計提比例②根據(jù)房地產(chǎn)的經(jīng)驗，建議區(qū)間為2-4%；（2）超額完成目標(biāo)利潤時：項目完結(jié)獎金額Ⅱ=實際利潤×計提比例②+超額部分利潤×計提比例③1）超額利潤為實際利潤中超出目標(biāo)利潤的部分，比例區(qū)間在20%左右；2）超額利潤按照超額利潤額的不同，劃分成3個區(qū)間，各設(shè)置不同的計提比例如下：經(jīng)營期實際結(jié)束時點：銷售回款額達(dá)到本期目標(biāo)銷售額的90%、本期工程結(jié)算完成，上述兩種情況的較晚時間為經(jīng)營期實際結(jié)束時點。實際利潤核算原則：銷售性物業(yè)如在經(jīng)營期實際結(jié)束時點時沒有實現(xiàn)100%銷售，則本次考核時，建造成本按配比原則、三費全額計入進(jìn)行結(jié)算獎金。建造成本配比比率＝確認(rèn)銷售回款/可實現(xiàn)目標(biāo)銷售收入，可實現(xiàn)目標(biāo)銷售收入＝已銷售合同金額＋所有庫存能實現(xiàn)合同金額，根據(jù)成本配比原則，核算實際利潤。3、獎金調(diào)整系數(shù)：主要考慮因項目延期對項目收益造成的影響，在項目啟動前，按3年開發(fā)經(jīng)營周期，編制項目開發(fā)計劃，按“取得《建筑工程施工許可證》”、“項目首次開盤”、“項目銷售回款達(dá)80%”三個關(guān)鍵節(jié)點來計算項目延期率（開發(fā)過程中，調(diào)整項目開發(fā)計劃的，以原版計劃為準(zhǔn)），取獎金核算時完成的最近一個關(guān)鍵節(jié)點的獎金調(diào)整系數(shù)來計算獎金總額。（二）營運期項目：項目完結(jié)后進(jìn)入尾盤銷售和商業(yè)運營期的項目，此類項目，設(shè)置項目營銷招商傭金和年終獎。營運期項目的獎金用于發(fā)放考核當(dāng)年的“營銷招商傭金”和“年終獎”。營銷招商傭金具體按集團(tuán)傭金制度核算，集團(tuán)管控傭金總額。銷售類：年度傭金總額≤年度簽約回款目標(biāo)×目標(biāo)完成率×0.2%年終獎金=年度經(jīng)營目標(biāo)×年度經(jīng)營目標(biāo)完成率×0.3%招商類：年度傭金總額≤年度招商租金目標(biāo)×目標(biāo)完成率×8%年終獎金=年度招商租金目標(biāo)×目標(biāo)完成率×8%其中：月度經(jīng)營目標(biāo)是年度經(jīng)營目標(biāo)分解到月度的經(jīng)營目標(biāo)，以實際回款金額為考核依據(jù)。目標(biāo)完成率

=實際回款金額/經(jīng)營目標(biāo)額備注：經(jīng)營目標(biāo)完成率低于60%時，不得計提獎金。0.6≤經(jīng)營目標(biāo)完成率≤1.2（二）物業(yè)公司：由集團(tuán)負(fù)責(zé)管控，獨立核算的物業(yè)公司。獎金總額Ⅲ=實際利潤×計提比例⑥實際利潤=實際收繳物業(yè)管理費×計提比例⑦計提比例⑥：建議區(qū)間為20%計提比例⑦：建議區(qū)間為10%-15%，具體根據(jù)物業(yè)費收繳率確定：物業(yè)費收繳率100%，計提比例⑦取15%；物業(yè)費收繳率80-99%，計提比例⑦取12%；物業(yè)費收繳率60-79%，計提比例⑦取10%；物業(yè)費收繳率低于60%，不計提獎金。二、獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放時間：（一）新開發(fā)項目：由于開發(fā)周期較長，為體現(xiàn)獎金激勵的及時性和有效性，將獎金總額分為五部分進(jìn)行發(fā)放：1、關(guān)鍵節(jié)點獎：依據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度，設(shè)置三個關(guān)鍵節(jié)點，即“取得《建筑工程施工許可證》”、“項目首次開盤”、“項目銷售回款達(dá)80%”，根據(jù)項目關(guān)鍵節(jié)點獎勵考核情況，在達(dá)成節(jié)點后的次月，進(jìn)行核算發(fā)放。關(guān)鍵節(jié)點獎金總額按總獎金分配比例確定，每個節(jié)點的發(fā)放比例如下：2、營銷招商傭金：由于營銷部和招商部是公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的最終環(huán)節(jié)，銷售回款的速度和金額直接影響到項目的成敗，所以對營銷和招商人員及主管總監(jiān)給予傭金提成獎勵。每月初核算發(fā)放上月傭金。3、年終獎金：依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況，根據(jù)年終獎發(fā)放細(xì)則核算，在每年春節(jié)放假前發(fā)放。4、項目完結(jié)獎金：項目結(jié)束后，根據(jù)實際利潤及考核情況核算，在項目結(jié)束后2個月內(nèi)發(fā)放。5、集團(tuán)激勵基金：主要用于公司各項員工激勵措施的使用基金，使用時，根據(jù)激勵方案，由董事長批準(zhǔn)后使用。附：獎金總額分配比例表:（二）營運期項目：傭金提成根據(jù)傭金方案考核發(fā)放?！澳杲K獎”于次年1月完成考核，春節(jié)前發(fā)放。（三）物業(yè)公司：只設(shè)置年終獎，于次年1月完成考核，春節(jié)前發(fā)放。三、獎金分配：營銷招商傭金根據(jù)集團(tuán)傭金管理制度核算和分配，新開發(fā)項目的傭金分配總額不超過項目獎金分配總額的15%，運營期項目，銷售類傭金分配總額不超過項目獎金分配總額的40%，招商類傭金分配暫定為1-2個月的租金，根據(jù)月度銷售回款計劃，進(jìn)行月度管控。關(guān)鍵節(jié)點獎、年終獎和項目完結(jié)獎按照規(guī)定的核算時間，分別由集團(tuán)和項目公司進(jìn)行分配，分配方案如下：（一）集團(tuán)與項目公司分配細(xì)則：1、集團(tuán)所在城市的項目：（1）新開發(fā)項目：由集團(tuán)直接管理，項目公司不設(shè)置獨立的組織架構(gòu)，只需設(shè)置一個項目部，項目部由工程管理中心直接管理，營銷和招商方面，由集團(tuán)營銷中心直接負(fù)責(zé)。集團(tuán)各職能部門直接負(fù)責(zé)項目各項工作的開展。集團(tuán)獎金包=項目獎金分配總額×100%（2）營運期項目：只設(shè)置招商或營銷部，集團(tuán)負(fù)責(zé)管控。年終獎金分配如下：集團(tuán)獎金包=項目年終獎總額×30%項目年終獎金包=項目年終獎金總額×70%

，由項目招商或營銷部按獎金分配細(xì)則進(jìn)行分配。營運期項目招商或營銷部不參與集團(tuán)其他獎金分配。2、集團(tuán)所在城市以外地區(qū)的項目：由集團(tuán)統(tǒng)一管控，項目公司按集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)配置人員，實行項目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目公司對項目的開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控和職能支持。集團(tuán)獎金包=項目獎金分配總額×30%項目公司獎金包=項目獎金分配總額×70%3、物業(yè)公司：物業(yè)公司獎金總額=獎金總額Ⅲ×100%（二）集團(tuán)總部獎金包分配細(xì)則：集團(tuán)獎金包總額=∑各項目獎金的集團(tuán)分配額1、按公司管理層級分配獎金包：各層級包含崗位說明：1）高級管理層包括：董事長（M1）、執(zhí)行副總裁（M2）、副總裁（M3）、總監(jiān)/副總監(jiān)（M4）、總