SWOT分析模型課件

SWOT分析模型課件第一頁，共40頁。SWOT分析模型簡介SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機(jī)會(opportunity)與威脅(threats)。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機(jī)會與威脅則是外在要素。

SWOT分析法是一種用于檢測公司運(yùn)營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。第一頁第二頁，共40頁。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。

SWOT模型涵義介紹第二頁第三頁，共40頁。何時(shí)要用SWOT分析SWOT是一種分析手法制定公司發(fā)展戰(zhàn)略競爭對手分析市場定位個人生涯規(guī)劃第三頁第四頁，共40頁。SWOT分析的作用了解與您企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境

了解您企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境

指出您企業(yè)應(yīng)該走向何處

指出您企業(yè)能向何處發(fā)展第四頁第五頁，共40頁。SWOT分析步驟1、羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部的機(jī)會和威脅2、優(yōu)勢與劣勢，機(jī)會與威脅相互組合，形成SO、ST、WO和WT策略3、對SO、ST、WO和WT策略分別進(jìn)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與方針第五頁第六頁，共40頁。S：優(yōu)勢

1.擅長什么？

2.組織有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？O：機(jī)會

1.市場中有什麼適合我們的機(jī)會？

2.可以學(xué)什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？

4.可以吸引什么新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？W：缺點(diǎn)1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能滿足何種顧客？

5.最近因何失?。縏：威脅

1.市場最近有什么改變？

2.競爭者最近在做什么？

3.是否趕不上顧客需求的改變？

4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會傷害組織？

5.是否有什么事可能會威脅到

組織的生存？第六頁第七頁，共40頁。優(yōu)勢與劣勢(SW)分析內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素諸如組織的使命、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、研究發(fā)展能力、組織文化、人力資源、產(chǎn)品特色、行銷資源等等競爭優(yōu)勢：是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個價(jià)值鏈的每個環(huán)節(jié)上上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比第七頁第八頁，共40頁。優(yōu)勢與劣勢(SW)分析第八頁第九頁，共40頁。優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。營業(yè)場所。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。營業(yè)場所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。不良的聲譽(yù)

優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素

第九頁第十頁，共40頁。機(jī)會與威脅(OT)分析外部機(jī)會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素包括競爭、政治經(jīng)濟(jì)、法律、社會、文化、

科技、實(shí)體和人口環(huán)境等等這些外部因素通常是組織無法加以控制的，

但卻對組織的營運(yùn)有重大的影響

第十頁第十一頁，共40頁。2種常用分析法:PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境麥可.波特的五力分析法產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力買方的議價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競爭第十一頁第十二頁，共40頁。機(jī)會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利。新興的國際市場。競爭對手退出的市場。

威脅：競爭對手進(jìn)入本地市場。價(jià)格戰(zhàn)。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。競爭對手擁有更好的分銷渠道。政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。機(jī)會和威脅指的是外部要素

第十二頁第十三頁，共40頁。機(jī)會-優(yōu)勢(OS)策略狀態(tài)：外部有機(jī)會，公司有優(yōu)勢。

（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).）

策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機(jī)遇。舉例：INTERNET時(shí)代，資訊服務(wù)業(yè)務(wù)是一個機(jī)遇，聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進(jìn)原有業(yè)務(wù)的成長，同時(shí)進(jìn)入到資訊服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一箭雙雕。

第十三頁第十四頁，共40頁。狀態(tài)：存在一些外部機(jī)會，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機(jī)會。

策略：利用外部資源來彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢。

舉例：聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財(cái)經(jīng)、教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用贏時(shí)通、新東方和北大附中的資源，采取資本運(yùn)作手段，從而彌補(bǔ)了自己的劣勢。

機(jī)會-優(yōu)勢(OS)策略第十四頁第十五頁，共40頁。狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。

策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

舉例：90年代初用戶青睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品（E、G、P系列機(jī)型），四次降價(jià)等措施，96年獲得市場份額第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。

威脅-劣勢(TW)策略第十五頁第十六頁，共40頁。威脅-劣勢(TW)策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。

策略：減少內(nèi)部劣勢同時(shí)回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。

舉例：商務(wù)通在掌上電腦低端市場上優(yōu)勢明顯，聯(lián)想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯(lián)想先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進(jìn)入低端市場（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢，價(jià)格持平，搶占市場份額）第十六頁第十七頁，共40頁。策略選擇比較WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策第十七頁第十八頁，共40頁。SWOT矩陣圖機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢5-55-5增長型戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO多元化戰(zhàn)略ST防御型戰(zhàn)略WT0第十八頁第十九頁，共40頁。制定公司發(fā)展策略規(guī)則流程1界定目標(biāo)環(huán)境分析分析組織與資源界定機(jī)會與威脅界定優(yōu)勢與劣勢目標(biāo)重評估SWOT策略形成策略執(zhí)行結(jié)果評估2規(guī)則3456789執(zhí)行評估第十九頁第二十頁，共40頁。成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。第二十頁第二十一頁，共40頁。高級SWOT(POWERSWOT)分析法SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。在你逐步SWOT分析法的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。這個時(shí)候更高級的SWOT分析法就運(yùn)用而生。POWER是個人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）、等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。

第二十一頁第二十二頁，共40頁。P＝個人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）

作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。第二十二頁第二十三頁，共40頁。P＝個人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）

作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。

O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機(jī)會或威脅

市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機(jī)會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會。

W＝加權(quán)（Weighting）

通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。第二十三頁第二十四頁，共40頁。E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）

SWOT分析法通常會忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說，在機(jī)會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞?！凹夹g(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點(diǎn)（pointofpurchase），這能給我們公司帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢”。

這將極大地幫你決定如何最佳的評價(jià)與比較各種要素。

R＝等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）

一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評價(jià)，你便能夠進(jìn)入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那對你的營銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會C=60%，機(jī)會A＝25%，機(jī)會B=10%，那么你的營銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會C，然后是機(jī)會A，最后才是機(jī)會B。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對機(jī)會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機(jī)遇間尋找一個切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢與今后機(jī)會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點(diǎn)，Gap分析法（Gapanalysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。

第二十四頁第二十五頁，共40頁。SWOT分析案列案例一個人的SWOT分析案例二科尼爾SWOT分析案例三沃爾瑪SWOT分析第二十五頁第二十六頁，共40頁。我的SWOT分析優(yōu)勢(S)：

1、高學(xué)歷

2、人際關(guān)系良好

3、能獨(dú)立自主

4、正確價(jià)值觀與人生觀

5、有專業(yè)知識

劣勢(W)1、過于理想化

2、主觀意識過強(qiáng)

3、眼高手低

4、對某些工作存有偏見

5、沒有工作經(jīng)驗(yàn)第二十六頁第二十七頁，共40頁。我的SWOT分析機(jī)會(O)1、就業(yè)市場越來越傾向高學(xué)歷者

2、現(xiàn)在高科技就業(yè)市場蓬勃發(fā)展，高級人才卻不足

威脅(T)1、無法屈就低職位、低薪水

2、所學(xué)專業(yè)與熱門產(chǎn)業(yè)不符

3、熱門產(chǎn)業(yè)競爭激勵

4、金融危機(jī)到來，公司倒閉、人員下崗、職位變少，求職壓力加大。第二十七頁第二十八頁，共40頁。培養(yǎng)個人的競爭優(yōu)勢條件1—

語言能力國際化，第二外語不嫌多條件2—

資訊收集網(wǎng)絡(luò)化，解讀轉(zhuǎn)化更搶手條件3—

掌握主流趨勢，趁早儲備戰(zhàn)力條件4—

持續(xù)深化專業(yè)，永遠(yuǎn)不被取代條件5—

多把刷子才夠看，自我行修必修課第二十八頁第二十九頁，共40頁。培養(yǎng)個人的競爭優(yōu)勢條件6—

創(chuàng)意為專業(yè)加分，多方激勵更充沛條件7—

勇于接受挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)調(diào)外派舍我其誰條件8—

效率時(shí)間管理，專心分工事半功倍條件9—

尊重整體效益，情緒智商得宜條件10—

機(jī)動調(diào)整舞臺，滾石也能生苔第二十九頁第三十頁，共40頁。了解自我—

周哈理窗

(TheJohariWindow)自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放區(qū)(開放自我)背后區(qū)(背脊我)隱藏區(qū)(隱藏自己)潛能區(qū)(未知我)自我揭露回潰第三十頁第三十一頁，共40頁?？颇釥朣WOT分析第三十一頁第三十二頁，共40頁。沃爾瑪SWOT分析案例優(yōu)勢（Strength)：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。第三十二頁第三十三頁，共40頁。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

第三十三頁第三十四頁，共40頁。沃爾瑪SWOT分析案例劣勢（Weakness）：沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。第三十四頁第三十五頁，共40頁。沃爾瑪SWOT