戰(zhàn)略績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)0中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？如何創(chuàng)造高績(jī)效？如何快速提升利潤(rùn)？第四講、成功實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理方案注意事項(xiàng)第二講、戰(zhàn)略績(jī)效管理體系介紹第一講、中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的挑戰(zhàn)及解決策略第三講、戰(zhàn)略績(jī)效管理體系經(jīng)典案例介紹1第一講中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的挑戰(zhàn)及解決策略二中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的六大困惑三中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的八大挑戰(zhàn)一中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型三步曲2

2012年7月，某生產(chǎn)型企業(yè)正在開(kāi)半年度總結(jié)會(huì)，總經(jīng)理李方正在聽(tīng)各部門總監(jiān)討論：銷售部劉洋總監(jiān)說(shuō)：為什么制造中心常常無(wú)法及時(shí)交貨到客戶手中？產(chǎn)品品質(zhì)為什么常常出現(xiàn)異常，為什么客戶追問(wèn)交期的時(shí)候，制造中心都無(wú)法提供一個(gè)準(zhǔn)確的時(shí)間，公司都在提倡以市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶至上、服務(wù)第一，銷售部還怎么去做市場(chǎng)？做客戶？要知道，銷售部的同事到市場(chǎng)上去接訂單，不是靠我們銷售經(jīng)理單槍匹馬地去作戰(zhàn)，客戶能給我們公司下訂單，不就是看到銷售團(tuán)隊(duì)背后有一個(gè)強(qiáng)大的工廠嗎？現(xiàn)在的情況是：小樣還可以，到了大貨生產(chǎn)就會(huì)出現(xiàn)交期、品質(zhì)等諸多問(wèn)題。眼看客戶都流失了，公司還要不要發(fā)展……？案例：某公司市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3制造中心徐民總監(jiān)說(shuō):目前銷售部所接到的訂單品種太多，每批次訂單銷量太小，產(chǎn)線機(jī)臺(tái)調(diào)整需要比較多的時(shí)間才能將設(shè)備調(diào)整到位，老員工流失比較大，上個(gè)月制造二部和三部的高級(jí)技師流失了5人，現(xiàn)在7月份到了，二部和三部的工作環(huán)境的確需要改善，天氣太熱，通風(fēng)環(huán)境還不改善的話，否則，人員還會(huì)流失。還有，像客戶中鴻泰公司對(duì)品質(zhì)的要求非常高，以目前制造中心的人員力量、技術(shù)力量、工藝力量、設(shè)備等綜合因素，我們制造中心的確達(dá)不到客戶的品質(zhì)要求，前面6個(gè)月，鴻泰公司的訂單幾乎有80%都是通過(guò)返工來(lái)完成的，這樣的客戶是不是公司所需要的，目前類似鴻泰這樣的客戶好像還比較多，制造中心現(xiàn)在很多是靠返工來(lái)達(dá)成客戶的要求的……案例：某公司市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型4品保部劉娟總監(jiān):制造部門現(xiàn)在不知怎么搞得？品保部的工作人員明明開(kāi)了品質(zhì)不合格單，制造部門就是不理我們品保部的人，他們依然我行我素，想怎么干就怎么干，還有，目前品保部有多名表現(xiàn)優(yōu)秀的員工已經(jīng)提出離職了，他們?cè)趰徫簧弦膊幌裰澳菢泳礃I(yè)了，現(xiàn)在的問(wèn)題是，如何短期內(nèi)尋找到替補(bǔ)人員進(jìn)來(lái)，這件事情我已經(jīng)向人力資源部汪洋總監(jiān)提出了……

本來(lái)是總結(jié)會(huì)，結(jié)果變成了批斗會(huì)……

總經(jīng)理聽(tīng)到這里，不禁陷入了深深的思考：像鴻泰這樣的客戶，到底需不需要保留？難道做客戶也做錯(cuò)了嗎？

討論：公司到底需要什么樣的客戶?選擇客戶的依據(jù)有哪些？

案例：某公司市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型5行業(yè)龍頭企業(yè)怎樣才能由低端向高端發(fā)展？怎樣才能提高自己在產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈上的位置，實(shí)現(xiàn)升級(jí)？一是向下游延伸，即向營(yíng)銷、物流、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)方向延伸；二是向上游延伸，即向研發(fā)、設(shè)計(jì)、技術(shù)方向延伸。一中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型三步曲【討論】61戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(商業(yè)體系定位)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型（管理提升）人才管理轉(zhuǎn)型（人才管理）23一中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型三步曲7設(shè)計(jì)高效合理的部門、崗位設(shè)置，明確關(guān)鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率改善業(yè)務(wù)和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提升運(yùn)營(yíng)效率明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)、核心產(chǎn)品和價(jià)值、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)公平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源吸引、考評(píng)、激勵(lì)等管理政策，調(diào)動(dòng)人員積極性，提升人力資源效率全面提升管理體系和運(yùn)營(yíng)效率：正確戰(zhàn)略指引組織效率運(yùn)營(yíng)效率人力資源效率戰(zhàn)略預(yù)算的良好協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略治理和管控組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源管理一中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型三步曲8產(chǎn)品供應(yīng)商產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商提供產(chǎn)品、服務(wù)及解決方案系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商一中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型三步曲為客戶提供價(jià)值為客戶提供價(jià)值為客戶提供價(jià)值為客戶提供價(jià)值【討論】12349某公司銷售額增長(zhǎng)圖單位：臺(tái)單位：億元某公司銷售量增長(zhǎng)圖【討論】一中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型三步曲10二中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的六大困惑好項(xiàng)目也有，政府也很支持，但是總是找不到合適的人干！行業(yè)很有前景，市場(chǎng)很大，但是企業(yè)成長(zhǎng)太慢了！年初也制定了目標(biāo)，但是到年底總是完不成！1234銷售收入跟五年前相比，已經(jīng)增加兩倍，但是利潤(rùn)增的增長(zhǎng)簡(jiǎn)直不成比例您的企業(yè)是否具有這些“癥狀”？老總工作太累了，從每天“白+黑”到每周“非常6+1”！5我們也建立了考核體系，但是研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、營(yíng)銷部門之間的事情總也扯不清，部門協(xié)調(diào)是最大的內(nèi)耗！6原因：缺少一套戰(zhàn)略績(jī)效管理體系11中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，路在何方？1當(dāng)前從緊的經(jīng)濟(jì)政策抑制了市場(chǎng)消費(fèi)三中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的八大挑戰(zhàn)人力資源成本不斷上漲原材料價(jià)格大幅波動(dòng)節(jié)能環(huán)境保護(hù)責(zé)任的加重企業(yè)融資難企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱企業(yè)人才短缺市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈234678512中國(guó)企業(yè)需要做好四個(gè)轉(zhuǎn)型1、由機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型;

2、由強(qiáng)調(diào)資源、關(guān)系、個(gè)人能力的外延式向注重質(zhì)量、提高效率效益、體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型；

3、由巧妙運(yùn)作(游擊戰(zhàn))向系統(tǒng)管理(陣地戰(zhàn))轉(zhuǎn)型；

4、從企業(yè)信息化向信息化企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。13鷹之重生：轉(zhuǎn)型獲得新生14第二講戰(zhàn)略績(jī)效管理體系介紹二為什么需要戰(zhàn)略績(jī)效管理一認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系15一認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估績(jī)效年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理資本系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃—年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算計(jì)劃—績(jī)效管理之間的關(guān)系16一、戰(zhàn)略解碼二、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三、績(jī)效管理體系遠(yuǎn)景、使命及核心價(jià)值觀3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)和幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃對(duì)年度目標(biāo)和關(guān)鍵行動(dòng)進(jìn)行認(rèn)同經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃及員工績(jī)效計(jì)劃經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工績(jī)效執(zhí)行績(jī)效評(píng)估年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效管理運(yùn)作體系建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡公司及部門績(jī)效指標(biāo)員工工資調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)體系高層主管中層主管總經(jīng)辦戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部一認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系17一認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織架構(gòu)梳理戰(zhàn)略規(guī)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算員工能力發(fā)展員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模塊一：戰(zhàn)略解碼模塊二：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模塊三：績(jī)效管理18實(shí)施計(jì)劃主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)定義及范圍公司在行業(yè)中所擔(dān)任的角色業(yè)務(wù)構(gòu)想及特有能力使命：增長(zhǎng)目標(biāo)：全面的按業(yè)務(wù)細(xì)分的收入市場(chǎng)份額利潤(rùn)成本構(gòu)成資本投入在哪里競(jìng)爭(zhēng):優(yōu)先的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場(chǎng)有機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng):怎樣形成區(qū)別化用什么產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)定位（品牌、價(jià)格……）產(chǎn)品周期計(jì)劃產(chǎn)品選擇原則研發(fā)戰(zhàn)略核心能力主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景使命、愿景是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的、終極意義的目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效管理（1）：戰(zhàn)略解碼19環(huán)境分析行業(yè)分析自我結(jié)構(gòu)分析組織績(jī)效評(píng)估SWOT分析戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略績(jī)效管理（1）：戰(zhàn)略解碼平衡計(jì)分卡20快速發(fā)展，成為行業(yè)的領(lǐng)先者銷售額利潤(rùn)庫(kù)存余額財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)三項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目整體規(guī)劃重點(diǎn)產(chǎn)品品質(zhì)體系建立國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高設(shè)計(jì)能力學(xué)習(xí)成長(zhǎng)應(yīng)收賬款凈資產(chǎn)收益率調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)提升高附加值產(chǎn)品銷售提升大客戶銷售提升大訂單銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)渠道建設(shè)加強(qiáng)訂單管理市場(chǎng)規(guī)劃品牌活動(dòng)開(kāi)展媒體宣傳品牌規(guī)劃開(kāi)拓海外市場(chǎng)品牌塑造與提升優(yōu)化供應(yīng)鏈國(guó)際合作加強(qiáng)供應(yīng)商管理完善計(jì)劃的制定加強(qiáng)過(guò)程合理調(diào)度提高產(chǎn)品可靠性加強(qiáng)過(guò)程品質(zhì)監(jiān)控完善品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立研發(fā)體系供應(yīng)鏈成本控制加強(qiáng)培訓(xùn)海外人員設(shè)計(jì)人員經(jīng)銷商培訓(xùn)銷售人員技術(shù)培訓(xùn)品質(zhì)培訓(xùn)品牌培訓(xùn)加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟服務(wù)人員提升產(chǎn)品品質(zhì)完善產(chǎn)品規(guī)劃提升研發(fā)能力提高工藝水平某公司戰(zhàn)略地圖加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)21戰(zhàn)略績(jī)效管理（1）：戰(zhàn)略解碼明確公司戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖識(shí)別戰(zhàn)略主題明確部門使命尋找因果關(guān)系建立因果關(guān)系分析表123456落實(shí)公司和部門指標(biāo)指標(biāo)要素設(shè)計(jì)7822時(shí)間跨度計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略績(jī)效管理（2）：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃23戰(zhàn)略績(jī)效管理（2）：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)策略實(shí)施工作計(jì)劃所需資源支持生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率1-1、規(guī)范五日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；1-2、鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機(jī)加工車間之間的生產(chǎn)銜接；1-3、配合調(diào)整常規(guī)品種清單，減少臨時(shí)訂單1-1、4月15日前確定五日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制流程及規(guī)范要求；1-2每周一召集鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機(jī)加工車間生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，分析待料情況，提出改進(jìn)措施；1-3、3月30日前配合計(jì)劃物料部、銷售部根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品種清單，減少臨時(shí)訂單品種。產(chǎn)品一次性合格率2-1、成立內(nèi)部QC小組2-2、質(zhì)量事故分析方案2-1、根據(jù)質(zhì)量部確定的質(zhì)量事故分析方案，每月7日前分解到相關(guān)部門；2-2、每周由QC小組到各工序抽查，控制不合格產(chǎn)品。241423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略績(jī)效管理（3）：績(jī)效管理體系251、戰(zhàn)略目標(biāo)停留在口號(hào)，想得很清楚但不知道怎么干。2、業(yè)務(wù)方向明確，但不夠清晰，不容易轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。3、很多策略很難執(zhí)行，常常不了了之，會(huì)議溝通效率低、效果差，干部對(duì)員工的監(jiān)督、監(jiān)控不夠明確、不得力。4、部門之間的協(xié)同合作性較差，互相推諉。5、年初制定了目標(biāo)，年底總是完不成。6、企業(yè)所處的行業(yè)很好，企業(yè)成長(zhǎng)太慢了。二為什么需要戰(zhàn)略績(jī)效管理體系261、戰(zhàn)略目標(biāo)明確化和清晰化2、提升組織運(yùn)作效率3、管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化4、降低成本費(fèi)用戰(zhàn)略績(jī)效管理體系解決企業(yè)的問(wèn)題27第三講戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析一、浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析二、江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析三、某機(jī)械鑄造公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析28浙江某織帶公司項(xiàng)目落實(shí)及各部門簽約儀式首席顧問(wèn)王小剛老師參加咨詢項(xiàng)目落地及各部門簽約儀式，后排右一為王老師。一浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析經(jīng)典案例-129一浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目背景浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目框架浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目收益30外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內(nèi)部組織建設(shè)的要求當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)從緊的政策抑制了市場(chǎng)消費(fèi)；人力成本不斷上漲；原材料不斷上漲；面臨著能源短缺環(huán)境保護(hù)政策責(zé)任的增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大……如何讓目標(biāo)更加明確和清晰？如何讓公司運(yùn)營(yíng)更有效率？如何讓管理更加規(guī)范？如何讓員工工作更加主動(dòng)積極？如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效跟薪酬的有效對(duì)接，激勵(lì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員工？如何通過(guò)績(jī)效管理來(lái)降低成本費(fèi)用？實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增加……構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)降本增效對(duì)咨詢項(xiàng)目需求的理解1、浙江某公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理的背景31浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目背景浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目框架浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目收益一浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析32咨詢項(xiàng)目框架介紹模塊一：項(xiàng)目啟動(dòng)模塊二：公司戰(zhàn)略梳理模塊三：公司組織功能優(yōu)化模塊四：建立KPI體系模塊五：年度KPI規(guī)劃、分解和策略分析模塊六：建立績(jī)效過(guò)程管控體系模塊七：績(jī)效結(jié)果應(yīng)用模塊八：咨詢成果落地及項(xiàng)目總結(jié)33“戰(zhàn)略績(jī)效管理體系”咨詢流程（1）模塊一：項(xiàng)目啟動(dòng)1、項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)2、訪談、問(wèn)卷調(diào)查3、客戶現(xiàn)有資料解讀模塊二：公司戰(zhàn)略規(guī)劃1、行業(yè)環(huán)境及市場(chǎng)環(huán)境分析2、SWOT戰(zhàn)略研討會(huì)3、戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)模塊三：組織功能優(yōu)化1、公司組織架構(gòu)梳理

2、部門職責(zé)明確

3、崗位職責(zé)說(shuō)明書梳理34模塊四：建立KPI體系1、確定企業(yè)級(jí)KPI

2、將企業(yè)級(jí)KPI分解到各部門

3、將部門KPI分解到核心崗位

4、設(shè)計(jì)KPI績(jī)效考核表模塊五：年度KPI規(guī)劃、分解和策略分析

1、KPI目標(biāo)值結(jié)構(gòu)分解：企業(yè)—部門—員工

2、KPI目標(biāo)值周期分解：年度—季度—月度

3、年度KPI策略研討會(huì)

4、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定模塊六：建立績(jī)效過(guò)程管控體系1、制定月度/季度公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃2、月度/季度公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效研討會(huì)和改善計(jì)劃3、制定月度/季度員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃4、月度/季度員工個(gè)人績(jī)效分析和改善計(jì)劃“戰(zhàn)略績(jī)效管理體系”咨詢流程（2）35模塊七：績(jī)效結(jié)果應(yīng)用1、月度/季度績(jī)效工資2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金3、年度調(diào)薪模塊八：項(xiàng)目總結(jié)和學(xué)習(xí)成果落地，1、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異的部門主管2、企業(yè)典型案例收集；3、各部門工作指導(dǎo)手冊(cè)匯總

1）、部門組織架構(gòu)；

2）、職位說(shuō)明書；

3）、部門主管考核方案；

4）、部門員工考核方案；

5）、行動(dòng)方案。主要包括：現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，電話溝通輔導(dǎo)和郵件輔導(dǎo)?！皯?zhàn)略績(jī)效管理體系”咨詢流程（3）36企業(yè)情況：浙江某織帶有限公司創(chuàng)辦于本世紀(jì)初，致力于花邊及彈性織帶的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售，現(xiàn)有員工730余人，是世界著名企業(yè)杜邦、迪卡儂、安莉芳、愛(ài)慕、百利安等的合作伙伴。隨著我國(guó)新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司提出：十二五期間要完成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即由目前中低端市場(chǎng)向中高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)提出走“內(nèi)涵式”發(fā)展的思路。公司亟需通過(guò)全面提升內(nèi)部管理來(lái)實(shí)現(xiàn)其“內(nèi)涵式”成長(zhǎng)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。主要問(wèn)題：公司雖然具有比較清晰的發(fā)展思路，但是缺乏一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系讓公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落地。營(yíng)銷部門開(kāi)發(fā)中高端客戶缺乏有效地手段，同時(shí)研發(fā)和生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)無(wú)法形成有效地支撐（主要是交貨期和品質(zhì)穩(wěn)定方面）；工藝技術(shù)對(duì)外無(wú)法形成對(duì)市場(chǎng)的支撐，對(duì)內(nèi)無(wú)法形成對(duì)生產(chǎn)制造的指導(dǎo)。生產(chǎn)部幾個(gè)大車間組織架構(gòu)過(guò)于臃腫，人浮于事，車間內(nèi)的職責(zé)重疊，車間之間的協(xié)作不暢。生產(chǎn)車間發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)，出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。績(jī)效管理方面幾乎全是使用的結(jié)果性的指標(biāo)，缺少對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的策略分析與計(jì)劃的過(guò)程，缺少有效的過(guò)程管控手段。績(jī)效管理僅有績(jī)效考核，員工績(jī)效結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金之間的掛鉤不合理不科學(xué)，沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用。

解決方案：咨詢團(tuán)隊(duì)首先進(jìn)行了管理診斷分析，并跟公司決策層進(jìn)行了深入研討。咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡進(jìn)行了開(kāi)發(fā)；通過(guò)指標(biāo)橫向和縱向的分解來(lái)解決工藝技術(shù)對(duì)市場(chǎng)和生產(chǎn)的支撐，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)關(guān)注了結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)。特別針對(duì)四個(gè)大車間的組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，對(duì)干部和員工的能力發(fā)展提出了建議。對(duì)發(fā)生質(zhì)量事故帶來(lái)重大成本影響的兩大生產(chǎn)車間：針織車間和漂染車間，設(shè)計(jì)了重大異常次數(shù)和大貨返工率兩個(gè)指標(biāo)，并將這兩個(gè)指標(biāo)跟兩大車間全體員工的績(jī)效獎(jiǎng)金相掛鉤，同時(shí)增大了績(jī)效獎(jiǎng)金的金額。設(shè)計(jì)中高層主管和員工的月度/季度/年度績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，均跟績(jī)效掛鉤

；員工年度晉升同樣跟績(jī)效掛鉤，建立績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

實(shí)施效果：戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的建立，中高端市場(chǎng)客戶的開(kāi)發(fā)效果明顯。產(chǎn)能效率提升30%，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本下降明顯。2、浙江某公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析37模塊一管理診斷的方法內(nèi)部訪談內(nèi)部一級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、領(lǐng)班及骨干員工訪談問(wèn)卷調(diào)查針對(duì)一級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理以及骨干員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查資料解讀公司內(nèi)部管理制度閱讀理解，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，追根溯源演示方案方案撰寫方案演示123438模塊二公司使命、愿景、核心價(jià)值觀愿景：成為織帶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者使命：為優(yōu)質(zhì)客戶提供高品質(zhì)、時(shí)尚、健康的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)，為客戶和員工持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值核心價(jià)值觀：

客戶至上、品質(zhì)優(yōu)先:不斷滿足客戶的需求，關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、管理品質(zhì)及人員品質(zhì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、務(wù)實(shí)高效:齊心協(xié)力，互相合作，關(guān)注組織績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效快樂(lè)工作、幸福生活:提供合理的薪資福利與職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，并營(yíng)造舒適的工作環(huán)境及和諧的工作氛圍，讓每位員工快樂(lè)工作，幸福生活39公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析市場(chǎng)需求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析渠道分析原材料采購(gòu)分析技術(shù)分析外部環(huán)境分析內(nèi)部銷售分析內(nèi)部財(cái)務(wù)分析企業(yè)資源與能力分析內(nèi)部環(huán)境分析模塊二機(jī)會(huì)、威脅、行業(yè)關(guān)鍵成功因素優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題內(nèi)外部環(huán)境分析40各部門職能戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略……戰(zhàn)略框架要求業(yè)務(wù)范圍發(fā)展期望與經(jīng)營(yíng)方針戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)外部環(huán)境分析基本結(jié)論機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)行業(yè)關(guān)鍵成功因素內(nèi)部主要經(jīng)營(yíng)問(wèn)題制定發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略必須建立在內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎(chǔ)上，同時(shí)滿足公司戰(zhàn)略框架要求模塊二41模塊二1.原材料大幅上漲；2.客戶需求多品種、少批量3.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)；4.市場(chǎng)需求變化的風(fēng)險(xiǎn)5.服裝行業(yè)未來(lái)發(fā)展的不確定性利用優(yōu)勢(shì)，化威脅為機(jī)遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢(shì)1、2、。。。。1.國(guó)內(nèi)外企業(yè)接觸與合作日益增多；2.服裝行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?.服裝行業(yè)巨大的細(xì)分市場(chǎng)；4.中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)5.政府對(duì)華嚴(yán)的支持發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇1、2、。。。。1.規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)成本2.員工的思想觀念急需改革3.制度落實(shí)執(zhí)行不力4.產(chǎn)品質(zhì)量不高5.缺乏穩(wěn)定的客戶6.內(nèi)部協(xié)作差，整體優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不充分1.硬件設(shè)施比較完備2.管理比較規(guī)范3.資金比較充足4.服務(wù)質(zhì)量較好5.市場(chǎng)開(kāi)拓能力比較強(qiáng)減少劣勢(shì)，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機(jī)遇-O劣勢(shì)-W優(yōu)勢(shì)-STW策略TS策略O(shè)W策略O(shè)S策略SWOT戰(zhàn)略框架42戰(zhàn)略分析工具模型模塊二43財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程I6提高產(chǎn)品供應(yīng)準(zhǔn)確及時(shí)性I5降低生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)I4降低生產(chǎn)成本I8新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣I1提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力I2提高庫(kù)存控制水平L4客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化客戶管理流程I7提高客戶服務(wù)能力L1保留核心員工L2提高員工專業(yè)能力L6員工關(guān)系建設(shè)L7共享最佳實(shí)踐I3提高質(zhì)量管理水平創(chuàng)新流程C2客戶伙伴關(guān)系C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品客戶價(jià)值主張F(tuán)2降低成本費(fèi)用F4增加新業(yè)務(wù)收入F3提升老客戶收入比重法律與社會(huì)流程I10提高節(jié)能環(huán)保水平I9提高研發(fā)能力人力資本組織資本L3提高信息系統(tǒng)基礎(chǔ)信息資本生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略L5收入跟業(yè)績(jī)掛鉤C3信譽(yù)良好的公眾形象F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)繪制戰(zhàn)略地圖模塊二另外一方面，加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用一方面，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售收入44BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：運(yùn)營(yíng)管理流程主題：提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)利潤(rùn)總額投資回報(bào)率客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價(jià)格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力提高研發(fā)能力人均效能A貨數(shù)量完成率準(zhǔn)時(shí)到貨率工藝產(chǎn)生重大異常的次數(shù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高生產(chǎn)/研發(fā)專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息化應(yīng)用能力強(qiáng)化全員質(zhì)量/成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)共享最佳實(shí)踐戰(zhàn)略工作組群生產(chǎn)/研發(fā)人員的知識(shí)和技能I1提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開(kāi)發(fā)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)I9提高研發(fā)能力客戶導(dǎo)向的文化戰(zhàn)略主題1—提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力45BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：運(yùn)營(yíng)管理流程主題：提高庫(kù)存控制水平目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)降低成本費(fèi)用利潤(rùn)總額投資回報(bào)率降低成本費(fèi)用金額客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價(jià)格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提高庫(kù)存控制水平成品積壓凈增率胚帶積壓凈增率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高倉(cāng)庫(kù)專業(yè)能力/技能提高倉(cāng)庫(kù)信息化應(yīng)用能力強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群倉(cāng)庫(kù)人員的知識(shí)和技能I2提高庫(kù)存控制水平F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開(kāi)發(fā)倉(cāng)庫(kù)管理信息系統(tǒng)F2降低成本費(fèi)用共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化戰(zhàn)略主題2—提高庫(kù)存控制水平46BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：運(yùn)營(yíng)管理流程主題：提質(zhì)量管理水平目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)降低成本費(fèi)用利潤(rùn)總額投資回報(bào)率降低成本費(fèi)用金額客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價(jià)格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提高質(zhì)量管理水平提高研發(fā)能力退貨率大貨返工率重大異常次數(shù)工藝產(chǎn)生重大異常的次數(shù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高研發(fā)/生產(chǎn)/質(zhì)量專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息化應(yīng)用能力強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群研發(fā)/生產(chǎn)/質(zhì)量人員的知識(shí)和技能I3提高質(zhì)量管理水平F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開(kāi)發(fā)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)F2降低成本費(fèi)用I9提高研發(fā)能力共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化戰(zhàn)略主題3—提高質(zhì)量管理水平47BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：運(yùn)營(yíng)管理流程主題：降低生產(chǎn)成本目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)降低成本費(fèi)用利潤(rùn)總額投資回報(bào)率降低成本費(fèi)用金額客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價(jià)格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)降低生產(chǎn)成本費(fèi)用率損耗率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高生產(chǎn)/質(zhì)量專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息化應(yīng)用能力強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群生產(chǎn)/質(zhì)量人員的知識(shí)和技能I4降低生產(chǎn)成本F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開(kāi)發(fā)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)F2降低成本費(fèi)用共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化戰(zhàn)略主題4—降低生產(chǎn)成本48業(yè)務(wù)接單小樣下單工藝回復(fù)交期計(jì)劃下備料備料生產(chǎn)染紗絡(luò)筒加捻包根某公司價(jià)值鏈主流程：打樣流程特殊原料請(qǐng)購(gòu)工藝分析工藝分析/備料上機(jī)打樣測(cè)試整經(jīng)拖帶出樣提供樣品降低費(fèi)用的核心指標(biāo)49某公司價(jià)值鏈主流程：大貨流程業(yè)務(wù)接單計(jì)劃核交期業(yè)務(wù)確認(rèn)下單排機(jī)臺(tái)計(jì)劃下備料備料生產(chǎn)染紗絡(luò)筒加捻包根工藝改機(jī)計(jì)劃下改機(jī)織造（梭、針織）計(jì)劃排染色漂染染色理化測(cè)試檢驗(yàn)包裝成品入倉(cāng)原料請(qǐng)購(gòu)胚帶入倉(cāng)整經(jīng)降低費(fèi)用的核心指標(biāo)50BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：運(yùn)營(yíng)管理流程主題：降低生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)利潤(rùn)總額投資回報(bào)率客戶樹(shù)立良好企業(yè)形象企業(yè)美譽(yù)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)確保生產(chǎn)安全正常運(yùn)營(yíng)

安全生產(chǎn)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高生產(chǎn)/管理專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)安全監(jiān)控信息化應(yīng)用能力強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群生產(chǎn)/管理人員的知識(shí)和技能I5降低生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開(kāi)發(fā)生產(chǎn)安全監(jiān)控信息系統(tǒng)C3信譽(yù)良好的公眾形象共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化戰(zhàn)略主題5—降低生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)51BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：客戶管理流程主題：提高產(chǎn)品供應(yīng)準(zhǔn)確及時(shí)性目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)提升老客戶收入比重增加新業(yè)務(wù)新客戶收入利潤(rùn)總額投資回報(bào)率增加老客戶銷售收入重點(diǎn)新客戶新增收入重點(diǎn)新客戶新增個(gè)數(shù)客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品保留老客戶、吸引新客戶樹(shù)立良好企業(yè)形象客戶滿意度客戶保留率企業(yè)美譽(yù)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)確保產(chǎn)品交付及時(shí)、質(zhì)量穩(wěn)定提高客戶服務(wù)的能力客戶投訴次數(shù)

客訴處理及時(shí)率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高客戶服務(wù)專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群客戶服務(wù)人員的知識(shí)和技能I6提高產(chǎn)品供應(yīng)準(zhǔn)確及時(shí)性F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施C3信譽(yù)良好的公眾形象共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化C2客戶伙伴關(guān)系F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務(wù)收益I7提高客戶服務(wù)能力戰(zhàn)略主題6—提高產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確性52BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：客戶管理流程主題：提高客戶服務(wù)能力目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)提升老客戶收入比重增加新業(yè)務(wù)新客戶收入利潤(rùn)總額投資回報(bào)率增加老客戶銷售收入重點(diǎn)新客戶新增收入重點(diǎn)新客戶新增個(gè)數(shù)客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品保留老客戶、吸引新客戶樹(shù)立良好企業(yè)形象客戶滿意度客戶保留率企業(yè)美譽(yù)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)確保產(chǎn)品交付及時(shí)、質(zhì)量穩(wěn)定提高客戶服務(wù)的能力客戶投訴次數(shù)

客訴處理及時(shí)率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高客戶服務(wù)專業(yè)能力/技能優(yōu)化客戶誤服信息系統(tǒng)強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群客戶服務(wù)人員的知識(shí)和技能I6提高產(chǎn)品供應(yīng)準(zhǔn)確及時(shí)性F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化客戶服務(wù)信息系統(tǒng)C3信譽(yù)良好的公眾形象共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化C2客戶伙伴關(guān)系F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務(wù)收益I7提高客戶服務(wù)能力戰(zhàn)略主題7—提高客戶服務(wù)能力53BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：創(chuàng)新流程主題：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)提升老客戶收入比重增加新業(yè)務(wù)新客戶收入利潤(rùn)總額投資回報(bào)率增加老客戶銷售收入重點(diǎn)新客戶新增收入重點(diǎn)新客戶新增個(gè)數(shù)客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品樹(shù)立良好企業(yè)形象客戶滿意度企業(yè)美譽(yù)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)確保高質(zhì)量和和符合潮流的新款式產(chǎn)品提高研發(fā)設(shè)的能力新產(chǎn)品主題被采納的比率新產(chǎn)品推廣方案

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)款數(shù)新產(chǎn)品被公司采納的比率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高研發(fā)/營(yíng)銷專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群研發(fā)/營(yíng)銷人員的知識(shí)和技能I8新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施C3信譽(yù)良好的公眾形象共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務(wù)收益I9提高研發(fā)能力戰(zhàn)略主題8—新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣54BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：創(chuàng)新流程主題：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)提升老客戶收入比重增加新業(yè)務(wù)新客戶收入利潤(rùn)總額投資回報(bào)率增加老客戶銷售收入重點(diǎn)新客戶新增收入重點(diǎn)新客戶新增個(gè)數(shù)客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品樹(shù)立良好企業(yè)形象客戶滿意度企業(yè)美譽(yù)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)確保高質(zhì)量和和符合潮流的新款式產(chǎn)品提高研發(fā)設(shè)的能力新產(chǎn)品主題被采納的比率新產(chǎn)品推廣方案

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)款數(shù)新產(chǎn)品被公司采納的比率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高研發(fā)設(shè)計(jì)專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群研發(fā)設(shè)計(jì)人員的知識(shí)和技能I8新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)C1提供質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施C3信譽(yù)良好的公眾形象共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務(wù)收益I9提高研發(fā)能力戰(zhàn)略主題9—提高研發(fā)能力55BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡流程：法律與社會(huì)流程主題：提高節(jié)能環(huán)保水平目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)提高長(zhǎng)期股東回報(bào)降低成本費(fèi)用利潤(rùn)總額投資回報(bào)率降低成本費(fèi)用金額客戶樹(shù)立良好企業(yè)形象企業(yè)美譽(yù)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)降低能源費(fèi)用符合政府法律要求能源費(fèi)用降低率環(huán)保達(dá)標(biāo)率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高能源/工程專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)化全員成本意識(shí)共享最佳實(shí)踐員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)IT軟硬件投入客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群能源/工程人員的知識(shí)和技能F1提高股東長(zhǎng)期回報(bào)戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施C3信譽(yù)良好的公眾形象共享最佳實(shí)踐客戶導(dǎo)向的文化I10提高節(jié)能環(huán)保水平F2降低成本費(fèi)用戰(zhàn)略主題10—提高節(jié)能環(huán)保水平56組織功能優(yōu)化車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理轉(zhuǎn)機(jī)文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任工藝文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人1、主任助理、領(lǐng)班、大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班三者之間工作重疊很大2、技術(shù)員和領(lǐng)班之間工作重疊3、質(zhì)管分工太細(xì)模塊三以某車間為例SAMPLE57二、某車間組織與崗位職責(zé)問(wèn)題分析三、某車間組織優(yōu)化與崗位職責(zé)建議某車間組織優(yōu)化建議方案一、某車間組織設(shè)置現(xiàn)狀及問(wèn)題提出模塊三58某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人管理層級(jí)多，領(lǐng)導(dǎo)多頭，信息溝通不暢。模塊三SAMPLE59工藝整經(jīng)轉(zhuǎn)機(jī)生產(chǎn)打樣、參數(shù)轉(zhuǎn)機(jī)、穿紗備料、盤頭看機(jī)、接紗工藝參數(shù)品質(zhì)數(shù)量車間職責(zé)劃分過(guò)細(xì)，工藝和品質(zhì)等共性工作無(wú)法統(tǒng)一協(xié)調(diào)。模塊三SAMPLE60某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人生產(chǎn)主任文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人主任助理梭織車間因人設(shè)崗，因事設(shè)崗。模塊三SAMPLE61二、某車間組織與崗位職責(zé)問(wèn)題分析三、某車間組織優(yōu)化與崗位職責(zé)建議某車間組織優(yōu)化建議方案一、某車間組織設(shè)置現(xiàn)狀及問(wèn)題提出模塊三62某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人1、主任助理、領(lǐng)班、大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班三者之間工作重疊很大2、技術(shù)員和領(lǐng)班之間工作重疊3、質(zhì)管分工太細(xì)SAMPLE模塊三63某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員丁仕夢(mèng)轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人1、轉(zhuǎn)機(jī)主任和主任助理之間工作重疊很大2、轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班和改良技師工作部分重疊SAMPLE模塊三64某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人1、整經(jīng)主任和領(lǐng)班之間工作重疊很大2、跟單技術(shù)員、物料技術(shù)員、物料員分工太細(xì)了。SAMPLE模塊三65某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控清大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員王蕓蕓領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人1、工藝分析員過(guò)多，員工技能較低2、改良技師和大客戶品質(zhì)跟蹤分工過(guò)細(xì)SAMPLE模塊三66某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人工藝與生產(chǎn)之間依存度很高，工藝分析基礎(chǔ)薄弱SAMPLE模塊三67某車間組織架構(gòu)圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領(lǐng)班2人大客戶品質(zhì)跟蹤技師改良技師1人技術(shù)員4人技術(shù)員7人轉(zhuǎn)機(jī)主任主任助理文員轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)班4人改良技師技術(shù)員30人穿紗員34人物控員大客戶品質(zhì)跟蹤領(lǐng)班培訓(xùn)員質(zhì)管員1人技術(shù)員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領(lǐng)班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員王蕓蕓領(lǐng)班2人跟單技術(shù)員2人物料技術(shù)員操作員34人物料員物控員4人穿紗工與接紗員工作飽和度重新界定SAMPLE模塊三68二、某車間組織與崗位職責(zé)問(wèn)題分析三、某車間組織優(yōu)化與崗位職責(zé)建議某車間組織優(yōu)化建議方案一、某車間組織設(shè)置現(xiàn)狀及問(wèn)題提出模塊三69生產(chǎn)部某車間目前組織優(yōu)化的難點(diǎn)1、基層員工、技術(shù)員技能水平相對(duì)低下；2、一線生產(chǎn)員工新員工比重大（50%）；3、產(chǎn)品量少種多，品質(zhì)要求相對(duì)難而高；4、領(lǐng)班管理水平有待提高。SAMPLE模塊三70建議一：實(shí)現(xiàn)組織扁平化，崗位職責(zé)重組建議組織扁平化，減少管理層級(jí)：1、將領(lǐng)班有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)和生產(chǎn)方面職責(zé)轉(zhuǎn)移至技術(shù)員；2、將領(lǐng)班的管理職責(zé)上移到主任SAMPLE模塊三71建議二、成立虛擬組織，加強(qiáng)重點(diǎn)工作管理建議合并某車間共性職責(zé)，建立虛擬組織，實(shí)施統(tǒng)一管理：1、常規(guī)性工作按現(xiàn)行方式分工；2、各車間有關(guān)工藝、品質(zhì)、生產(chǎn)等重大異常、難、重點(diǎn)問(wèn)題處理統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。有利于發(fā)揮有限的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有效利用團(tuán)隊(duì)骨干優(yōu)勢(shì)集中控制重大異常問(wèn)題。SAMPLE模塊三72建議三：將員工分級(jí)管理，發(fā)揮員工潛力建議將部門內(nèi)部員工實(shí)行分類管理：A級(jí)員工：一面接受指導(dǎo)，一面完成工作B級(jí)員工：能獨(dú)立完成應(yīng)該承擔(dān)的工作C級(jí)員工：能夠處理異常，提出工作改善建議D級(jí)員工：能夠培訓(xùn)和指導(dǎo)員工SAMPLE模塊三73A級(jí)員工B級(jí)員工C級(jí)員工D級(jí)員工10~20%10~20%30~40%40~50%某車間組織優(yōu)化建議極少40~50%10%40%車間現(xiàn)況7月份流失10余人標(biāo)準(zhǔn)人才鉆石模型SAMPLE模塊三74建議四：發(fā)揮技術(shù)員優(yōu)勢(shì)，調(diào)整班組人員比例建議發(fā)揮技術(shù)員的優(yōu)勢(shì)，增加人均機(jī)臺(tái)數(shù)量：技術(shù)員：操作工比重是1：6（現(xiàn)行）技術(shù)員：操作工比重?cái)U(kuò)大至2：4（建議）SAMPLE模塊三75建議五：統(tǒng)籌安排，增加員工工作飽和度建議主管統(tǒng)籌安排，增加員工工作飽和度1、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)基層操作事務(wù)型員工工作調(diào)度，加大員工工作飽和度，如穿紗與接紗人員；（車間支持性的崗位）2、對(duì)技能型操作工可以考慮輪崗培訓(xùn)方式，提高多能工員工比例；3、加強(qiáng)各部門、車間協(xié)調(diào)，對(duì)共性工作同抓共管，防止各自為政。SAMPLE模塊三76建議六：重視工藝分析工作建議加強(qiáng)工藝分析職能：1、主任與核心技師直管工藝分析，提高工藝參數(shù)精度；2、加強(qiáng)工藝與整經(jīng)、轉(zhuǎn)機(jī)、生產(chǎn)的溝通協(xié)調(diào)性。SAMPLE模塊三77建議七：加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)建立員工技能培訓(xùn)體系，實(shí)施全過(guò)程培訓(xùn)：1、師徒培訓(xùn)；2、操作能手培訓(xùn)；3、技師、技術(shù)員培訓(xùn)；4、主管培訓(xùn)。如培訓(xùn)由多人兼職，避免設(shè)立專職的培訓(xùn)員崗位SAMPLE模塊三78

現(xiàn)況編制

80萬(wàn)米需求

80萬(wàn)米編制

120萬(wàn)米需求

120萬(wàn)米某車間職員103直接工人160支持性工人合計(jì)

某車間根據(jù)產(chǎn)量規(guī)劃人員比例建議八：根據(jù)產(chǎn)量編制用人計(jì)劃模塊三791、實(shí)施策略：（1）穩(wěn)、和、改；（2）一統(tǒng)二分三培訓(xùn)。2、實(shí)施步驟：（1）統(tǒng)一建立管理、品質(zhì)中心等虛擬組織；（2）明確劃分內(nèi)部崗位職責(zé)；（3）加快員工技能培訓(xùn)與輪崗、頂崗培訓(xùn)；（4）根據(jù)產(chǎn)量編制用人計(jì)劃；（5）車間員工由現(xiàn)況改善為人才鉆石模型標(biāo)準(zhǔn)。某車間目前組織優(yōu)化重點(diǎn)工作建議推進(jìn)時(shí)間：6個(gè)月~1年內(nèi)完成模塊三80模塊四1、指標(biāo)設(shè)計(jì)突出重點(diǎn)2、指標(biāo)設(shè)計(jì)精細(xì)化3、KPI及權(quán)重體現(xiàn)管理層級(jí)的工作重心4、KPI設(shè)計(jì)通過(guò)大量研討得出5、KPI設(shè)計(jì)與費(fèi)用指標(biāo)相關(guān)聯(lián)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的五大特點(diǎn)以某車間為例811、KPI設(shè)計(jì)更加突出重點(diǎn)之前考核指標(biāo)新的KPI指標(biāo)計(jì)劃達(dá)成率大貨返工率客訴率重大異常次數(shù)生產(chǎn)量整經(jīng)補(bǔ)數(shù)異常次數(shù)損耗率損耗率費(fèi)用率費(fèi)用率生產(chǎn)效率人均效能補(bǔ)數(shù)率員工流失率安全生產(chǎn)（扣分項(xiàng)）5S評(píng)分（扣分項(xiàng)）A貨產(chǎn)量完成率（季度實(shí)際績(jī)效工資掛鉤）人員穩(wěn)定是基礎(chǔ)降低費(fèi)用的核心指標(biāo)（人工費(fèi)、能源費(fèi)、機(jī)物料、維修費(fèi)）模塊四82A貨數(shù)量完成率調(diào)整系數(shù)70%及以下0%70-80%（含）40%80-90%（含）70%90-100%（含）100%100-110%（含）105%110-120%（含）110%120%以上115%A貨數(shù)量完成率對(duì)應(yīng)系數(shù)模塊四832、指標(biāo)設(shè)計(jì)精細(xì)化之前：生產(chǎn)部和所有車間考核18個(gè)通用型的指標(biāo)現(xiàn)在：一個(gè)車間就考核13個(gè)指標(biāo)模塊四84項(xiàng)次部門項(xiàng)目計(jì)劃部品保部工程部動(dòng)力部倉(cāng)物部染紗

絡(luò)筒包根

加捻梭織

車間針織

車間梭織

車間梭織生產(chǎn)梭織工藝1計(jì)劃達(dá)成率30%////30%15%10%10%15%20%/2客訴率/40%/////10%10%10%5%/3生產(chǎn)量40%30%30%40%30%25%35%45%45%40%40%10%4損耗率/////15%15%10%10%5%20%5%5費(fèi)用率/10%20%30%10%15%15%5%5%15%//6人員生產(chǎn)效率//10%20%20%15%20%10%10%5%//7補(bǔ)數(shù)率15%20%/////10%10%10%//8返工修色率//////////15%/9色版出樣款數(shù)///////////40%10色版準(zhǔn)時(shí)率///////////15%11色版一次OK率///////////30%12倉(cāng)庫(kù)錯(cuò)誤次數(shù)////20%///////13原料周轉(zhuǎn)天數(shù)5%///20%///////14胚帶積壓凈增率5%///////////15成品積壓凈增率5%///////////16保養(yǎng)覆蓋率//20%/////////17維修及時(shí)率//20%/////////18消防安全///10%////////之前生產(chǎn)部和所有車間考核18個(gè)通用型的指標(biāo)模塊四85項(xiàng)次指標(biāo)名稱經(jīng)理權(quán)重技術(shù)總監(jiān)權(quán)重工藝主任權(quán)重轉(zhuǎn)機(jī)主任權(quán)重生產(chǎn)主任權(quán)重整經(jīng)主任權(quán)重1大貨返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大異常次數(shù)√15%√25%√20%☆15%☆20%

3損耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5費(fèi)用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工藝起版及時(shí)率

√10%√25%

7轉(zhuǎn)機(jī)計(jì)劃達(dá)成率

√10%

☆20%

8人員流動(dòng)率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭織停工待料時(shí)數(shù)

☆20%10整經(jīng)補(bǔ)數(shù)異常次數(shù)√10%

☆20%11產(chǎn)量（基數(shù)調(diào)整項(xiàng)）◆

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12生產(chǎn)安全（扣減項(xiàng)）◆

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135S

現(xiàn)在梭織車間KPI考核13個(gè)指標(biāo)模塊四863、KPI指標(biāo)及權(quán)重體現(xiàn)管理層級(jí)的工作重心項(xiàng)次指標(biāo)名稱經(jīng)理權(quán)重技術(shù)總監(jiān)權(quán)重工藝主任權(quán)重轉(zhuǎn)機(jī)主任權(quán)重生產(chǎn)主任權(quán)重整經(jīng)主任權(quán)重1大貨返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大異常次數(shù)√15%√25%√20%☆15%☆20%

3損耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5費(fèi)用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工藝起版及時(shí)率

√10%√25%

7轉(zhuǎn)機(jī)計(jì)劃達(dá)成率

√10%

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8人員流動(dòng)率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭織停工待料時(shí)數(shù)

☆20%10整經(jīng)補(bǔ)數(shù)異常次數(shù)√10%

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12生產(chǎn)安全（扣減項(xiàng)）◆

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模塊四874、KPI設(shè)計(jì)通過(guò)大量研討得出1、經(jīng)理、主任們能深刻理解KPI指標(biāo)定義2、經(jīng)理、主任們能更好的執(zhí)行KPI3、易于實(shí)施績(jī)效改善4、經(jīng)理們是通過(guò)管理來(lái)改善績(jī)效的模塊四88KPI與成本費(fèi)用相關(guān)聯(lián)組織、制度（外部控制）企業(yè)文化人力資源(內(nèi)部激勵(lì))基層員工行為關(guān)注各部門費(fèi)用指標(biāo)變化財(cái)務(wù)管理各層級(jí)主管關(guān)注各層級(jí)主管的KPI關(guān)注基層員工的行為【舉例】降低重大異常次數(shù)降低費(fèi)用熟練的技能+責(zé)任心降低費(fèi)用的核心指標(biāo)（人工費(fèi)、能源費(fèi)、機(jī)物料、維修費(fèi)、原材料）5、KPI設(shè)計(jì)與成本費(fèi)用相關(guān)聯(lián)模塊四89模塊五序號(hào)KPI策略完成目標(biāo)目標(biāo)的工作計(jì)劃所需資源支持1生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率1-1規(guī)范周度生產(chǎn)作業(yè)排程；1-2、理順一、二分廠生產(chǎn)銜接；1-3、配合調(diào)整常規(guī)品種清單，減少臨時(shí)訂單1-1、3月10日前確定周度生產(chǎn)作業(yè)排程計(jì)劃編制流程及規(guī)范要求；1-2每周一召集一、二分廠生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，分析待料情況，提出改進(jìn)措施；1-3、3月底前配合計(jì)劃物控部、營(yíng)銷中心根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品種清單，減少臨時(shí)訂單品種。2產(chǎn)品合格率2-1、分解外部質(zhì)量事故考核方案；2-2、正式實(shí)施OQC2-1、根據(jù)質(zhì)量管理部確定的外部質(zhì)量事故考核方案，5日前分解到相關(guān)部門；2-2、10日前確定OQC檢驗(yàn)規(guī)程，開(kāi)始正式實(shí)施，控制不合格產(chǎn)品出庫(kù)。質(zhì)量管理部提供考核方案3產(chǎn)品質(zhì)量改善計(jì)劃達(dá)成率3-1、按計(jì)劃組織實(shí)施質(zhì)量改善計(jì)劃；3-2、組織質(zhì)量體系內(nèi)部審核3-3、提交質(zhì)量改善科研項(xiàng)目方案3-1、10日前指定質(zhì)量改善計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注：①Q(mào)C小組活動(dòng)；②工序能力指數(shù)測(cè)算；③軋輥裝配；④狼牙針布合格率達(dá)標(biāo)；⑤截切型蓋板掛花工藝試驗(yàn)；⑥固定蓋板去毛刺設(shè)備完成選型；3-2、13日前修訂質(zhì)量體系內(nèi)部審核方案，后按計(jì)劃實(shí)施3-3、3月15日前提交質(zhì)量改善科研項(xiàng)目方案質(zhì)量管理部提供QC、工序能力指數(shù)測(cè)算培訓(xùn)制定完成年度KPI的策略、實(shí)施計(jì)劃并配置資源90模塊六1、各部門負(fù)責(zé)人自我檢討月度計(jì)劃，擬定部門次月績(jī)效計(jì)劃，于月初8日前發(fā)總經(jīng)辦2、總經(jīng)辦初步審核后，于12日召開(kāi)月度績(jī)效檢討與溝通會(huì)3、會(huì)議議程：（1）總經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始（2）逐個(gè)上臺(tái)檢討與回報(bào)（3）與會(huì)人員、總經(jīng)理提出質(zhì)詢（4）總經(jīng)理跟部門主管溝通、確認(rèn)評(píng)估GS建立績(jī)效過(guò)程管控體系月度績(jī)效分析會(huì)報(bào)告內(nèi)容91模塊六1)上季度KPI完成情況回顧與分析；2)上季GS完成情況回顧與分析；3)上季度其他重點(diǎn)工作回復(fù)與分析；4)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)管理分析及決策提議；5)上季度主要問(wèn)題分析及策略、計(jì)劃提議；6)需要其他部門協(xié)助解決的主要問(wèn)題；季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)報(bào)告內(nèi)容聚焦于業(yè)績(jī)檢討、數(shù)據(jù)分析、決策提議及問(wèn)題解決建立績(jī)效過(guò)程管控體系921、主任KPI季度績(jī)效考核結(jié)果系數(shù)計(jì)算3、年終獎(jiǎng)金計(jì)算：主任年終獎(jiǎng)金=年終獎(jiǎng)金基數(shù)×(四個(gè)季度績(jī)效結(jié)果系數(shù)累計(jì)和/4)2、主任KPI季度績(jī)效工資計(jì)算：季度績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×A貨量系數(shù)×季度績(jī)效考核結(jié)果系數(shù)模塊七建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制93季度績(jī)效工資模擬過(guò)程94季度績(jī)效工資模擬過(guò)程95季度績(jī)效工資模擬過(guò)程96咨詢成果落地及項(xiàng)目總結(jié)1、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異的主管2、部門工作指導(dǎo)手冊(cè)匯總3、公司典型案例收集與點(diǎn)評(píng)4、績(jī)效改進(jìn)建議模塊八97某公司包裝車間工作指導(dǎo)手冊(cè)SAMPLE98SAMPLE某公司包裝車間工作指導(dǎo)手冊(cè)99江蘇某股份公司《繪制戰(zhàn)略地圖》研討會(huì)首席顧問(wèn)王小剛老師參加江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖研討會(huì)，右圖站立者為王老師。1001、江蘇某股份公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理的背景

江蘇某股份有限公司是國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)內(nèi)專業(yè)化、大規(guī)模摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)曲軸、通用汽油機(jī)、舷外機(jī)曲軸、空調(diào)壓縮機(jī)偏心軸生產(chǎn)基地。擁有精鍛、熱處理及國(guó)內(nèi)外先進(jìn)精密設(shè)備，組成機(jī)加工生產(chǎn)線50余條，年產(chǎn)能力1000萬(wàn)套，偏心軸100萬(wàn)余根。企業(yè)技術(shù)中心著力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、新品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造及工藝裝備的更新。

企業(yè)通過(guò)ISO9001：2000、QS9000質(zhì)量體系認(rèn)證。2007年實(shí)施ISO/TS16949認(rèn)證。摩托車曲軸總成被評(píng)為國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品、國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)品、江蘇省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)名牌產(chǎn)品。

公司的不斷發(fā)展，贏得諸多用戶的信賴，曲軸產(chǎn)品成為大長(zhǎng)江集團(tuán)等國(guó)內(nèi)前十強(qiáng)摩托車企業(yè)親睞產(chǎn)品和本田、雅馬哈、鈴木在中國(guó)的首選產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；空調(diào)壓縮機(jī)偏心軸銷往蘇州艾默生公司，以及美國(guó)總部、泰國(guó)、印度等；通用機(jī)曲軸直銷美國(guó)德克姆賽公司。公司將不斷向各種類型的動(dòng)力裝置進(jìn)行配套與延伸，開(kāi)創(chuàng)更新局面，尋求更多的合作伙伴。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織架構(gòu)不斷的膨脹，股份公司各部門部長(zhǎng)及員工整體能力素質(zhì)偏低、股份公司內(nèi)部管理粗放及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等諸多的問(wèn)題逐漸凸現(xiàn)出來(lái)，特別是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司亟待需要解決企業(yè)整體業(yè)績(jī)和各部門主管整體能力素質(zhì)的同步提升。經(jīng)典案例-2101江蘇某股份公司目前戰(zhàn)略績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

目前某股份戰(zhàn)略績(jī)效管理存在的八大問(wèn)題一、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及崗位績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有縱向協(xié)同；二、平行部門之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有做到橫向協(xié)同；三、績(jī)效管理體系不能有效支撐公司戰(zhàn)略的落地；四、將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理；五、績(jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出股份公司對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的牽引。六、績(jī)效考核流于形式，沒(méi)有績(jī)效等級(jí)的區(qū)分（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）；七、考核結(jié)果要跟薪酬等激勵(lì)沒(méi)有緊密相結(jié)合起來(lái)；八、員工的績(jī)效管理僅僅成為人力資源部門的責(zé)任，公司中高層主管沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)。102項(xiàng)目需求界定基于我們對(duì)江蘇某股份公司的初步了解，就本項(xiàng)目總體需求歸納如下：解決：提供有關(guān)目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)分解的專業(yè)方法培訓(xùn)，指導(dǎo)江蘇某股份完成從戰(zhàn)略規(guī)劃（3~5年）—年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)—季度/月度績(jī)效管理，由公司落實(shí)到部門，在落實(shí)實(shí)到關(guān)鍵崗位的過(guò)程。

客戶價(jià)值：1、通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的落地；2、通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，使得部門主管從日?，嵥榈氖挛镏薪饷摮鰜?lái)，有更多的時(shí)間專注于公司業(yè)績(jī)及自身能力的同步提升；2、通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)，明確部門主管/員工的主要工作，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)各部門之間的有效協(xié)作；4、通過(guò)加強(qiáng)戰(zhàn)略績(jī)效管理工作，提升內(nèi)部運(yùn)作效率，降低各項(xiàng)可控的成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)管理出效益。103江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目背景江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施方案介紹江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目收益二江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析104企業(yè)情況：江蘇某股份成立于上世紀(jì)80年代初，主導(dǎo)產(chǎn)品為生產(chǎn)各種類型的汽車摩托車的配件，其它還包括有色金屬、金屬制品、鍛造熱處理加工等事業(yè)群。股份公司目前3000余人，年銷售額達(dá)10余億元，公司本著“質(zhì)量至上”的經(jīng)營(yíng)方針，贏得了客戶的口碑。十一五期間，公司的總資產(chǎn)擴(kuò)大了一倍。公司的目標(biāo)是在十二五末，銷售收入翻一番，即銷售收入達(dá)到20億。公司圍繞著：“保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、建體系、強(qiáng)隊(duì)伍”的十二字方針，重新定義了企業(yè)使命、愿景及核心價(jià)值觀。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織架構(gòu)不斷膨脹的同時(shí)，帶來(lái)了內(nèi)部各部門之間交流的不暢，決策緩慢，各部門之間互相推諉的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，公司現(xiàn)有人員整體素質(zhì)偏低，各部門的主管也都是創(chuàng)業(yè)初期的人員。公司內(nèi)部管理較粗放，生產(chǎn)過(guò)程中浪費(fèi)的現(xiàn)象較嚴(yán)重，之前的快速成長(zhǎng)，很大程度上是依賴于行業(yè)增長(zhǎng)的緣故。公司亟待需要通過(guò)規(guī)范管理體系，加強(qiáng)主管人員能力素質(zhì)的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)公司十二五戰(zhàn)略目標(biāo)。主要問(wèn)題：公司目標(biāo)很明確，但沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的實(shí)施措施。股份公司組織架構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、部門職責(zé)界定不盡清晰，不能有效支撐公司整體戰(zhàn)略的落地。股份對(duì)子公司的管理：除了派駐總部財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制以及不定期的審計(jì)外，缺少其他有效的管控措施和手段。人力資源管理方面缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃指導(dǎo)，更多的是事務(wù)性的管理；沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析的崗位說(shuō)明書使得招聘缺乏基礎(chǔ)；員工培訓(xùn)較少且缺乏針對(duì)性；績(jī)效管理僅有績(jī)效考核，考核指標(biāo)多是定性指標(biāo)，難以量化考核；績(jī)效考核跟績(jī)效獎(jiǎng)金之間的掛鉤力度較弱。

解決方案：咨詢團(tuán)隊(duì)首先對(duì)該公司進(jìn)行了管理診斷分析，咨詢團(tuán)隊(duì)就戰(zhàn)略績(jī)效管理體系、薪酬管理、部門主管的能力等方面的問(wèn)題跟公司總經(jīng)理進(jìn)行了溝通，明確了具體的行動(dòng)計(jì)劃。咨詢團(tuán)隊(duì)針對(duì)股份公司、子公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡進(jìn)行了開(kāi)發(fā)；針對(duì)股份公司和子公司組織架構(gòu)進(jìn)行了梳理；針對(duì)公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)于股份公司重點(diǎn)注重運(yùn)營(yíng)的效率，銷售跟生產(chǎn)資源的對(duì)接和利用。子公司則重點(diǎn)關(guān)注新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新客戶的開(kāi)發(fā)以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的提升。

實(shí)施效果：導(dǎo)入方案后。股份公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率有較大幅度的提升。股份公司2011年和2012年銷售收入沒(méi)有受到外部環(huán)境的影響反而逆勢(shì)增長(zhǎng)。部門主管的綜合能力得到一定提升。二江蘇某股份戰(zhàn)略績(jī)效管理經(jīng)典案例解析經(jīng)典案例-2105江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)建議江蘇某股份公司績(jī)效系數(shù)及崗位績(jī)效系數(shù)計(jì)算部長(zhǎng)級(jí)以上干部月績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金計(jì)算106保增長(zhǎng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)隊(duì)伍建體系江蘇某股份公司十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路即繼續(xù)做大規(guī)模，穩(wěn)定發(fā)展傳統(tǒng)主打產(chǎn)品規(guī)模，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和改造提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。十二五末銷售收入在2010年基礎(chǔ)上增長(zhǎng)1.5倍。通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)和融資規(guī)模實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)。即針對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策來(lái)進(jìn)行調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，聚焦于附加值較高的產(chǎn)品，以品牌為驅(qū)動(dòng)，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。即強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，打造適應(yīng)公司發(fā)展需求的管理隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍、生產(chǎn)技術(shù)隊(duì)伍。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)外交流與合作的方式，不斷提高管理隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)管理能力。關(guān)注職工的切身利益，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。采取靈活的用人機(jī)制，引進(jìn)行業(yè)領(lǐng)軍人物，建立高科技研究所，建立企業(yè)院士工作站，建立產(chǎn)學(xué)研用一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)科技興企，打造百年老店。即構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，不斷優(yōu)化企業(yè)管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、流程化、規(guī)范化工作。107江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)建議江蘇某股份公司績(jī)效系數(shù)及崗位績(jī)效系數(shù)計(jì)算部長(zhǎng)級(jí)以上干部月績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金計(jì)算108江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)增加利潤(rùn)控制成本增加銷售收入客戶滿意度國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣人才隊(duì)伍建設(shè)員工技能提升技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)干部隊(duì)伍建設(shè)儲(chǔ)備干部建設(shè)按時(shí)交貨質(zhì)量穩(wěn)定質(zhì)量成本控制培訓(xùn)體系建設(shè)采購(gòu)成本控制生產(chǎn)成本控制裝備成本控制安全生產(chǎn)架構(gòu)與體系建設(shè)組織架構(gòu)制度化表格化101001000智力工程費(fèi)用控制單件耗用維修成本內(nèi)部外部行政產(chǎn)品底價(jià)核定按品種核算成本109江蘇某股份公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)110江蘇某股份公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)111江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)建議江蘇某股份公司績(jī)效系數(shù)及崗位績(jī)效系數(shù)計(jì)算部長(zhǎng)級(jí)以上干部月績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金計(jì)算112113江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)建議江蘇某股份公司績(jī)效系數(shù)及崗位績(jī)效系數(shù)計(jì)算部長(zhǎng)級(jí)以上干部月績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金計(jì)算114江蘇某股份公司組織架構(gòu)圖總經(jīng)理銷售管理部技術(shù)管理部后勤裝備部質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部采供管理部財(cái)務(wù)管理部行政管理部人力資源部機(jī)加工一車間機(jī)加工二車間機(jī)加工三車間機(jī)加工四車間機(jī)加工五車間鍛造車間連桿車間坯料車間熱處理車間工模車間115銷售管理部組織架構(gòu)圖銷售管理部部長(zhǎng)（兼）銷售管理部副部長(zhǎng)1人統(tǒng)計(jì)主管1人(兼)計(jì)劃主管1人銷售副總1人檔案管理1人庫(kù)房管理3人國(guó)際貿(mào)易1人116辦事處江門辦事處1人新塘辦事處1人重慶辦事處1人浙江辦事處1人上海辦事處1人江蘇辦事處1人泰州辦事處銷售銷售銷售駕駛員銷售銷售魯副主任銷售銷售銷售倉(cāng)庫(kù)主管銷售銷售銷售銷售銷售銷售銷售117建議銷售管理部部門職責(zé)部門名稱銷售管理部部門負(fù)責(zé)人XXX主管領(lǐng)導(dǎo)XXX部門使命

依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合銷售市場(chǎng)的需求，做好銷售管理工作，加強(qiáng)銷售計(jì)劃和銷售服務(wù)工作，努力提升客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)任務(wù)的完成。

部門職責(zé)負(fù)責(zé)銷售管理：

1負(fù)責(zé)制定年度銷售目標(biāo)任務(wù)；2負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展與管理，了解行業(yè)形勢(shì)以及同行相關(guān)信息，向企業(yè)提供業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)；3制定銷售策略及銷售價(jià)格；4辦事處管理；5制定各辦事處以及銷售員年度銷售目標(biāo)任務(wù)，簽訂責(zé)任狀；6建立銷售客戶檔案7新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)申請(qǐng)以及跟蹤管理；8內(nèi)、外部信息的收集、傳遞及歸檔。118負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃：

9搜集、整理月度銷售計(jì)劃及評(píng)審下發(fā)工作；10及時(shí)溝通協(xié)調(diào)、組織貨源；11調(diào)劑市場(chǎng)配件的銷售、管理。負(fù)責(zé)三包服務(wù)：12做好客戶的產(chǎn)品售后服務(wù)，配合質(zhì)量部做好三包服務(wù)工作；成品庫(kù)的管理13成品庫(kù)“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理；14成品庫(kù)管理及發(fā)貨。其它職責(zé)：15對(duì)部門人員進(jìn)行考核；16完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。建議銷售管理部部門職責(zé)119江蘇某股份公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)建議江蘇某股份公司績(jī)效系數(shù)及崗位績(jī)效系數(shù)計(jì)算部長(zhǎng)級(jí)以上干部月績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金計(jì)算120分值績(jī)效系數(shù)解釋定義100-1201.2公司績(jī)效遠(yuǎn)超出預(yù)定目標(biāo)90-1001.1公司績(jī)效稍稍超出預(yù)定目標(biāo)75-901.0公司績(jī)效達(dá)到預(yù)定目標(biāo)60-750.9公司績(jī)效少部分未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)60分以下0.8公司績(jī)效較大部分未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)確定某股份公司績(jī)效系數(shù)121確定某股份公司崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)比例分值績(jī)效系數(shù)解釋定義≈20%100-1201.41、工作中沒(méi)有發(fā)生任何差錯(cuò)，沒(méi)有漏項(xiàng)和不