戰(zhàn)略績效管理體系設計

戰(zhàn)略績效管理體系設計0中國企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型？如何創(chuàng)造高績效？如何快速提升利潤？第四講、成功實施戰(zhàn)略績效管理方案注意事項第二講、戰(zhàn)略績效管理體系介紹第一講、中國成長型企業(yè)的挑戰(zhàn)及解決策略第三講、戰(zhàn)略績效管理體系經(jīng)典案例介紹1第一講中國成長型企業(yè)的挑戰(zhàn)及解決策略二中國成長型企業(yè)經(jīng)營者的六大困惑三中國成長型企業(yè)的八大挑戰(zhàn)一中國成長型企業(yè)轉型三步曲2

2012年7月，某生產(chǎn)型企業(yè)正在開半年度總結會，總經(jīng)理李方正在聽各部門總監(jiān)討論：銷售部劉洋總監(jiān)說：為什么制造中心常常無法及時交貨到客戶手中？產(chǎn)品品質為什么常常出現(xiàn)異常，為什么客戶追問交期的時候，制造中心都無法提供一個準確的時間，公司都在提倡以市場導向、客戶至上、服務第一，銷售部還怎么去做市場？做客戶？要知道，銷售部的同事到市場上去接訂單，不是靠我們銷售經(jīng)理單槍匹馬地去作戰(zhàn)，客戶能給我們公司下訂單，不就是看到銷售團隊背后有一個強大的工廠嗎？現(xiàn)在的情況是：小樣還可以，到了大貨生產(chǎn)就會出現(xiàn)交期、品質等諸多問題。眼看客戶都流失了，公司還要不要發(fā)展……？案例：某公司市場結構戰(zhàn)略轉型3制造中心徐民總監(jiān)說:目前銷售部所接到的訂單品種太多，每批次訂單銷量太小，產(chǎn)線機臺調整需要比較多的時間才能將設備調整到位，老員工流失比較大，上個月制造二部和三部的高級技師流失了5人，現(xiàn)在7月份到了，二部和三部的工作環(huán)境的確需要改善，天氣太熱，通風環(huán)境還不改善的話，否則，人員還會流失。還有，像客戶中鴻泰公司對品質的要求非常高，以目前制造中心的人員力量、技術力量、工藝力量、設備等綜合因素，我們制造中心的確達不到客戶的品質要求，前面6個月，鴻泰公司的訂單幾乎有80%都是通過返工來完成的，這樣的客戶是不是公司所需要的，目前類似鴻泰這樣的客戶好像還比較多，制造中心現(xiàn)在很多是靠返工來達成客戶的要求的……案例：某公司市場結構戰(zhàn)略轉型4品保部劉娟總監(jiān):制造部門現(xiàn)在不知怎么搞得？品保部的工作人員明明開了品質不合格單，制造部門就是不理我們品保部的人，他們依然我行我素，想怎么干就怎么干，還有，目前品保部有多名表現(xiàn)優(yōu)秀的員工已經(jīng)提出離職了，他們在崗位上也不像之前那樣敬業(yè)了，現(xiàn)在的問題是，如何短期內尋找到替補人員進來，這件事情我已經(jīng)向人力資源部汪洋總監(jiān)提出了……

本來是總結會，結果變成了批斗會……

總經(jīng)理聽到這里，不禁陷入了深深的思考：像鴻泰這樣的客戶，到底需不需要保留？難道做客戶也做錯了嗎？

討論：公司到底需要什么樣的客戶?選擇客戶的依據(jù)有哪些？

案例：某公司市場結構戰(zhàn)略轉型5行業(yè)龍頭企業(yè)怎樣才能由低端向高端發(fā)展？怎樣才能提高自己在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的位置，實現(xiàn)升級？一是向下游延伸，即向營銷、物流、品牌、市場網(wǎng)絡方向延伸；二是向上游延伸，即向研發(fā)、設計、技術方向延伸。一中國成長型企業(yè)轉型三步曲【討論】61戰(zhàn)略轉型(商業(yè)體系定位)內部管理轉型（管理提升）人才管理轉型（人才管理）23一中國成長型企業(yè)轉型三步曲7設計高效合理的部門、崗位設置，明確關鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率改善業(yè)務和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強管理，提升運營效率明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標市場、核心產(chǎn)品和價值、核心競爭優(yōu)勢及發(fā)展規(guī)劃設計公平、富有競爭力的人力資源吸引、考評、激勵等管理政策，調動人員積極性，提升人力資源效率全面提升管理體系和運營效率：正確戰(zhàn)略指引組織效率運營效率人力資源效率戰(zhàn)略預算的良好協(xié)調公司戰(zhàn)略治理和管控組織運營系統(tǒng)人力資源管理一中國成長型企業(yè)轉型三步曲8產(chǎn)品供應商產(chǎn)品與服務供應商提供產(chǎn)品、服務及解決方案系統(tǒng)解決方案供應商一中國成長型企業(yè)轉型三步曲為客戶提供價值為客戶提供價值為客戶提供價值為客戶提供價值【討論】12349某公司銷售額增長圖單位：臺單位：億元某公司銷售量增長圖【討論】一中國成長型企業(yè)轉型三步曲10二中國成長型企業(yè)經(jīng)營者的六大困惑好項目也有，政府也很支持，但是總是找不到合適的人干！行業(yè)很有前景，市場很大，但是企業(yè)成長太慢了！年初也制定了目標，但是到年底總是完不成！1234銷售收入跟五年前相比，已經(jīng)增加兩倍，但是利潤增的增長簡直不成比例您的企業(yè)是否具有這些“癥狀”？老總工作太累了，從每天“白+黑”到每周“非常6+1”！5我們也建立了考核體系，但是研發(fā)、生產(chǎn)、質量、營銷部門之間的事情總也扯不清，部門協(xié)調是最大的內耗！6原因：缺少一套戰(zhàn)略績效管理體系11中國企業(yè)轉型升級，路在何方？1當前從緊的經(jīng)濟政策抑制了市場消費三中國成長型企業(yè)的八大挑戰(zhàn)人力資源成本不斷上漲原材料價格大幅波動節(jié)能環(huán)境保護責任的加重企業(yè)融資難企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱企業(yè)人才短缺市場競爭日趨激烈234678512中國企業(yè)需要做好四個轉型1、由機會導向向戰(zhàn)略導向轉型;

2、由強調資源、關系、個人能力的外延式向注重質量、提高效率效益、體現(xiàn)團隊能力的內涵式轉型；

3、由巧妙運作(游擊戰(zhàn))向系統(tǒng)管理(陣地戰(zhàn))轉型；

4、從企業(yè)信息化向信息化企業(yè)集團轉型。13鷹之重生：轉型獲得新生14第二講戰(zhàn)略績效管理體系介紹二為什么需要戰(zhàn)略績效管理一認識戰(zhàn)略績效管理體系15一認識戰(zhàn)略績效管理體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃財務計劃業(yè)務系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預算制定關鍵績效指標制定財務預算根據(jù)目標評估績效年度經(jīng)營計劃/預算計劃績效管理資本系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃/預算計劃—績效管理之間的關系16一、戰(zhàn)略解碼二、年度經(jīng)營計劃三、績效管理體系遠景、使命及核心價值觀3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標年度目標和幾個關鍵行動計劃對年度目標和關鍵行動進行認同經(jīng)營績效計劃及員工績效計劃經(jīng)營績效和員工績效執(zhí)行績效評估年度經(jīng)營計劃與績效管理運作體系建立關鍵績效指標（KPI）體系戰(zhàn)略地圖平衡計分卡公司及部門績效指標員工工資調整員工職業(yè)發(fā)展獎勵體系高層主管中層主管總經(jīng)辦戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部人力資源部一認識戰(zhàn)略績效管理體系17一認識戰(zhàn)略績效管理體系績效管理業(yè)務流程優(yōu)化組織架構梳理戰(zhàn)略規(guī)劃年度財務預算員工能力發(fā)展員工績效獎勵機制年度經(jīng)營計劃模塊一：戰(zhàn)略解碼模塊二：年度經(jīng)營計劃模塊三：績效管理18實施計劃主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標業(yè)務定義及范圍公司在行業(yè)中所擔任的角色業(yè)務構想及特有能力使命：增長目標：全面的按業(yè)務細分的收入市場份額利潤成本構成資本投入在哪里競爭:優(yōu)先的業(yè)務和細分市場有機會的業(yè)務和細分市場如何競爭:怎樣形成區(qū)別化用什么產(chǎn)品/服務市場定位（品牌、價格……）產(chǎn)品周期計劃產(chǎn)品選擇原則研發(fā)戰(zhàn)略核心能力主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景使命、愿景是公司長遠的、終極意義的目標戰(zhàn)略績效管理（1）：戰(zhàn)略解碼19環(huán)境分析行業(yè)分析自我結構分析組織績效評估SWOT分析戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略績效管理（1）：戰(zhàn)略解碼平衡計分卡20快速發(fā)展，成為行業(yè)的領先者銷售額利潤庫存余額財務客戶內部營運三項費用項目整體規(guī)劃重點產(chǎn)品品質體系建立國際化團隊建設提高設計能力學習成長應收賬款凈資產(chǎn)收益率調整市場結構提升高附加值產(chǎn)品銷售提升大客戶銷售提升大訂單銷售服務網(wǎng)絡建設渠道建設加強訂單管理市場規(guī)劃品牌活動開展媒體宣傳品牌規(guī)劃開拓海外市場品牌塑造與提升優(yōu)化供應鏈國際合作加強供應商管理完善計劃的制定加強過程合理調度提高產(chǎn)品可靠性加強過程品質監(jiān)控完善品質標準建立研發(fā)體系供應鏈成本控制加強培訓海外人員設計人員經(jīng)銷商培訓銷售人員技術培訓品質培訓品牌培訓加強與供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟服務人員提升產(chǎn)品品質完善產(chǎn)品規(guī)劃提升研發(fā)能力提高工藝水平某公司戰(zhàn)略地圖加強人才隊伍建設21戰(zhàn)略績效管理（1）：戰(zhàn)略解碼明確公司戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖識別戰(zhàn)略主題明確部門使命尋找因果關系建立因果關系分析表123456落實公司和部門指標指標要素設計7822時間跨度計劃層級年度季度月度周度日度公司級部門級員工級計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃戰(zhàn)略績效管理（2）：年度經(jīng)營計劃23戰(zhàn)略績效管理（2）：年度經(jīng)營計劃關鍵績效指標策略實施工作計劃所需資源支持生產(chǎn)計劃達成率1-1、規(guī)范五日生產(chǎn)作業(yè)計劃；1-2、鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機加工車間之間的生產(chǎn)銜接；1-3、配合調整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單1-1、4月15日前確定五日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制流程及規(guī)范要求；1-2每周一召集鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機加工車間生產(chǎn)協(xié)調會，分析待料情況，提出改進措施；1-3、3月30日前配合計劃物料部、銷售部根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品種清單，減少臨時訂單品種。產(chǎn)品一次性合格率2-1、成立內部QC小組2-2、質量事故分析方案2-1、根據(jù)質量部確定的質量事故分析方案，每月7日前分解到相關部門；2-2、每周由QC小組到各工序抽查，控制不合格產(chǎn)品。241423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效計劃績效實施績效評估績效獎勵戰(zhàn)略績效管理（3）：績效管理體系251、戰(zhàn)略目標停留在口號，想得很清楚但不知道怎么干。2、業(yè)務方向明確，但不夠清晰，不容易轉化為實際行動。3、很多策略很難執(zhí)行，常常不了了之，會議溝通效率低、效果差，干部對員工的監(jiān)督、監(jiān)控不夠明確、不得力。4、部門之間的協(xié)同合作性較差，互相推諉。5、年初制定了目標，年底總是完不成。6、企業(yè)所處的行業(yè)很好，企業(yè)成長太慢了。二為什么需要戰(zhàn)略績效管理體系261、戰(zhàn)略目標明確化和清晰化2、提升組織運作效率3、管理精細化、標準化、規(guī)范化4、降低成本費用戰(zhàn)略績效管理體系解決企業(yè)的問題27第三講戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析一、浙江某公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析二、江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析三、某機械鑄造公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析28浙江某織帶公司項目落實及各部門簽約儀式首席顧問王小剛老師參加咨詢項目落地及各部門簽約儀式，后排右一為王老師。一浙江某公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析經(jīng)典案例-129一浙江某公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析浙江某公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目背景浙江某公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目框架浙江某公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目收益30外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內部組織建設的要求當前宏觀經(jīng)濟從緊的政策抑制了市場消費；人力成本不斷上漲；原材料不斷上漲；面臨著能源短缺環(huán)境保護政策責任的增加市場競爭壓力的加大……如何讓目標更加明確和清晰？如何讓公司運營更有效率？如何讓管理更加規(guī)范？如何讓員工工作更加主動積極？如何實現(xiàn)績效跟薪酬的有效對接，激勵那些績效優(yōu)秀的員工？如何通過績效管理來降低成本費用？實現(xiàn)利潤的增加……構建戰(zhàn)略績效管理體系，實現(xiàn)降本增效對咨詢項目需求的理解1、浙江某公司實施戰(zhàn)略績效管理的背景31浙江某公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目背景浙江某公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目框架浙江某公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目收益一浙江某公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析32咨詢項目框架介紹模塊一：項目啟動模塊二：公司戰(zhàn)略梳理模塊三：公司組織功能優(yōu)化模塊四：建立KPI體系模塊五：年度KPI規(guī)劃、分解和策略分析模塊六：建立績效過程管控體系模塊七：績效結果應用模塊八：咨詢成果落地及項目總結33“戰(zhàn)略績效管理體系”咨詢流程（1）模塊一：項目啟動1、項目啟動大會2、訪談、問卷調查3、客戶現(xiàn)有資料解讀模塊二：公司戰(zhàn)略規(guī)劃1、行業(yè)環(huán)境及市場環(huán)境分析2、SWOT戰(zhàn)略研討會3、戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡開發(fā)模塊三：組織功能優(yōu)化1、公司組織架構梳理

2、部門職責明確

3、崗位職責說明書梳理34模塊四：建立KPI體系1、確定企業(yè)級KPI

2、將企業(yè)級KPI分解到各部門

3、將部門KPI分解到核心崗位

4、設計KPI績效考核表模塊五：年度KPI規(guī)劃、分解和策略分析

1、KPI目標值結構分解：企業(yè)—部門—員工

2、KPI目標值周期分解：年度—季度—月度

3、年度KPI策略研討會

4、年度經(jīng)營計劃確定模塊六：建立績效過程管控體系1、制定月度/季度公司經(jīng)營績效計劃2、月度/季度公司經(jīng)營績效研討會和改善計劃3、制定月度/季度員工個人績效計劃4、月度/季度員工個人績效分析和改善計劃“戰(zhàn)略績效管理體系”咨詢流程（2）35模塊七：績效結果應用1、月度/季度績效工資2、年度績效獎金3、年度調薪模塊八：項目總結和學習成果落地，1、獎勵項目中表現(xiàn)優(yōu)異的部門主管2、企業(yè)典型案例收集；3、各部門工作指導手冊匯總

1）、部門組織架構；

2）、職位說明書；

3）、部門主管考核方案；

4）、部門員工考核方案；

5）、行動方案。主要包括：現(xiàn)場輔導，電話溝通輔導和郵件輔導?！皯?zhàn)略績效管理體系”咨詢流程（3）36企業(yè)情況：浙江某織帶有限公司創(chuàng)辦于本世紀初，致力于花邊及彈性織帶的設計、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，現(xiàn)有員工730余人，是世界著名企業(yè)杜邦、迪卡儂、安莉芳、愛慕、百利安等的合作伙伴。隨著我國新一輪的產(chǎn)業(yè)結構調整，公司提出：十二五期間要完成市場結構的戰(zhàn)略轉型，即由目前中低端市場向中高端市場轉型的戰(zhàn)略目標；同時提出走“內涵式”發(fā)展的思路。公司亟需通過全面提升內部管理來實現(xiàn)其“內涵式”成長和市場結構轉型的戰(zhàn)略目標。主要問題：公司雖然具有比較清晰的發(fā)展思路，但是缺乏一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系讓公司的戰(zhàn)略目標落地。營銷部門開發(fā)中高端客戶缺乏有效地手段，同時研發(fā)和生產(chǎn)對市場無法形成有效地支撐（主要是交貨期和品質穩(wěn)定方面）；工藝技術對外無法形成對市場的支撐，對內無法形成對生產(chǎn)制造的指導。生產(chǎn)部幾個大車間組織架構過于臃腫，人浮于事，車間內的職責重疊，車間之間的協(xié)作不暢。生產(chǎn)車間發(fā)生質量事故時，出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象時有發(fā)生?？冃Ч芾矸矫鎺缀跞鞘褂玫慕Y果性的指標，缺少對目標和指標的策略分析與計劃的過程，缺少有效的過程管控手段?？冃Ч芾韮H有績效考核，員工績效結果與績效獎金之間的掛鉤不合理不科學，沒有起到激勵員工的作用。

解決方案：咨詢團隊首先進行了管理診斷分析，并跟公司決策層進行了深入研討。咨詢團隊對該公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡進行了開發(fā)；通過指標橫向和縱向的分解來解決工藝技術對市場和生產(chǎn)的支撐，在設計考核指標的時候，同時關注了結果性指標和過程性指標。特別針對四個大車間的組織架構和人員結構進行了優(yōu)化，對干部和員工的能力發(fā)展提出了建議。對發(fā)生質量事故帶來重大成本影響的兩大生產(chǎn)車間：針織車間和漂染車間，設計了重大異常次數(shù)和大貨返工率兩個指標，并將這兩個指標跟兩大車間全體員工的績效獎金相掛鉤，同時增大了績效獎金的金額。設計中高層主管和員工的月度/季度/年度績效獎金時，均跟績效掛鉤

；員工年度晉升同樣跟績效掛鉤，建立績效導向的獎勵機制。

實施效果：戰(zhàn)略績效管理體系的建立，中高端市場客戶的開發(fā)效果明顯。產(chǎn)能效率提升30%，內部運營成本下降明顯。2、浙江某公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析37模塊一管理診斷的方法內部訪談內部一級經(jīng)理、二級經(jīng)理、領班及骨干員工訪談問卷調查針對一級經(jīng)理、二級經(jīng)理以及骨干員工進行問卷調查資料解讀公司內部管理制度閱讀理解，發(fā)現(xiàn)問題，追根溯源演示方案方案撰寫方案演示123438模塊二公司使命、愿景、核心價值觀愿景：成為織帶行業(yè)的領導者使命：為優(yōu)質客戶提供高品質、時尚、健康的產(chǎn)品和滿意的服務，為客戶和員工持續(xù)創(chuàng)造價值核心價值觀：

客戶至上、品質優(yōu)先:不斷滿足客戶的需求，關注產(chǎn)品品質、服務品質、管理品質及人員品質團隊協(xié)作、務實高效:齊心協(xié)力，互相合作，關注組織績效與員工個人績效快樂工作、幸福生活:提供合理的薪資福利與職業(yè)生涯發(fā)展機會，并營造舒適的工作環(huán)境及和諧的工作氛圍，讓每位員工快樂工作，幸福生活39公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析市場需求分析競爭對手分析渠道分析原材料采購分析技術分析外部環(huán)境分析內部銷售分析內部財務分析企業(yè)資源與能力分析內部環(huán)境分析模塊二機會、威脅、行業(yè)關鍵成功因素優(yōu)勢、劣勢、企業(yè)內部經(jīng)營問題內外部環(huán)境分析40各部門職能戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略……戰(zhàn)略框架要求業(yè)務范圍發(fā)展期望與經(jīng)營方針戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標內外部環(huán)境分析基本結論機會、威脅優(yōu)勢、劣勢行業(yè)關鍵成功因素內部主要經(jīng)營問題制定發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略必須建立在內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎上，同時滿足公司戰(zhàn)略框架要求模塊二41模塊二1.原材料大幅上漲；2.客戶需求多品種、少批量3.同業(yè)競爭對手強有力的競爭；4.市場需求變化的風險5.服裝行業(yè)未來發(fā)展的不確定性利用優(yōu)勢，化威脅為機遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢1、2、。。。。1.國內外企業(yè)接觸與合作日益增多；2.服裝行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?.服裝行業(yè)巨大的細分市場；4.中國經(jīng)濟高速增長5.政府對華嚴的支持發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機遇1、2、。。。。1.規(guī)模擴大帶來成本2.員工的思想觀念急需改革3.制度落實執(zhí)行不力4.產(chǎn)品質量不高5.缺乏穩(wěn)定的客戶6.內部協(xié)作差，整體優(yōu)勢發(fā)揮不充分1.硬件設施比較完備2.管理比較規(guī)范3.資金比較充足4.服務質量較好5.市場開拓能力比較強減少劣勢，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機遇-O劣勢-W優(yōu)勢-STW策略TS策略OW策略OS策略SWOT戰(zhàn)略框架42戰(zhàn)略分析工具模型模塊二43財務客戶內部運營學習成長運營管理流程I6提高產(chǎn)品供應準確及時性I5降低生產(chǎn)安全風險I4降低生產(chǎn)成本I8新產(chǎn)品開發(fā)與推廣I1提高生產(chǎn)運營能力I2提高庫存控制水平L4客戶導向的企業(yè)文化客戶管理流程I7提高客戶服務能力L1保留核心員工L2提高員工專業(yè)能力L6員工關系建設L7共享最佳實踐I3提高質量管理水平創(chuàng)新流程C2客戶伙伴關系C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品客戶價值主張F2降低成本費用F4增加新業(yè)務收入F3提升老客戶收入比重法律與社會流程I10提高節(jié)能環(huán)保水平I9提高研發(fā)能力人力資本組織資本L3提高信息系統(tǒng)基礎信息資本生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略L5收入跟業(yè)績掛鉤C3信譽良好的公眾形象F1提高股東長期回報繪制戰(zhàn)略地圖模塊二另外一方面，加強內部管理，降低成本費用一方面，擴大市場份額，增加銷售收入44BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：運營管理流程主題：提高生產(chǎn)運營能力目標指標目標值財務提高長期股東回報利潤總額投資回報率客戶提供質量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內部運營提高生產(chǎn)運營能力提高研發(fā)能力人均效能A貨數(shù)量完成率準時到貨率工藝產(chǎn)生重大異常的次數(shù)學習成長提高生產(chǎn)/研發(fā)專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)運營信息化應用能力強化全員質量/成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)共享最佳實踐戰(zhàn)略工作組群生產(chǎn)/研發(fā)人員的知識和技能I1提高生產(chǎn)運營能力F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開發(fā)生產(chǎn)運營信息系統(tǒng)I9提高研發(fā)能力客戶導向的文化戰(zhàn)略主題1—提高生產(chǎn)運營能力45BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：運營管理流程主題：提高庫存控制水平目標指標目標值財務提高長期股東回報降低成本費用利潤總額投資回報率降低成本費用金額客戶提供質量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內部運營提高庫存控制水平成品積壓凈增率胚帶積壓凈增率學習成長提高倉庫專業(yè)能力/技能提高倉庫信息化應用能力強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群倉庫人員的知識和技能I2提高庫存控制水平F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開發(fā)倉庫管理信息系統(tǒng)F2降低成本費用共享最佳實踐客戶導向的文化戰(zhàn)略主題2—提高庫存控制水平46BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：運營管理流程主題：提質量管理水平目標指標目標值財務提高長期股東回報降低成本費用利潤總額投資回報率降低成本費用金額客戶提供質量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內部運營提高質量管理水平提高研發(fā)能力退貨率大貨返工率重大異常次數(shù)工藝產(chǎn)生重大異常的次數(shù)學習成長提高研發(fā)/生產(chǎn)/質量專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)運營信息化應用能力強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群研發(fā)/生產(chǎn)/質量人員的知識和技能I3提高質量管理水平F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開發(fā)生產(chǎn)運營信息系統(tǒng)F2降低成本費用I9提高研發(fā)能力共享最佳實踐客戶導向的文化戰(zhàn)略主題3—提高質量管理水平47BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：運營管理流程主題：降低生產(chǎn)成本目標指標目標值財務提高長期股東回報降低成本費用利潤總額投資回報率降低成本費用金額客戶提供質量穩(wěn)定的產(chǎn)品提供價格合理的產(chǎn)品客戶滿意度內部運營降低生產(chǎn)成本費用率損耗率學習成長提高生產(chǎn)/質量專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)運營信息化應用能力強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群生產(chǎn)/質量人員的知識和技能I4降低生產(chǎn)成本F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開發(fā)生產(chǎn)運營信息系統(tǒng)F2降低成本費用共享最佳實踐客戶導向的文化戰(zhàn)略主題4—降低生產(chǎn)成本48業(yè)務接單小樣下單工藝回復交期計劃下備料備料生產(chǎn)染紗絡筒加捻包根某公司價值鏈主流程：打樣流程特殊原料請購工藝分析工藝分析/備料上機打樣測試整經(jīng)拖帶出樣提供樣品降低費用的核心指標49某公司價值鏈主流程：大貨流程業(yè)務接單計劃核交期業(yè)務確認下單排機臺計劃下備料備料生產(chǎn)染紗絡筒加捻包根工藝改機計劃下改機織造（梭、針織）計劃排染色漂染染色理化測試檢驗包裝成品入倉原料請購胚帶入倉整經(jīng)降低費用的核心指標50BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：運營管理流程主題：降低生產(chǎn)安全風險目標指標目標值財務提高長期股東回報利潤總額投資回報率客戶樹立良好企業(yè)形象企業(yè)美譽度內部運營確保生產(chǎn)安全正常運營

安全生產(chǎn)學習成長提高生產(chǎn)/管理專業(yè)能力/技能提高生產(chǎn)安全監(jiān)控信息化應用能力強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群生產(chǎn)/管理人員的知識和技能I5降低生產(chǎn)安全風險F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群開發(fā)生產(chǎn)安全監(jiān)控信息系統(tǒng)C3信譽良好的公眾形象共享最佳實踐客戶導向的文化戰(zhàn)略主題5—降低生產(chǎn)安全風險51BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：客戶管理流程主題：提高產(chǎn)品供應準確及時性目標指標目標值財務提高長期股東回報提升老客戶收入比重增加新業(yè)務新客戶收入利潤總額投資回報率增加老客戶銷售收入重點新客戶新增收入重點新客戶新增個數(shù)客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品保留老客戶、吸引新客戶樹立良好企業(yè)形象客戶滿意度客戶保留率企業(yè)美譽度內部運營確保產(chǎn)品交付及時、質量穩(wěn)定提高客戶服務的能力客戶投訴次數(shù)

客訴處理及時率學習成長提高客戶服務專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群客戶服務人員的知識和技能I6提高產(chǎn)品供應準確及時性F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施C3信譽良好的公眾形象共享最佳實踐客戶導向的文化C2客戶伙伴關系F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務收益I7提高客戶服務能力戰(zhàn)略主題6—提高產(chǎn)品供應及時準確性52BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：客戶管理流程主題：提高客戶服務能力目標指標目標值財務提高長期股東回報提升老客戶收入比重增加新業(yè)務新客戶收入利潤總額投資回報率增加老客戶銷售收入重點新客戶新增收入重點新客戶新增個數(shù)客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品保留老客戶、吸引新客戶樹立良好企業(yè)形象客戶滿意度客戶保留率企業(yè)美譽度內部運營確保產(chǎn)品交付及時、質量穩(wěn)定提高客戶服務的能力客戶投訴次數(shù)

客訴處理及時率學習成長提高客戶服務專業(yè)能力/技能優(yōu)化客戶誤服信息系統(tǒng)強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群客戶服務人員的知識和技能I6提高產(chǎn)品供應準確及時性F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化客戶服務信息系統(tǒng)C3信譽良好的公眾形象共享最佳實踐客戶導向的文化C2客戶伙伴關系F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務收益I7提高客戶服務能力戰(zhàn)略主題7—提高客戶服務能力53BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：創(chuàng)新流程主題：新產(chǎn)品開發(fā)與推廣目標指標目標值財務提高長期股東回報提升老客戶收入比重增加新業(yè)務新客戶收入利潤總額投資回報率增加老客戶銷售收入重點新客戶新增收入重點新客戶新增個數(shù)客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品樹立良好企業(yè)形象客戶滿意度企業(yè)美譽度內部運營確保高質量和和符合潮流的新款式產(chǎn)品提高研發(fā)設的能力新產(chǎn)品主題被采納的比率新產(chǎn)品推廣方案

新產(chǎn)品開發(fā)款數(shù)新產(chǎn)品被公司采納的比率學習成長提高研發(fā)/營銷專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群研發(fā)/營銷人員的知識和技能I8新產(chǎn)品開發(fā)與推廣F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施C3信譽良好的公眾形象共享最佳實踐客戶導向的文化F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務收益I9提高研發(fā)能力戰(zhàn)略主題8—新產(chǎn)品開發(fā)與推廣54BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：創(chuàng)新流程主題：新產(chǎn)品開發(fā)與推廣目標指標目標值財務提高長期股東回報提升老客戶收入比重增加新業(yè)務新客戶收入利潤總額投資回報率增加老客戶銷售收入重點新客戶新增收入重點新客戶新增個數(shù)客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品樹立良好企業(yè)形象客戶滿意度企業(yè)美譽度內部運營確保高質量和和符合潮流的新款式產(chǎn)品提高研發(fā)設的能力新產(chǎn)品主題被采納的比率新產(chǎn)品推廣方案

新產(chǎn)品開發(fā)款數(shù)新產(chǎn)品被公司采納的比率學習成長提高研發(fā)設計專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群研發(fā)設計人員的知識和技能I8新產(chǎn)品開發(fā)與推廣F1提高股東長期回報C1提供質量穩(wěn)定、價格合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施C3信譽良好的公眾形象共享最佳實踐客戶導向的文化F3提升老客戶收入比重F4增加新業(yè)務收益I9提高研發(fā)能力戰(zhàn)略主題9—提高研發(fā)能力55BSC緯度戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：法律與社會流程主題：提高節(jié)能環(huán)保水平目標指標目標值財務提高長期股東回報降低成本費用利潤總額投資回報率降低成本費用金額客戶樹立良好企業(yè)形象企業(yè)美譽度內部運營降低能源費用符合政府法律要求能源費用降低率環(huán)保達標率學習成長提高能源/工程專業(yè)能力/技能優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施強化全員成本意識共享最佳實踐員工任職資格達標率員工培訓時數(shù)IT軟硬件投入客戶導向的企業(yè)文化團隊經(jīng)驗分享次數(shù)戰(zhàn)略工作組群能源/工程人員的知識和技能F1提高股東長期回報戰(zhàn)略IT組群優(yōu)化信息系統(tǒng)基礎設施C3信譽良好的公眾形象共享最佳實踐客戶導向的文化I10提高節(jié)能環(huán)保水平F2降低成本費用戰(zhàn)略主題10—提高節(jié)能環(huán)保水平56組織功能優(yōu)化車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理轉機文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任工藝文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人1、主任助理、領班、大客戶品質跟蹤領班三者之間工作重疊很大2、技術員和領班之間工作重疊3、質管分工太細模塊三以某車間為例SAMPLE57二、某車間組織與崗位職責問題分析三、某車間組織優(yōu)化與崗位職責建議某車間組織優(yōu)化建議方案一、某車間組織設置現(xiàn)狀及問題提出模塊三58某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人管理層級多，領導多頭，信息溝通不暢。模塊三SAMPLE59工藝整經(jīng)轉機生產(chǎn)打樣、參數(shù)轉機、穿紗備料、盤頭看機、接紗工藝參數(shù)品質數(shù)量車間職責劃分過細，工藝和品質等共性工作無法統(tǒng)一協(xié)調。模塊三SAMPLE60某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人生產(chǎn)主任文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人主任助理梭織車間因人設崗，因事設崗。模塊三SAMPLE61二、某車間組織與崗位職責問題分析三、某車間組織優(yōu)化與崗位職責建議某車間組織優(yōu)化建議方案一、某車間組織設置現(xiàn)狀及問題提出模塊三62某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人1、主任助理、領班、大客戶品質跟蹤領班三者之間工作重疊很大2、技術員和領班之間工作重疊3、質管分工太細SAMPLE模塊三63某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員丁仕夢轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人1、轉機主任和主任助理之間工作重疊很大2、轉機領班和改良技師工作部分重疊SAMPLE模塊三64某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人1、整經(jīng)主任和領班之間工作重疊很大2、跟單技術員、物料技術員、物料員分工太細了。SAMPLE模塊三65某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控清大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員王蕓蕓領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人1、工藝分析員過多，員工技能較低2、改良技師和大客戶品質跟蹤分工過細SAMPLE模塊三66某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人工藝與生產(chǎn)之間依存度很高，工藝分析基礎薄弱SAMPLE模塊三67某車間組織架構圖車間經(jīng)理工藝主任工藝分析員5人技師3人工藝領班2人大客戶品質跟蹤技師改良技師1人技術員4人技術員7人轉機主任主任助理文員轉機領班4人改良技師技術員30人穿紗員34人物控員大客戶品質跟蹤領班培訓員質管員1人技術員14人緯線員1人操作員72人接紗員16人落帶員2人電子整燙員2人領班5人主任助理文員2人后處理2人整經(jīng)主任文員王蕓蕓領班2人跟單技術員2人物料技術員操作員34人物料員物控員4人穿紗工與接紗員工作飽和度重新界定SAMPLE模塊三68二、某車間組織與崗位職責問題分析三、某車間組織優(yōu)化與崗位職責建議某車間組織優(yōu)化建議方案一、某車間組織設置現(xiàn)狀及問題提出模塊三69生產(chǎn)部某車間目前組織優(yōu)化的難點1、基層員工、技術員技能水平相對低下；2、一線生產(chǎn)員工新員工比重大（50%）；3、產(chǎn)品量少種多，品質要求相對難而高；4、領班管理水平有待提高。SAMPLE模塊三70建議一：實現(xiàn)組織扁平化，崗位職責重組建議組織扁平化，減少管理層級：1、將領班有關技術、品質和生產(chǎn)方面職責轉移至技術員；2、將領班的管理職責上移到主任SAMPLE模塊三71建議二、成立虛擬組織，加強重點工作管理建議合并某車間共性職責，建立虛擬組織，實施統(tǒng)一管理：1、常規(guī)性工作按現(xiàn)行方式分工；2、各車間有關工藝、品質、生產(chǎn)等重大異常、難、重點問題處理統(tǒng)一協(xié)調處理。有利于發(fā)揮有限的技術優(yōu)勢，有效利用團隊骨干優(yōu)勢集中控制重大異常問題。SAMPLE模塊三72建議三：將員工分級管理，發(fā)揮員工潛力建議將部門內部員工實行分類管理：A級員工：一面接受指導，一面完成工作B級員工：能獨立完成應該承擔的工作C級員工：能夠處理異常，提出工作改善建議D級員工：能夠培訓和指導員工SAMPLE模塊三73A級員工B級員工C級員工D級員工10~20%10~20%30~40%40~50%某車間組織優(yōu)化建議極少40~50%10%40%車間現(xiàn)況7月份流失10余人標準人才鉆石模型SAMPLE模塊三74建議四：發(fā)揮技術員優(yōu)勢，調整班組人員比例建議發(fā)揮技術員的優(yōu)勢，增加人均機臺數(shù)量：技術員：操作工比重是1：6（現(xiàn)行）技術員：操作工比重擴大至2：4（建議）SAMPLE模塊三75建議五：統(tǒng)籌安排，增加員工工作飽和度建議主管統(tǒng)籌安排，增加員工工作飽和度1、統(tǒng)籌協(xié)調基層操作事務型員工工作調度，加大員工工作飽和度，如穿紗與接紗人員；（車間支持性的崗位）2、對技能型操作工可以考慮輪崗培訓方式，提高多能工員工比例；3、加強各部門、車間協(xié)調，對共性工作同抓共管，防止各自為政。SAMPLE模塊三76建議六：重視工藝分析工作建議加強工藝分析職能：1、主任與核心技師直管工藝分析，提高工藝參數(shù)精度；2、加強工藝與整經(jīng)、轉機、生產(chǎn)的溝通協(xié)調性。SAMPLE模塊三77建議七：加強員工技能培訓建立員工技能培訓體系，實施全過程培訓：1、師徒培訓；2、操作能手培訓；3、技師、技術員培訓；4、主管培訓。如培訓由多人兼職，避免設立專職的培訓員崗位SAMPLE模塊三78

現(xiàn)況編制

80萬米需求

80萬米編制

120萬米需求

120萬米某車間職員103直接工人160支持性工人合計

某車間根據(jù)產(chǎn)量規(guī)劃人員比例建議八：根據(jù)產(chǎn)量編制用人計劃模塊三791、實施策略：（1）穩(wěn)、和、改；（2）一統(tǒng)二分三培訓。2、實施步驟：（1）統(tǒng)一建立管理、品質中心等虛擬組織；（2）明確劃分內部崗位職責；（3）加快員工技能培訓與輪崗、頂崗培訓；（4）根據(jù)產(chǎn)量編制用人計劃；（5）車間員工由現(xiàn)況改善為人才鉆石模型標準。某車間目前組織優(yōu)化重點工作建議推進時間：6個月~1年內完成模塊三80模塊四1、指標設計突出重點2、指標設計精細化3、KPI及權重體現(xiàn)管理層級的工作重心4、KPI設計通過大量研討得出5、KPI設計與費用指標相關聯(lián)KPI指標設計的五大特點以某車間為例811、KPI設計更加突出重點之前考核指標新的KPI指標計劃達成率大貨返工率客訴率重大異常次數(shù)生產(chǎn)量整經(jīng)補數(shù)異常次數(shù)損耗率損耗率費用率費用率生產(chǎn)效率人均效能補數(shù)率員工流失率安全生產(chǎn)（扣分項）5S評分（扣分項）A貨產(chǎn)量完成率（季度實際績效工資掛鉤）人員穩(wěn)定是基礎降低費用的核心指標（人工費、能源費、機物料、維修費）模塊四82A貨數(shù)量完成率調整系數(shù)70%及以下0%70-80%（含）40%80-90%（含）70%90-100%（含）100%100-110%（含）105%110-120%（含）110%120%以上115%A貨數(shù)量完成率對應系數(shù)模塊四832、指標設計精細化之前：生產(chǎn)部和所有車間考核18個通用型的指標現(xiàn)在：一個車間就考核13個指標模塊四84項次部門項目計劃部品保部工程部動力部倉物部染紗

絡筒包根

加捻梭織

車間針織

車間梭織

車間梭織生產(chǎn)梭織工藝1計劃達成率30%////30%15%10%10%15%20%/2客訴率/40%/////10%10%10%5%/3生產(chǎn)量40%30%30%40%30%25%35%45%45%40%40%10%4損耗率/////15%15%10%10%5%20%5%5費用率/10%20%30%10%15%15%5%5%15%//6人員生產(chǎn)效率//10%20%20%15%20%10%10%5%//7補數(shù)率15%20%/////10%10%10%//8返工修色率//////////15%/9色版出樣款數(shù)///////////40%10色版準時率///////////15%11色版一次OK率///////////30%12倉庫錯誤次數(shù)////20%///////13原料周轉天數(shù)5%///20%///////14胚帶積壓凈增率5%///////////15成品積壓凈增率5%///////////16保養(yǎng)覆蓋率//20%/////////17維修及時率//20%/////////18消防安全///10%////////之前生產(chǎn)部和所有車間考核18個通用型的指標模塊四85項次指標名稱經(jīng)理權重技術總監(jiān)權重工藝主任權重轉機主任權重生產(chǎn)主任權重整經(jīng)主任權重1大貨返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大異常次數(shù)√15%√25%√20%☆15%☆20%

3損耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5費用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工藝起版及時率

√10%√25%

7轉機計劃達成率

√10%

☆20%

8人員流動率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭織停工待料時數(shù)

☆20%10整經(jīng)補數(shù)異常次數(shù)√10%

☆20%11產(chǎn)量（基數(shù)調整項）◆

◆

◆

◆

◆

◆

12生產(chǎn)安全（扣減項）◆

◆

◆

◆

◆

◆

135S

現(xiàn)在梭織車間KPI考核13個指標模塊四863、KPI指標及權重體現(xiàn)管理層級的工作重心項次指標名稱經(jīng)理權重技術總監(jiān)權重工藝主任權重轉機主任權重生產(chǎn)主任權重整經(jīng)主任權重1大貨返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大異常次數(shù)√15%√25%√20%☆15%☆20%

3損耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5費用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工藝起版及時率

√10%√25%

7轉機計劃達成率

√10%

☆20%

8人員流動率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭織停工待料時數(shù)

☆20%10整經(jīng)補數(shù)異常次數(shù)√10%

☆20%11產(chǎn)量（基數(shù)調整項）◆

◆

◆

◆

◆

◆

12生產(chǎn)安全（扣減項）◆

◆

◆

◆

◆

◆

135S

模塊四874、KPI設計通過大量研討得出1、經(jīng)理、主任們能深刻理解KPI指標定義2、經(jīng)理、主任們能更好的執(zhí)行KPI3、易于實施績效改善4、經(jīng)理們是通過管理來改善績效的模塊四88KPI與成本費用相關聯(lián)組織、制度（外部控制）企業(yè)文化人力資源(內部激勵)基層員工行為關注各部門費用指標變化財務管理各層級主管關注各層級主管的KPI關注基層員工的行為【舉例】降低重大異常次數(shù)降低費用熟練的技能+責任心降低費用的核心指標（人工費、能源費、機物料、維修費、原材料）5、KPI設計與成本費用相關聯(lián)模塊四89模塊五序號KPI策略完成目標目標的工作計劃所需資源支持1生產(chǎn)計劃達成率1-1規(guī)范周度生產(chǎn)作業(yè)排程；1-2、理順一、二分廠生產(chǎn)銜接；1-3、配合調整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單1-1、3月10日前確定周度生產(chǎn)作業(yè)排程計劃編制流程及規(guī)范要求；1-2每周一召集一、二分廠生產(chǎn)協(xié)調會，分析待料情況，提出改進措施；1-3、3月底前配合計劃物控部、營銷中心根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品種清單，減少臨時訂單品種。2產(chǎn)品合格率2-1、分解外部質量事故考核方案；2-2、正式實施OQC2-1、根據(jù)質量管理部確定的外部質量事故考核方案，5日前分解到相關部門；2-2、10日前確定OQC檢驗規(guī)程，開始正式實施，控制不合格產(chǎn)品出庫。質量管理部提供考核方案3產(chǎn)品質量改善計劃達成率3-1、按計劃組織實施質量改善計劃；3-2、組織質量體系內部審核3-3、提交質量改善科研項目方案3-1、10日前指定質量改善計劃，重點關注：①Q(mào)C小組活動；②工序能力指數(shù)測算；③軋輥裝配；④狼牙針布合格率達標；⑤截切型蓋板掛花工藝試驗；⑥固定蓋板去毛刺設備完成選型；3-2、13日前修訂質量體系內部審核方案，后按計劃實施3-3、3月15日前提交質量改善科研項目方案質量管理部提供QC、工序能力指數(shù)測算培訓制定完成年度KPI的策略、實施計劃并配置資源90模塊六1、各部門負責人自我檢討月度計劃，擬定部門次月績效計劃，于月初8日前發(fā)總經(jīng)辦2、總經(jīng)辦初步審核后，于12日召開月度績效檢討與溝通會3、會議議程：（1）總經(jīng)理宣布會議開始（2）逐個上臺檢討與回報（3）與會人員、總經(jīng)理提出質詢（4）總經(jīng)理跟部門主管溝通、確認評估GS建立績效過程管控體系月度績效分析會報告內容91模塊六1)上季度KPI完成情況回顧與分析；2)上季GS完成情況回顧與分析；3)上季度其他重點工作回復與分析；4)所負責領域經(jīng)營管理分析及決策提議；5)上季度主要問題分析及策略、計劃提議；6)需要其他部門協(xié)助解決的主要問題；季度經(jīng)營分析會報告內容聚焦于業(yè)績檢討、數(shù)據(jù)分析、決策提議及問題解決建立績效過程管控體系921、主任KPI季度績效考核結果系數(shù)計算3、年終獎金計算：主任年終獎金=年終獎金基數(shù)×(四個季度績效結果系數(shù)累計和/4)2、主任KPI季度績效工資計算：季度績效工資=績效工資基數(shù)×A貨量系數(shù)×季度績效考核結果系數(shù)模塊七建立獎勵機制93季度績效工資模擬過程94季度績效工資模擬過程95季度績效工資模擬過程96咨詢成果落地及項目總結1、獎勵項目中表現(xiàn)優(yōu)異的主管2、部門工作指導手冊匯總3、公司典型案例收集與點評4、績效改進建議模塊八97某公司包裝車間工作指導手冊SAMPLE98SAMPLE某公司包裝車間工作指導手冊99江蘇某股份公司《繪制戰(zhàn)略地圖》研討會首席顧問王小剛老師參加江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖研討會，右圖站立者為王老師。1001、江蘇某股份公司實施戰(zhàn)略績效管理的背景

江蘇某股份有限公司是國家高新技術企業(yè)，是國內專業(yè)化、大規(guī)模摩托車發(fā)動機曲軸、通用汽油機、舷外機曲軸、空調壓縮機偏心軸生產(chǎn)基地。擁有精鍛、熱處理及國內外先進精密設備，組成機加工生產(chǎn)線50余條，年產(chǎn)能力1000萬套，偏心軸100萬余根。企業(yè)技術中心著力進行技術創(chuàng)新、新品開發(fā)、技術改造及工藝裝備的更新。

企業(yè)通過ISO9001：2000、QS9000質量體系認證。2007年實施ISO/TS16949認證。摩托車曲軸總成被評為國家級重點新產(chǎn)品、國家高新技術產(chǎn)品、江蘇省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)名牌產(chǎn)品。

公司的不斷發(fā)展，贏得諸多用戶的信賴，曲軸產(chǎn)品成為大長江集團等國內前十強摩托車企業(yè)親睞產(chǎn)品和本田、雅馬哈、鈴木在中國的首選產(chǎn)品，遠銷20多個國家和地區(qū)；空調壓縮機偏心軸銷往蘇州艾默生公司，以及美國總部、泰國、印度等；通用機曲軸直銷美國德克姆賽公司。公司將不斷向各種類型的動力裝置進行配套與延伸，開創(chuàng)更新局面，尋求更多的合作伙伴。隨著公司規(guī)模的擴大，組織架構不斷的膨脹，股份公司各部門部長及員工整體能力素質偏低、股份公司內部管理粗放及市場結構轉型等諸多的問題逐漸凸現(xiàn)出來，特別是當前經(jīng)濟環(huán)境下，公司亟待需要解決企業(yè)整體業(yè)績和各部門主管整體能力素質的同步提升。經(jīng)典案例-2101江蘇某股份公司目前戰(zhàn)略績效管理中存在的問題

目前某股份戰(zhàn)略績效管理存在的八大問題一、公司經(jīng)營目標、部門經(jīng)營目標及崗位績效目標沒有縱向協(xié)同；二、平行部門之間的經(jīng)營目標沒有做到橫向協(xié)同；三、績效管理體系不能有效支撐公司戰(zhàn)略的落地；四、將績效考核等同于績效管理；五、績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出股份公司對業(yè)績的關注和對員工行為的牽引。六、績效考核流于形式，沒有績效等級的區(qū)分（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）；七、考核結果要跟薪酬等激勵沒有緊密相結合起來；八、員工的績效管理僅僅成為人力資源部門的責任，公司中高層主管沒有參與進來。102項目需求界定基于我們對江蘇某股份公司的初步了解，就本項目總體需求歸納如下：解決：提供有關目標、績效指標分解的專業(yè)方法培訓，指導江蘇某股份完成從戰(zhàn)略規(guī)劃（3~5年）—年度經(jīng)營目標—季度/月度績效管理，由公司落實到部門，在落實實到關鍵崗位的過程。

客戶價值：1、通過構建戰(zhàn)略績效管理體系，實現(xiàn)公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的落地；2、通過構建戰(zhàn)略績效管理體系，使得部門主管從日?，嵥榈氖挛镏薪饷摮鰜恚懈嗟臅r間專注于公司業(yè)績及自身能力的同步提升；2、通過構建戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，明確部門主管/員工的主要工作，降低管理成本，實現(xiàn)各部門之間的有效協(xié)作；4、通過加強戰(zhàn)略績效管理工作，提升內部運作效率，降低各項可控的成本費用，實現(xiàn)管理出效益。103江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目背景江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理實施方案介紹江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項目收益二江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析104企業(yè)情況：江蘇某股份成立于上世紀80年代初，主導產(chǎn)品為生產(chǎn)各種類型的汽車摩托車的配件，其它還包括有色金屬、金屬制品、鍛造熱處理加工等事業(yè)群。股份公司目前3000余人，年銷售額達10余億元，公司本著“質量至上”的經(jīng)營方針，贏得了客戶的口碑。十一五期間，公司的總資產(chǎn)擴大了一倍。公司的目標是在十二五末，銷售收入翻一番，即銷售收入達到20億。公司圍繞著：“保增長、調結構、建體系、強隊伍”的十二字方針，重新定義了企業(yè)使命、愿景及核心價值觀。隨著公司規(guī)模不斷擴大，組織架構不斷膨脹的同時，帶來了內部各部門之間交流的不暢，決策緩慢，各部門之間互相推諉的現(xiàn)象時有發(fā)生，公司現(xiàn)有人員整體素質偏低，各部門的主管也都是創(chuàng)業(yè)初期的人員。公司內部管理較粗放，生產(chǎn)過程中浪費的現(xiàn)象較嚴重，之前的快速成長，很大程度上是依賴于行業(yè)增長的緣故。公司亟待需要通過規(guī)范管理體系，加強主管人員能力素質的提升來實現(xiàn)公司十二五戰(zhàn)略目標。主要問題：公司目標很明確，但沒有相對應的實施措施。股份公司組織架構設置不科學、部門職責界定不盡清晰，不能有效支撐公司整體戰(zhàn)略的落地。股份對子公司的管理：除了派駐總部財務進行財務控制以及不定期的審計外，缺少其他有效的管控措施和手段。人力資源管理方面缺乏科學的人力資源規(guī)劃指導，更多的是事務性的管理；沒有經(jīng)過系統(tǒng)分析的崗位說明書使得招聘缺乏基礎；員工培訓較少且缺乏針對性；績效管理僅有績效考核，考核指標多是定性指標，難以量化考核；績效考核跟績效獎金之間的掛鉤力度較弱。

解決方案：咨詢團隊首先對該公司進行了管理診斷分析，咨詢團隊就戰(zhàn)略績效管理體系、薪酬管理、部門主管的能力等方面的問題跟公司總經(jīng)理進行了溝通，明確了具體的行動計劃。咨詢團隊針對股份公司、子公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡進行了開發(fā)；針對股份公司和子公司組織架構進行了梳理；針對公司戰(zhàn)略績效管理體系進行了重新設計。設計過程中，對于股份公司重點注重運營的效率，銷售跟生產(chǎn)資源的對接和利用。子公司則重點關注新產(chǎn)品的開發(fā)、新客戶的開發(fā)以及內部運營效率的提升。

實施效果：導入方案后。股份公司的內部運營效率有較大幅度的提升。股份公司2011年和2012年銷售收入沒有受到外部環(huán)境的影響反而逆勢增長。部門主管的綜合能力得到一定提升。二江蘇某股份戰(zhàn)略績效管理經(jīng)典案例解析經(jīng)典案例-2105江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理實施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡開發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構及部門職責建議江蘇某股份公司績效系數(shù)及崗位績效系數(shù)計算部長級以上干部月績效工資和年度獎金計算106保增長調結構強隊伍建體系江蘇某股份公司十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路即繼續(xù)做大規(guī)模，穩(wěn)定發(fā)展傳統(tǒng)主打產(chǎn)品規(guī)模，通過技術創(chuàng)新和改造提高產(chǎn)品質量，降低成本。十二五末銷售收入在2010年基礎上增長1.5倍。通過資本運營和融資規(guī)模實現(xiàn)增長目標。即針對產(chǎn)品結構進行調整，根據(jù)市場導向和國家產(chǎn)業(yè)政策來進行調整產(chǎn)品結構，聚焦于附加值較高的產(chǎn)品，以品牌為驅動，尋求新的經(jīng)濟增長點。即強化隊伍建設，打造適應公司發(fā)展需求的管理隊伍、經(jīng)營隊伍、生產(chǎn)技術隊伍。通過加強對外交流與合作的方式，不斷提高管理隊伍的經(jīng)營管理能力。關注職工的切身利益，穩(wěn)定職工隊伍。采取靈活的用人機制，引進行業(yè)領軍人物，建立高科技研究所，建立企業(yè)院士工作站，建立產(chǎn)學研用一體化平臺，實現(xiàn)科技興企，打造百年老店。即構建適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織架構，進一步夯實基礎管理工作，不斷優(yōu)化企業(yè)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、流程化、規(guī)范化工作。107江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理實施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡開發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構及部門職責建議江蘇某股份公司績效系數(shù)及崗位績效系數(shù)計算部長級以上干部月績效工資和年度獎金計算108江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)財務客戶內部運營學習成長增加利潤控制成本增加銷售收入客戶滿意度國際市場開發(fā)供應商管理新產(chǎn)品開發(fā)與推廣人才隊伍建設員工技能提升技術隊伍建設干部隊伍建設儲備干部建設按時交貨質量穩(wěn)定質量成本控制培訓體系建設采購成本控制生產(chǎn)成本控制裝備成本控制安全生產(chǎn)架構與體系建設組織架構制度化表格化101001000智力工程費用控制單件耗用維修成本內部外部行政產(chǎn)品底價核定按品種核算成本109江蘇某股份公司平衡計分卡開發(fā)110江蘇某股份公司平衡計分卡開發(fā)111江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理實施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡開發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構及部門職責建議江蘇某股份公司績效系數(shù)及崗位績效系數(shù)計算部長級以上干部月績效工資和年度獎金計算112113江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理實施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡開發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構及部門職責建議江蘇某股份公司績效系數(shù)及崗位績效系數(shù)計算部長級以上干部月績效工資和年度獎金計算114江蘇某股份公司組織架構圖總經(jīng)理銷售管理部技術管理部后勤裝備部質量管理部生產(chǎn)管理部采供管理部財務管理部行政管理部人力資源部機加工一車間機加工二車間機加工三車間機加工四車間機加工五車間鍛造車間連桿車間坯料車間熱處理車間工模車間115銷售管理部組織架構圖銷售管理部部長（兼）銷售管理部副部長1人統(tǒng)計主管1人(兼)計劃主管1人銷售副總1人檔案管理1人庫房管理3人國際貿(mào)易1人116辦事處江門辦事處1人新塘辦事處1人重慶辦事處1人浙江辦事處1人上海辦事處1人江蘇辦事處1人泰州辦事處銷售銷售銷售駕駛員銷售銷售魯副主任銷售銷售銷售倉庫主管銷售銷售銷售銷售銷售銷售銷售117建議銷售管理部部門職責部門名稱銷售管理部部門負責人XXX主管領導XXX部門使命

依據(jù)公司的經(jīng)營目標，結合銷售市場的需求，做好銷售管理工作，加強銷售計劃和銷售服務工作，努力提升客戶滿意度，實現(xiàn)銷售目標任務的完成。

部門職責負責銷售管理：

1負責制定年度銷售目標任務；2負責公司的市場業(yè)務拓展與管理，了解行業(yè)形勢以及同行相關信息，向企業(yè)提供業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)；3制定銷售策略及銷售價格；4辦事處管理；5制定各辦事處以及銷售員年度銷售目標任務，簽訂責任狀；6建立銷售客戶檔案7新產(chǎn)品開發(fā)申請以及跟蹤管理；8內、外部信息的收集、傳遞及歸檔。118負責銷售計劃：

9搜集、整理月度銷售計劃及評審下發(fā)工作；10及時溝通協(xié)調、組織貨源；11調劑市場配件的銷售、管理。負責三包服務：12做好客戶的產(chǎn)品售后服務，配合質量部做好三包服務工作；成品庫的管理13成品庫“5S”現(xiàn)場管理；14成品庫管理及發(fā)貨。其它職責：15對部門人員進行考核；16完成領導交辦的其它任務。建議銷售管理部部門職責119江蘇某股份公司戰(zhàn)略績效管理實施方案江蘇某股份十二五規(guī)劃發(fā)展總體思路江蘇某股份公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡開發(fā)江蘇某股份公司KPI體系江蘇某股份公司組織架構及部門職責建議江蘇某股份公司績效系數(shù)及崗位績效系數(shù)計算部長級以上干部月績效工資和年度獎金計算120分值績效系數(shù)解釋定義100-1201.2公司績效遠超出預定目標90-1001.1公司績效稍稍超出預定目標75-901.0公司績效達到預定目標60-750.9公司績效少部分未達到預定目標60分以下0.8公司績效較大部分未達到預定目標確定某股份公司績效系數(shù)121確定某股份公司崗位績效系數(shù)績效等級比例分值績效系數(shù)解釋定義≈20%100-1201.41、工作中沒有發(fā)生任何差錯，沒有漏項和不