XX公司研發(fā)人員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)研究

XX公司研發(fā)人員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)研究一、本研究的立題依據(jù)和目標(biāo)

（一）本研究的意義及在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀與存在的問題

1、本研究的意義

（1）本研究的理論意義

西方發(fā)達(dá)國家關(guān)于績效考評指標(biāo)的研究成果有很多，并且在世界上、被廣泛的應(yīng)用，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國也慢慢關(guān)注績效考評，但還只是處于起步階段。而考評的結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否能達(dá)到考評目的，關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的考評指標(biāo)體系，正因?yàn)檫@樣，如何科學(xué)地、綜合地設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)，還需要進(jìn)一步研究。本文希望通過對研發(fā)人員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)的研究，豐富績效管理的內(nèi)容體系，探索出符合我國國情的理論和方法。

（2）本研究的現(xiàn)實(shí)意義

隨著高新企業(yè)的興起，企業(yè)間的競爭加劇，越來越多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)“人”才是企業(yè)競爭優(yōu)勢延續(xù)的根本。研發(fā)人才作為企業(yè)的核心工作人員，他們的績效的高低直接影響著企業(yè)的整體的績效水平，如何提高企業(yè)的競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)迫切關(guān)心的問題。而一個(gè)績效考評的結(jié)果是否公平，也直接影響了知識型人才的滿意度，而人才的滿意度也影響到了他們的工作積極性及對企業(yè)的忠誠度，所以在績效考評中，選擇科學(xué)的、合理的考評指標(biāo)體系就顯得尤為重要，而通過建立指標(biāo)體系，解決企業(yè)的實(shí)際問題，為企業(yè)實(shí)施有效地研發(fā)人員的績效考評，提供一種方法和思路，具有現(xiàn)實(shí)的意義。

2、本研究在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀與存在的問題

（1）國外研發(fā)人員績效考評研究現(xiàn)狀

國外對于研發(fā)人員的績效考評研究有很多，并且被廣泛的應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)生活中，包括：

Klaus（1999）認(rèn)為，對知識型員工的績效考評應(yīng)該包括六種個(gè)人素質(zhì)和十種認(rèn)知能力。六種個(gè)人素質(zhì)有：個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、服從、情感穩(wěn)定性、自信、自我實(shí)現(xiàn)和自控能力；十種認(rèn)知能力包括：表達(dá)能力、問題認(rèn)知能力、專注程度、想象能力、記憶力、邏輯思維能力、反應(yīng)能力、聯(lián)想能力、思維定式和歸納思維能力，他還提出，對知識型員工的績效考評應(yīng)該由直接主管作為評價(jià)者，因?yàn)橹苯又鞴茏盍私馄湎聦賉1]。

Tess（2003）認(rèn)為，對知識型員工的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)包括：忠誠、工作業(yè)績、責(zé)任感、遵紀(jì)守法、誠實(shí)、合作精神、積極主動性和領(lǐng)導(dǎo)才能八項(xiàng)指標(biāo)[2]。

Corey（2006）認(rèn)為，對員工績效評價(jià)要素最少選擇10個(gè)至14個(gè)評價(jià)要素，才能提高績效評價(jià)的準(zhǔn)確性，他經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，從績效評價(jià)的準(zhǔn)確性方面，同事和下屬評估不如直接上級評估準(zhǔn)確，但是，畢竟同事和下屬數(shù)量大于直接上級，對同事和下屬的評價(jià)結(jié)果經(jīng)過加權(quán)平均同樣可以提高評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時(shí)，他還提出評價(jià)者需要花費(fèi)一年以上的時(shí)間對被評價(jià)者進(jìn)行了解，才能保證評價(jià)結(jié)果的客觀、公正[3]。

Arup等人（2005）通過對美國和印度的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，文化不同人際關(guān)系對績效評價(jià)結(jié)果的影響不同。在印度，人際關(guān)系對績效評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響，員工和直接上級盡量保持良好的人際關(guān)系，期望在績效評價(jià)時(shí)能獲得一個(gè)好的評價(jià)等級。而在美國，員工認(rèn)為人際關(guān)系對他們的績效評價(jià)結(jié)果不會產(chǎn)生影響。因此，在培訓(xùn)評價(jià)者時(shí)，要考慮到不同文化特點(diǎn)，有針對性的培訓(xùn)，使得評價(jià)者在評價(jià)過程中扮演好角色[4]。

Jawahar（2006）認(rèn)為，員工對評估者和以往評價(jià)等級的滿意程度影響他們對自己績效評價(jià)結(jié)果的滿意程度，即員工對績效反饋的滿意度有利于提高員工對工作的滿意度和對組織的忠誠度，并減少離職情況的發(fā)生[5]。

Bard（2006）研究結(jié)果同樣表明，員工對績效評價(jià)的滿意度和他們的組織忠誠度和離職傾向息息相關(guān)[6]。其他人認(rèn)為，盡管用評價(jià)等級反映評價(jià)結(jié)果比較方便、直觀，但是，績效評價(jià)結(jié)果最好不采用分級的方式，以免對員工造成心理上的傷害。

Donald（2006）認(rèn)為績效評價(jià)的結(jié)果除了用于薪酬決定和晉升之外，主要是為了提高員工的績效水平，而培訓(xùn)的目的也是為了提高員工的績效水平，因此績效評價(jià)和培訓(xùn)息息相關(guān)?？冃гu價(jià)能夠鑒別員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，而這些不足正是員工需要培訓(xùn)加以改進(jìn)的對象[7]。

目前企業(yè)對知識型員工的績效評價(jià)比較推崇360度績效評價(jià)方法。360度績效評價(jià)方自19世紀(jì)40年代出現(xiàn)以來得到了很多學(xué)者的認(rèn)同。Edwards（1996）認(rèn)為，如果360度績效考評方法被嚴(yán)格的執(zhí)行和實(shí)施，則能很好地反映出個(gè)體績效，考評結(jié)果比傳統(tǒng)的績效考評方法也更有效。研究表明，員工對單一考評的滿意水平是10%-35%；而對360度考評結(jié)果的滿意水平是75%-95%[8]。

Funderbu（1997）等人認(rèn)為，360度績效考評有利于員工的進(jìn)步，并可以起到長期激勵(lì)作用[9]。

有人提出應(yīng)用模糊集合理論可以對員工的績效進(jìn)行有效評價(jià)。如果管理者認(rèn)同戴明的全面質(zhì)量管理思想，那么可以采用質(zhì)量控制圖對員工進(jìn)行績效評價(jià)。Kate（2006）等人提出了基于能力的績效評價(jià)方法[10]。

（2）國內(nèi)知識型人才績效考評研究現(xiàn)狀

國內(nèi)對研發(fā)人員績效考評的研究雖然比較晚，但很多專家學(xué)者對此做出了探索研究，大多數(shù)是針對績效評價(jià)方法的研究。

方曉蓉認(rèn)為除了對個(gè)人評價(jià)之外，對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)也很重要。團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)，不僅符合研發(fā)工作知識創(chuàng)造的特點(diǎn)，也有助于鼓勵(lì)員工交流思想，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的知識共享與整合。強(qiáng)調(diào)過程績效和發(fā)展績效，并將學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新能力納入考核體系當(dāng)中，這就形成了企業(yè)重視知識整合和創(chuàng)新的行為導(dǎo)向。她還認(rèn)為績效評價(jià)制度的重點(diǎn)除了強(qiáng)調(diào)成果外，更應(yīng)注重行為的表現(xiàn)甚至強(qiáng)調(diào)協(xié)助研發(fā)人員的未來發(fā)展，體現(xiàn)“鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗”的原則[11]。

張力、肖曉波認(rèn)為應(yīng)當(dāng)結(jié)合研發(fā)人員的工作性質(zhì)與行為特征，站在開發(fā)與培養(yǎng)的戰(zhàn)略高度，制定科學(xué)合理的績效考核方案。包括：在考核周期期初，進(jìn)行研發(fā)崗位工作分析；考核方法的選?。会槍Σ煌藛T的個(gè)體差異，制定出各具特色的研發(fā)人員培訓(xùn)計(jì)劃；根據(jù)研發(fā)人員的考核結(jié)果與培訓(xùn)進(jìn)修情況，分析影響績效的關(guān)鍵因素及績效改進(jìn)潛能，結(jié)合員工的個(gè)性愛好與專業(yè)特長，為研發(fā)人員設(shè)計(jì)“Y”型發(fā)展通道[12]。

董有祥、曹金燕針對研發(fā)人員的特殊性來闡述目前民營企業(yè)研發(fā)人員績效考核存在的問題：目標(biāo)單一，考核目的不明確；指標(biāo)體系設(shè)置不合理；考核方法不合理；研發(fā)人員的績效考核功能定位不當(dāng)；偏重內(nèi)部評價(jià)，忽略外部評價(jià)，提出確定研發(fā)人員績效考核的目標(biāo)，為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)；完善考核指標(biāo)體系；為績效考核功能重新定位；多元化的考評主體；建立實(shí)用高效的溝通機(jī)制以及對考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)[13]。

針對知識型員工的工作特性及個(gè)人特點(diǎn)，有人建議對知識型員工應(yīng)該綜合采用多種指標(biāo)和多種方法進(jìn)行績效評價(jià)。同時(shí)有人提出，對知識型員工的績效考評應(yīng)該區(qū)別于企業(yè)的其他人力資源，用模糊數(shù)學(xué)方法對科研人員績效進(jìn)行綜合評價(jià)[14]。

利用模糊數(shù)學(xué)的方法，對傳統(tǒng)績效評價(jià)的比較法進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，在保持原來該方法特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，使得績效評價(jià)具有較高的信度和效度[15]。根據(jù)研發(fā)人員的特點(diǎn)提出應(yīng)用層次分析法來為研發(fā)人員設(shè)置指標(biāo)權(quán)重系數(shù)[16]。

胡利利等人認(rèn)為目前對知識型員工，如科研人員績效考評方法存在目的單一、導(dǎo)向不盡合理、指標(biāo)體系簡單粗放、方法片面僵化、操作程序粗糙、考評主體選擇問題等缺陷，提出考評內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面，合理設(shè)置考評主體和選擇相應(yīng)績效考評方法，如平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)管理、行為錨定、量表考評、數(shù)學(xué)分析等方法[17]。

朱翠翠、李成標(biāo)、張璐認(rèn)為層次分析法在經(jīng)濟(jì)決策、城市規(guī)劃、環(huán)境監(jiān)測等領(lǐng)域已取得了較大的成功，但層次分析法往往沒有考慮到人思維的模糊性，因此有必要將層次分析法和模糊綜合評價(jià)法相結(jié)合使用[18]。

黃穎認(rèn)為對R&D人員應(yīng)該采用團(tuán)隊(duì)績效的模式，并提出了應(yīng)用KPI和EVA指標(biāo)進(jìn)行考核[19]。

張冬玲認(rèn)為考評指標(biāo)應(yīng)分不同類別，包括：業(yè)績指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)要以效率、品質(zhì)和數(shù)量為關(guān)鍵要素；行為指標(biāo)，行為指標(biāo)應(yīng)以研發(fā)人員的協(xié)作精神和進(jìn)取精神為關(guān)鍵要素；能力指標(biāo)，能力指標(biāo)應(yīng)以研發(fā)人員的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)為關(guān)鍵要素[20]。

（3）本研究存在的問題

從文獻(xiàn)中，我們可以看到國內(nèi)外對績效考評的研究已經(jīng)有很多，但是仍存在明顯的不足，如對研發(fā)人員工的績效考核主要以結(jié)果為導(dǎo)向，對行為考核比較少，而行為影響結(jié)果，行為和績效是密不可分的；同時(shí)績效評價(jià)應(yīng)該以提高員工績效為目的，而不能以收入分配為目的，企業(yè)在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)對不同員工應(yīng)該采用不同的評價(jià)方法；也更多的是理論化的分析，比較少的涉及到績效考核前，中，后的溝通問題以及較少的實(shí)證分析，不利于有針對性的績效考評指標(biāo)的確定以及績效溝通。（二）本研究的內(nèi)容、目標(biāo)和擬解決的關(guān)鍵問題

1、本研究的主要內(nèi)容

本研究主要結(jié)合研發(fā)人員的工作特點(diǎn)，對A公司進(jìn)行問卷調(diào)查，從而利用問卷調(diào)查確定A公司績效考評指標(biāo)，用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，系統(tǒng)地完善A公司績效考評指標(biāo)體系。

2、本研究的目標(biāo)

（1）使大家認(rèn)識到當(dāng)前研發(fā)人員的工作特點(diǎn)；

（2）對A公司研發(fā)人員進(jìn)行調(diào)查，確定A公司研發(fā)人員績效考評指標(biāo)及其權(quán)重，設(shè)計(jì)出具體的指標(biāo)體系；

3、本研究擬解決的關(guān)鍵問題

本研究主要是對績效考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行深入的分析，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?、方式來確定其指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，通過問卷調(diào)查，層次分析法等對A公司的研發(fā)人才的指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

二、研究方法和調(diào)研安排

（一）研究方法

1、資料檢索法

廣泛查閱有關(guān)研發(fā)人員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)等方面的書本、期刊，并借助豐富的網(wǎng)絡(luò)資源，進(jìn)入萬方、中國知網(wǎng)、維普等電子數(shù)據(jù)庫檢索相關(guān)文獻(xiàn)。

2、層次分析法

利用層次分析法對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并得出結(jié)論。

3、問卷調(diào)查法

主要通過個(gè)別訪談、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對A公司研發(fā)人員的績效評價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行了調(diào)查。

（二）調(diào)研安排

第一階段（2010.9-2010.10）：查閱文獻(xiàn)，收集材料；

第二階段（2010.11-2010.12）：資料分析，撰寫文獻(xiàn)綜述，完成論文開題報(bào)告；

第三階段（2011.1-2011.2）：撰寫論文初稿；

第四階段（2011.3-2011.4）：修改和完善論文；

第五階段（2011.5-2011.6）：論文定稿、答辯。

三、畢業(yè)論文基本大綱

引言

1A公司企業(yè)簡介

2研發(fā)人員的工作特點(diǎn)

2.1工作時(shí)間不確定

2.2工作成果難以評價(jià)

2.3工作過程不易監(jiān)督

2.4工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

3A公司研發(fā)人員績效考評指標(biāo)的確定

3.1問卷預(yù)調(diào)查及統(tǒng)計(jì)

3.2正式調(diào)查及統(tǒng)計(jì)

3.3指標(biāo)的確定

4A公司研發(fā)人員績效考評指標(biāo)權(quán)重的確定

4.1確定指標(biāo)權(quán)重方法介紹

4.2本研究指標(biāo)權(quán)重確定的方法——層次分析法

4.3專家問卷及結(jié)果統(tǒng)計(jì)

4結(jié)論5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426870171708810034335618410187866086962