質(zhì)量成本管理技術(shù)培訓(xùn),質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)培訓(xùn)

質(zhì)量成本管理技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)挖掘企業(yè)第三代利潤(rùn)Page.2導(dǎo)師簡(jiǎn)介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專(zhuān)家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實(shí)踐、傳播者。國(guó)內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機(jī)構(gòu)特邀高級(jí)顧問(wèn)。對(duì)光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項(xiàng)目效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國(guó)內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專(zhuān)家，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實(shí)操技術(shù)”、“7+5現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項(xiàng)目之輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾成功為多家跨國(guó)集團(tuán)公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實(shí)施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目咨詢，通過(guò)一年的努力，項(xiàng)目年收益超過(guò)千萬(wàn)元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.3課前思考與探討在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，什么樣類(lèi)型的公司會(huì)把每年25%以上的營(yíng)業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來(lái)的更加痛快。根據(jù)專(zhuān)家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)管理的重復(fù)性問(wèn)題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這到底意味著什么？難道是我們沒(méi)有足夠重視問(wèn)題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門(mén)的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買(mǎi)單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無(wú)名英雄還是另有頭銜?同時(shí)許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門(mén)實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？課程體系與邏輯框架案例剖析與詮釋成本改進(jìn)與利潤(rùn)中心作業(yè)成本法成本的資訊與分析戰(zhàn)略3質(zhì)量成本意識(shí)與策略成本剖析與評(píng)價(jià)高效控制質(zhì)量成本質(zhì)量成本精細(xì)化質(zhì)量成本活動(dòng)推廣1356質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)4確認(rèn)再評(píng)估2模塊一：質(zhì)量成本戰(zhàn)略與案例分析Page.6一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石省思：讓我們想想—到底鹿死誰(shuí)手？Page.7我們?cè)摬辉撝匾暺焚|(zhì)？★消滅僥幸心理！嚴(yán)是愛(ài)，松是害-提高質(zhì)量從嚴(yán)格遵守作業(yè)規(guī)定開(kāi)始誠(chéng)心誠(chéng)意去解決問(wèn)題★重視在發(fā)生問(wèn)題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石Page.8案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行**以上數(shù)據(jù)來(lái)源于：中國(guó)汽車(chē)質(zhì)量網(wǎng)Page.9現(xiàn)場(chǎng)管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達(dá)成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵面無(wú)私鐵石心腸鐵的手腕鐵的紀(jì)律Page.10理想中的“墊腳石”在哪里？Page.11部門(mén)價(jià)值運(yùn)營(yíng)鏈(建立客戶關(guān)系)驅(qū)動(dòng)我們的公司向前發(fā)展是什么？Page.12阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個(gè)要素影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)人才培育材料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性Page.13質(zhì)量成本理論與模型架構(gòu)PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動(dòng)NVA:不增值試驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試Page.14質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算控制質(zhì)量成本Page.15走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯(cuò)在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷(xiāo)量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門(mén)的事情省思:為什么美國(guó)空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？Page.16美國(guó)《財(cái)富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢(qián)也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.17我們是生產(chǎn)者，我們也是消費(fèi)者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？假設(shè)99.9%的成功率，未來(lái)將會(huì)怎樣？Page.18質(zhì)量水準(zhǔn)Vs.劣質(zhì)成本的對(duì)比Page.19現(xiàn)代財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與職能Page.20新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)質(zhì)量倉(cāng)儲(chǔ)分銷(xiāo)最終客戶投資回報(bào)分析、預(yù)測(cè)投資收益產(chǎn)品成本估價(jià)制定項(xiàng)目的財(cái)務(wù)計(jì)劃采購(gòu)統(tǒng)計(jì)從財(cái)務(wù)角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析生產(chǎn)成本分析產(chǎn)品成本分析工序成本分析質(zhì)量成本分析庫(kù)存分析ABC庫(kù)存管理最佳庫(kù)存決策渠道分析客戶分析利潤(rùn)敏感性分析細(xì)分市場(chǎng)分析市場(chǎng)占有率分析客戶服務(wù)分析財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)分析職能質(zhì)量成本中的財(cái)務(wù)管理職能Page.21案例：勞拉的工作中浪費(fèi)勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫(xiě)一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。當(dāng)勞拉完成文書(shū)工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問(wèn)：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。1.分析造成錯(cuò)誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計(jì)算:.每次出錯(cuò)總的不符合要求的代價(jià).該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價(jià)總值Page.22例：SONY電視機(jī)電源電路的直流輸出電壓Y的目標(biāo)值為m=115V,功能界限=25，喪失功能的損失A=300元。求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V,此產(chǎn)品該不該投放市場(chǎng)。案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本Page.23質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本Page.24質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本Page.25質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本削減不符合要求的代價(jià)對(duì)利潤(rùn)的影響(單位：億人民幣)Page.26財(cái)務(wù)分析計(jì)劃和滾動(dòng)預(yù)測(cè)成本和收益管理基于作業(yè)的管理/計(jì)劃/成本付款歷史和信用風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析營(yíng)運(yùn)資本管理現(xiàn)金流量分析財(cái)務(wù)市場(chǎng)和投資分析客戶分析銷(xiāo)售計(jì)劃客戶利潤(rùn)分析客戶分析客戶行為模式客戶生命周期價(jià)值客戶評(píng)分客戶類(lèi)型市場(chǎng)，銷(xiāo)售和服務(wù)分析供應(yīng)鏈分析制造成本計(jì)劃質(zhì)量成本分析與改進(jìn)價(jià)值鏈分析和模擬制造和采購(gòu)成本

供應(yīng)商分析運(yùn)輸商分析運(yùn)輸成本分析倉(cāng)儲(chǔ)成本分析財(cái)務(wù)分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實(shí)踐的例子現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織與職能Page.27劣質(zhì)成本改進(jìn)的10步驟Page.28ECR系統(tǒng)的目的與意義1、

基于工作過(guò)程的2、細(xì)胞式的3、預(yù)防為主的4、員工拉動(dòng)管理者的5、為員工消除麻煩的Page.29麻煩報(bào)告板與改進(jìn)Page.30

我在做什么–過(guò)程作業(yè)模式我該怎么做–控制過(guò)程的輸入我做得對(duì)嗎–衡量作業(yè)方法做錯(cuò)事有代價(jià)嗎–計(jì)算PONC

如何消減不符合項(xiàng)–“5步法”改進(jìn)過(guò)程是什么–質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)ECR消除麻煩系統(tǒng)的流程與步驟一線人員的六項(xiàng)修煉質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢(shì)的能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下贏得競(jìng)爭(zhēng)、保持優(yōu)勢(shì)、立于不敗之地的重要途徑。模塊二：質(zhì)量成本指標(biāo)分析與評(píng)價(jià)Page.33報(bào)表綜合分析—杜邦分析體系逐級(jí)分解制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷(xiāo)售凈利率凈利潤(rùn)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入成本費(fèi)用其他利潤(rùn)所的稅管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應(yīng)收帳款×＋＋－－資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷(xiāo)售收入÷÷＋＋＋資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)或有資產(chǎn)＋其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益=1÷(1-資產(chǎn)負(fù)債率)公司經(jīng)營(yíng)分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Page.34目標(biāo)成本的建立流程與步驟總經(jīng)理成本部配合部門(mén)主體部門(mén)責(zé)任成本考核報(bào)告目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)成本階段性目標(biāo)《責(zé)任成本管理指引》備案牽頭組織討論形成普及執(zhí)行實(shí)現(xiàn)制定定期考核公布Page.35樹(shù)形圖—目標(biāo)成本分解體系Page.36傳統(tǒng)的成本考核方法

傳統(tǒng)成本考核指標(biāo)可比產(chǎn)品成本降低額=可比產(chǎn)品上期實(shí)際成本-本期實(shí)際成本可比產(chǎn)品成本降低率=可比產(chǎn)品成本降低額/可比產(chǎn)品上期實(shí)際成本×100%Page.37行業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)

行業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)成本降低率=(標(biāo)準(zhǔn)成本-實(shí)際總成本）/標(biāo)準(zhǔn)總成本×100%報(bào)廢成本率=報(bào)廢總額/標(biāo)準(zhǔn)總成本×100%Page.38案例：年度消耗指標(biāo)累計(jì)情況

企業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)責(zé)任成本差異率=責(zé)任成本差異額/標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本總額×100%責(zé)任成本降低率=本期責(zé)任成本降低額/上期責(zé)任成本總額×100%Page.39案例：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本類(lèi)看板01000MarketShare內(nèi)部損失03000StaffTraining外部損失06000ProductReturns客戶滿意Page.40案例：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本類(lèi)看板模塊三：質(zhì)量成本內(nèi)部管理與流程技術(shù)Page.42設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法9/22/2023產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本管理研發(fā)費(fèi)用管理產(chǎn)品成本開(kāi)發(fā)、測(cè)試費(fèi)用人件費(fèi)制造、采購(gòu)費(fèi)用低成本設(shè)計(jì)降低事前調(diào)查費(fèi)降低試作、驗(yàn)證費(fèi)活用既有設(shè)計(jì)縮小新開(kāi)發(fā)范圍降低采購(gòu)成本降低制造成本集中標(biāo)準(zhǔn)機(jī)能開(kāi)發(fā)新方式降低文獻(xiàn)、市調(diào)費(fèi)用活用既有的KnowHow降低驗(yàn)證、試驗(yàn)費(fèi)節(jié)省試作品費(fèi)用采用標(biāo)準(zhǔn)圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格采用它公司部品限定新部品開(kāi)發(fā)策略化采購(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格品改良制造方法機(jī)種整合量產(chǎn)化減少部品點(diǎn)數(shù)機(jī)構(gòu)部品單純化采用它領(lǐng)域制品技術(shù)采用新技術(shù)開(kāi)發(fā)支援環(huán)境產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本管理體系圖Page.43設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會(huì)怎樣呢？把成本降低三成，這無(wú)異是雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對(duì)策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。Page.44設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法生產(chǎn)流程成本標(biāo)準(zhǔn)成本比較比較結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)存在差異差異超出合理范圍差異在合理范圍差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制法Page.45設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法材料數(shù)量?差異分析材料差異?工資差異?制造費(fèi)用差異?材料單價(jià)?小時(shí)工資?工作時(shí)間?固定費(fèi)用?變動(dòng)費(fèi)用?標(biāo)準(zhǔn)成本控制法Page.46VE(ValueEngineering)降低成本技術(shù)跨部門(mén)作戰(zhàn)工程變更管理成本管理樣品管理與測(cè)試

跨部門(mén)合作技術(shù)

持續(xù)改進(jìn)技術(shù)

流程管理再造可靠性測(cè)試設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法Page.47設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法盯著表面成本，忽視隱性成本追求產(chǎn)品功能，忽視產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性急于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，忽視原產(chǎn)品功能再設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)Page.48設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)避免內(nèi)部損失產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)零部件太多。規(guī)格公差的要求太過(guò)度。產(chǎn)品與材料的余量太多。設(shè)計(jì)人員技術(shù)交行不足。Page.49領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)中的5S，重點(diǎn)削減現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)過(guò)程中對(duì)問(wèn)題的敏感度與洞察技術(shù)，同時(shí)與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作工作合理化，制作標(biāo)準(zhǔn)書(shū)與崗位責(zé)任書(shū)，明確改善的起點(diǎn)逐一解決問(wèn)題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善數(shù)字化現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)損失成本，并使之降低為零建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果建立現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識(shí)致力于成本，工作，作業(yè)等各項(xiàng)可視化管理“完美現(xiàn)場(chǎng)”是這樣煉成的Page.50完美現(xiàn)場(chǎng)管理的“九宮圖”精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方案成本合理化浪費(fèi)最小化設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹(shù)法則人性激勵(lì)技術(shù)Page.51員工管理與人性激勵(lì)技術(shù)的整合三種硬性激勵(lì)技術(shù)三種軟性激勵(lì)技術(shù)物質(zhì)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)精神激勵(lì)員工潛能激發(fā)目標(biāo)激勵(lì)人性激勵(lì)的六種方法Page.52健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò)有計(jì)劃的修理定期點(diǎn)檢提高精度、可靠度“零”錯(cuò)誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門(mén)的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng)使用部門(mén)的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng)信息交換“零”操作錯(cuò)誤的技能為減少設(shè)備故障，實(shí)現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門(mén)的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對(duì)策Page.53過(guò)程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工序管理圖工藝規(guī)格機(jī)型切換系統(tǒng)教材/失敗案例品質(zhì)管理計(jì)劃內(nèi)/外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化Page.54項(xiàng)目的思考方向自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)Page.55項(xiàng)目的思考方向自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)Page.56異常分析思路與工具的應(yīng)用Page.57異常分析思路與工具的應(yīng)用itemDayshiftNightshiftx

1.管制圖3.特性要因圖/魚(yú)骨圖4.查檢表5.柏拉圖6.散布圖7.層別法100%USL2.直方圖LSLPage.58案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.59OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后Page.60OJT指導(dǎo)的七個(gè)步驟放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請(qǐng)學(xué)員跟著做（stepbystep）讓學(xué)員獨(dú)自做學(xué)員實(shí)際操作觀察，改善，贊美Page.61提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問(wèn)題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問(wèn)題件數(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理的4個(gè)考核指標(biāo)Page.62操作“五按”：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時(shí)間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查”：由誰(shuí)來(lái)檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰(shuí)來(lái)落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理的“三五”要求Page.63預(yù)算控制質(zhì)量成本月報(bào)表年月單位：元質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.64情景案例：TXC集團(tuán)2011年質(zhì)量成本年度報(bào)告Page.65采購(gòu)分開(kāi)，單價(jià)分拆細(xì)部分解，逐項(xiàng)砍價(jià)集中采購(gòu)，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進(jìn)報(bào)表分析追根究底限量發(fā)料批次單結(jié)預(yù)期訂貨，分批送貨時(shí)間控制，批量控制VMI管理模式SSTS輸送模式材料成本的控制與削減方法Page.66情景案例：降低成本—TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)Page.67情景案例：降低成本—FCC標(biāo)簽紙變更材質(zhì)BeforeAfterFCClabel材質(zhì)由消銀特多龍變更為銅板紙Page.68總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運(yùn)作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長(zhǎng)￥31000采購(gòu)經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機(jī)加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20000人工成本的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織Page.69人工成本的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織的三個(gè)重要原則存在價(jià)值 是否真的需要某個(gè)部門(mén)/職位？管理幅度7-10人管理層次--合適的匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤(rùn)的部門(mén) 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，比如采購(gòu)經(jīng)理與人力資源經(jīng)理。

--簡(jiǎn)化管理層次，如扁平化管理Page.70情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較Page.71人工成本的控制與削減方法Page.72人工成本的控制與削減方法招聘成本使用成本人工成本降低的方法論離職成本替代成本管理成本培育成本*SYSTEMFLOW四項(xiàng)法則，快速培育優(yōu)化流程，精簡(jiǎn)崗位梯隊(duì)人才，儲(chǔ)備計(jì)劃科學(xué)分工，減少溝通Page.73人工成本的控制與削減方法現(xiàn)場(chǎng)改善用表模塊四：質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)Page.75質(zhì)量成本的6大誤區(qū)①.強(qiáng)調(diào)短期效益，而忽略戰(zhàn)略目標(biāo)②.質(zhì)量成本是質(zhì)量部門(mén)的成本③.強(qiáng)調(diào)成本核算，而忽略成本改進(jìn)④.忽略成本科目的系統(tǒng)完整性⑤.成本推廣在形式，不在實(shí)質(zhì)⑥.財(cái)務(wù)與質(zhì)量成本沒(méi)有相關(guān)性Page.76質(zhì)量成本科目的建立PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動(dòng)NVA:不增值試驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試Page.77質(zhì)量成本科目的建立Page.78質(zhì)量成本科目的建立Page.79質(zhì)量成本科目的建立Page.80質(zhì)量成本科目的建立Page.81質(zhì)量成本核算基本方法5種計(jì)算方法選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場(chǎng)所的PONC會(huì)計(jì)法薪資法勞務(wù)/資源量法單價(jià)法理想偏差法Page.82會(huì)計(jì)法舉例如何使用：從公司或部門(mén)的細(xì)目帳或總帳中查找銀行為追蹤呆賬而設(shè)立的賬目（PONC）工作意外導(dǎo)致的殘障給付費(fèi)用（PONC）為統(tǒng)計(jì)預(yù)防性維修費(fèi)用所設(shè)的賬目（POC）培訓(xùn)預(yù)算（POC）你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法Page.83薪資法法舉例如何使用：專(zhuān)門(mén)從事符合要求或不符合要求的工作的人員的津貼和福利催料趕工的人員（PONC）處理顧客申訴的職員（PONC）從事返工或重新加工的員工（PONC）負(fù)責(zé)測(cè)試軟件及核對(duì)訂單內(nèi)容的員工（POC）審核員（POC）專(zhuān)職培訓(xùn)教師（POC）你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法Page.84勞務(wù)/資源量法舉例如何使用：時(shí)間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實(shí)際勞務(wù)量總和（包括津貼）會(huì)計(jì)人員為追查報(bào)表系統(tǒng)中的錯(cuò)誤所花的時(shí)間（PONC）工程師為找出某系統(tǒng)中的缺陷而耗費(fèi)的時(shí)間（PONC）業(yè)務(wù)代表向客戶解釋貨品問(wèn)題所用的時(shí)間（PONC）會(huì)計(jì)人員為預(yù)防錯(cuò)誤而復(fù)核報(bào)表系統(tǒng)而花的時(shí)間（POC）工程師為預(yù)防缺陷而花在查驗(yàn)上的時(shí)間（POC）業(yè)務(wù)代表核對(duì)訂單以確定無(wú)誤所花的時(shí)間（POC）你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法Page.85單價(jià)法舉例如何使用：平均費(fèi)用乘以PONC發(fā)生的次數(shù)用處理一件顧客投訴的平均費(fèi)用，乘以處理投訴的次數(shù)（PONC）更換一個(gè)零件的平均費(fèi)用，乘上更換的零件數(shù)目（PONC）審核賬目所花費(fèi)的平均費(fèi)用（PONC）培訓(xùn)新員工所花費(fèi)的平均費(fèi)用（POC）你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法Page.86理想偏差法舉例質(zhì)量成本核算基本方法Page.87邁克在打印社工作的5年中，該社總因這樣或那樣的問(wèn)題被顧客要求退貨。邁克也不知道有多少工作被退了回來(lái)，但不久邁克便知道了。在過(guò)去的一個(gè)月中，每個(gè)員工在計(jì)算自己重印的數(shù)量以及重做這些工作花了多少時(shí)間。邁克瀏覽了一下上個(gè)月的復(fù)印機(jī)工作記錄，發(fā)現(xiàn)23個(gè)工作被重做，僅紙張材料成本便達(dá)17400元；另外，員工還得花16個(gè)小時(shí)重做這些工作，其中7個(gè)小時(shí)的成本是35元/小時(shí)，而不是20元/小時(shí)，因?yàn)閱T工的加班費(fèi)為正常費(fèi)用的1.5倍?，F(xiàn)在看起來(lái)，這個(gè)月很具有代表性了。“要命＂，我們每年浪費(fèi)了那么多錢(qián)？＂邁克想。(重工的人員有50位)情景案例-A：質(zhì)量成本核算Page.88“這些花瓶上的價(jià)格標(biāo)簽都錯(cuò)了＂，湯姆對(duì)杰克說(shuō)，“我要把它們換成新的，并把倉(cāng)庫(kù)舊的也換了。＂“我的天，這下我輪班的休息時(shí)間又泡湯了。＂杰克一邊打開(kāi)一包新的價(jià)值80元的價(jià)格的標(biāo)簽一邊想；我每天都做這項(xiàng)工作，怎么可能都錯(cuò)了呢？重新貼完標(biāo)簽以后，杰克開(kāi)始考慮商店里所有印錯(cuò)的標(biāo)簽。他通常每天花兩個(gè)小時(shí)、一周要花五天時(shí)間去重印和重貼商品上的標(biāo)簽，每周他要用掉50包新標(biāo)簽，再加上他的每小時(shí)工資是20元，這樣一算，商店要花一大筆錢(qián)。杰克想：重印和重貼標(biāo)簽真是太煩人了，我必須把這件事告訴經(jīng)理。情景案例-B：質(zhì)量成本核算Page.89不斷將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取控制措施，推動(dòng)降低成本改善，將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。Page.90質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟成本檢討會(huì)議基礎(chǔ)建設(shè)成本資訊剖析項(xiàng)目小組成立項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃真因分析與決策對(duì)策整合與執(zhí)行項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定效果標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)辦法成本改進(jìn)方法與步驟要想降低成本，必須要將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，直到落實(shí)具體的主擔(dān)當(dāng)者及參與人，這樣降低成本才能真正落到實(shí)處。Page.91質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟主席DefaultName秘書(shū)DefaultName生產(chǎn)部DefaultName質(zhì)量部DefaultName供應(yīng)鏈DefaultName工程技術(shù)DefaultName財(cái)務(wù)部DefaultName設(shè)備管理DefaultName高級(jí)顧問(wèn)EnricoWooPage.92質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟活動(dòng)推進(jìn)總裁DefaultName財(cái)務(wù)組DefaultName活動(dòng)推進(jìn)主管DefaultName項(xiàng)目稽查組DefaultName宣傳組DefaultName訓(xùn)練組DefaultNamePage.93質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟Page.94質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟Page.95質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟Page.96質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟Page.97質(zhì)量成本推行的績(jī)效考核辦法附注:參發(fā)表特優(yōu)圈之全體圈員及相關(guān)主管得和廠長(zhǎng)合影留念計(jì)分員計(jì)算機(jī)從高分到低分篩選三位按以上規(guī)則發(fā)放獎(jiǎng)金所有獎(jiǎng)金是代表團(tuán)體,而不是個(gè)人Page.98推行質(zhì)量成本活動(dòng)的必要態(tài)度Page.99推行質(zhì)量成本活動(dòng)的必要態(tài)度管理者的決心管理者的承諾完美監(jiān)控全力以赴精益求精效益回饋模塊五：質(zhì)量成本體系精細(xì)化Page.101運(yùn)動(dòng)式反彈成功成本改善成果惰性、不堅(jiān)持、不愿改變、自我意識(shí)、不投入……運(yùn)動(dòng)式成本管理Page.102產(chǎn)品改造管理職責(zé)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？質(zhì)量成本戰(zhàn)略需要采取什么行動(dòng)？測(cè)量分析和改造資源管理質(zhì)量管理體系績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識(shí)分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度愿景使命質(zhì)量管理體系(QMS)及其模式：質(zhì)量與戰(zhàn)略成本管理Page.103建立成本計(jì)劃—控制型企業(yè)機(jī)制供應(yīng)過(guò)程采購(gòu)周期、采購(gòu)批量、物料品質(zhì)

控制制造過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際成本重要物料定點(diǎn)進(jìn)貨大宗物料招標(biāo)采購(gòu)一般物料審價(jià)進(jìn)貨指標(biāo)值差異控制銷(xiāo)售過(guò)程產(chǎn)成品存儲(chǔ)費(fèi)用控制產(chǎn)成品運(yùn)輸及保險(xiǎn)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)態(tài)優(yōu)化維護(hù)產(chǎn)成品裝卸費(fèi)用控制其它費(fèi)用控制Page.104面向過(guò)程的成本管理過(guò)程成本PC結(jié)構(gòu)成本SC浮動(dòng)成本FC常規(guī)下不可控常規(guī)下可控用現(xiàn)代工業(yè)工程和管理技術(shù)用標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本和全員內(nèi)部