戰(zhàn)略記憶口訣

戰(zhàn)略記憶口訣第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 1第一節(jié)概念 1第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理 2第二章戰(zhàn)略分析 3第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析 3第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 5第三節(jié)SWOT分析 6第三章戰(zhàn)略選擇 7第一節(jié)總體戰(zhàn)略 7第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略 7第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉） 8第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 9第四章戰(zhàn)略實行 10第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造 10第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化 10第三節(jié)戰(zhàn)略控制 11第五章企業(yè)治理 11第一節(jié)企業(yè)治理概述 11第二節(jié)三大企業(yè)治理問題 11第三節(jié)內(nèi)外部治理 12第四節(jié)企業(yè)治理的基礎設施 12第六章風險與風險管理 13第一節(jié)風險與風險管理概述 13第二節(jié)風險管理的目的 17第三節(jié)風險管理基本流程 17第四節(jié)風險管理體系 18第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)概念【1-1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵】企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目的，科學地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實行戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。【1-2戰(zhàn)略管理的特性】（一）綜合性（二）高層次（三）動態(tài)性【1-3戰(zhàn)略管理的過程】（一）戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略選擇（三）戰(zhàn)略實行（二）戰(zhàn)略選擇：2.戰(zhàn)略選擇過程：（1）制定方案。三種形式：①自上而下的措施。②自下而上的措施。③上下結(jié)合的措施。（2）評估備選方案。三個原則：合適性原則；可接受性原則；可行性原則（3）選擇戰(zhàn)略。措施：①根據(jù)企業(yè)目的選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘任外部機構(gòu)。（4）戰(zhàn)略政策和計劃。第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理【2-1企業(yè)戰(zhàn)略變革】為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預測會發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并波及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，變化企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實行、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程?！?-2戰(zhàn)略變革的類型】1.技術變革。2.產(chǎn)品和服務變革。3.構(gòu)造和體系變革。4.人員變革?！?-3變革的重要任務】1.調(diào)整頓念；2.戰(zhàn)略重新定位；3.重新設計組織構(gòu)造?！?-4戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)】1.變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的環(huán)節(jié)：（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應當做什么。（2）指定一種代理人來掌握變革。（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應督促各部門管理人員立即行動起來，并予以后者必要的支持2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙變革會對人們的境遇產(chǎn)生重要的影響：（身心環(huán)境）（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不確定性也許導致無安全感。③無助。障礙：（1）文化障礙。原有企業(yè)文化的慣性會阻礙變革。（2）私人障礙。①習慣。②變革對個人收入的影響也許相稱大。③對于未知的恐驚減少了人們學習新技能和程序的意愿和愛好，由于他們也許缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④員工往往選擇性地接受和處理信息，并因此忽視管理層對于變革的規(guī)定。3.克服變革阻力的方略：(1)變革的范圍（大小）?？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式。(2)變革的節(jié)奏（快慢）。(3)變革的管理方式（細膩粗暴）。對話是有效掌控和消除抵制的措施。鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的措施。為員工提供學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析【1-1宏觀環(huán)境分析】PEST:（1）政治和法律原因；（2）經(jīng)濟原因；（3）社會和文化原因；（4）技術原因?！?-2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析】（一）產(chǎn)品生命周期4階段：導入期：高價格、高毛利，不過銷量小使得凈利潤較低。戰(zhàn)略目的是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。重要戰(zhàn)略途徑是投資于研究開發(fā)和技術改善，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期：產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，對質(zhì)量的規(guī)定不高。技術和性能方面有較大差異。戰(zhàn)略目的是爭取最大市場份額，重要戰(zhàn)略途徑是市場營銷。成熟期：挑釁性的價格競爭，產(chǎn)品逐漸原則化，利潤空間適中。戰(zhàn)略目的是鞏固市場份額的同步提高投資酬勞率。戰(zhàn)略途徑是提高效率，減少成本。衰退期。客戶精明，戰(zhàn)略目的是防御，獲取最終的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本。產(chǎn)品生命周期理論的局限：（1）各階段的持續(xù)時間伴隨產(chǎn)業(yè)的不一樣而非常不一樣，并且處在哪一階段一般不易辨別。（2）不總是呈“S”形。（3）企業(yè)可以重新定位影響曲線。（4）每階段競爭屬性伴隨產(chǎn)業(yè)的不一樣而不一樣。（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力1.五種競爭力分析。（1）潛在進入者的進入威脅。進入行業(yè)的難易程度，“構(gòu)造性障礙”，行為性障礙”。①構(gòu)造性障礙。規(guī)模經(jīng)濟、既有企業(yè)對關鍵資源的控制（資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用措施）以及既有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌、政府政策）。②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。報復手段兩類：第一，限制進入定價。低價。第二，進入對方領域。（2）替代品的替代威脅。性價比。（3）供應者、購置者討價還價的能力。①買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小。（雙方）②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。（賣方）③縱向一體化程度。（買方）④信息掌握的程度（雙方）。（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)的競爭。2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略。首先，自我定位成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢。另一方面，集中戰(zhàn)略。最終，去變化這五種競爭力。3.五力模型的局限性。（1）靜態(tài)。（2）對于非營利機構(gòu)，有關假設錯誤。（3）一旦進行分析，就可處理，只是理想。（4）全面信息不存在。（5）低估了合作關系。（6）不全面。第六個要素——互動互補作用力?！?-3競爭環(huán)境分析】戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)理解戰(zhàn)略地位以及對競爭的影響。（3）有助于理解群組內(nèi)企業(yè)競爭的重要著眼點。（個體）（1）有助于很好地理解群組間的競爭狀況，積極地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也有助于理解某一群體與其他群組間的不一樣。（個體之間差異）（2）有助于理解群組之間的“移動障礙”。（個體之間轉(zhuǎn)變）（4）運用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。“藍海戰(zhàn)略”（整體上找空白機會）?！?-4磚石模型】4要素：生產(chǎn)要素——生產(chǎn)要素劃分：初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素。被分為：一般生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。需求條件——重要是本國市場的需求。有關與支持性產(chǎn)業(yè)——這些產(chǎn)業(yè)和有關上游產(chǎn)業(yè)的競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)構(gòu)造和競爭對手的體現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【2-1企業(yè)資源與能力分析】基準分析實踐。高層管理人員必須清晰地認識到企業(yè)需要改革的地方。選擇作為基準對象的過程——責任分派——確定潛在的合作伙伴——交流——分析——實行——評價。1.管理人員在明確基準對象時需要盡量地精確。2.建立工作小組，小組組員需要包括波及每項活動的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術上的代表組員。3.決定進行基準分析的問題，并決定對哪家企業(yè)做這樣的分析。借助專家顧問、產(chǎn)業(yè)協(xié)會以及產(chǎn)業(yè)新聞媒介的力量，企業(yè)可以作出對的的決定。4.搜集對方的數(shù)據(jù)進行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對方的業(yè)績進行比較，以協(xié)助自己找到可以改善的地方。工作小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業(yè)怎樣改善?！?-2價值鏈分析】價值鏈的兩類活動：基本活動和支持活動兩大類。基本活動：（1）內(nèi)部后勤。進貨品流。（2）生產(chǎn)經(jīng)營。（3）外部后勤。出貨品流。（4）市場銷售。（5）服務。支持活動：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、基礎設施。企業(yè)資源能力的價值鏈分析要明確如下幾點：確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動（點）。明確價值鏈內(nèi)多種活動之間的聯(lián)絡（線）。明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)絡（面）?！?-3業(yè)務組合分析】波士頓矩陣（1）高增長——強競爭地位的“明星”業(yè)務。需要大量的投資。（2）高增長——弱競爭地位的“問題”業(yè)務。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對問題業(yè)務應采用選擇性投資戰(zhàn)略。（3）低增長——強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務。能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。（4）低增長——弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。撤退戰(zhàn)略。最佳與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。波士頓矩陣的局限在實踐中確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場擁有率是比較困難的過于簡樸。波士頓矩陣暗含了一種假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是成正比的。假設也許是不成立或不全面的。波士頓矩陣的另一種條件是，資金是企業(yè)的重要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時間和人員的發(fā)明力。波士頓矩陣在實際運用中有諸多困難。第三節(jié)SWOT分析增長型戰(zhàn)略（SO）（I）多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）（IV）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）（Ⅱ）防御型戰(zhàn)略（WT）（Ⅲ）第I類型企業(yè)具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應當采用增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增長產(chǎn)量等。第Ⅱ類企業(yè)面臨著良好的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充足運用環(huán)境帶來的機會，設法清除劣勢。第Ⅲ類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨威脅，應采用防御型戰(zhàn)略，進行業(yè)務調(diào)整，設法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略，運用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機會；或深入增強自身競爭優(yōu)勢，以對抗的威脅。第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略【1-1總體戰(zhàn)略的重要類型】（一）發(fā)展戰(zhàn)略：運用外部環(huán)境的機會，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大（三）收縮戰(zhàn)略：縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模【1-2發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑】（一）外部發(fā)展：獲得外部經(jīng)營資源（二）內(nèi)部發(fā)展：運用自身內(nèi)部資源（三）與戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立一種合作關系第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略【2-1業(yè)務單位戰(zhàn)略】采用攻打性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略的綜合分析【2-2中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略】零碎產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略【2-3藍海戰(zhàn)略】重建市場邊界的基本法則：途徑一：審閱他擇產(chǎn)業(yè)。途徑二：跨越戰(zhàn)略群組。途徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。途徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務。途徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求。途徑六：跨越時間。第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉）職能戰(zhàn)略，重要波及企業(yè)內(nèi)部職能部門，配置內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率?！?-1】市場營銷戰(zhàn)略確定目的市場（STP：市場細分segmentation，目的市場選擇Targeting，市場定位position）——設計市場營銷組合（4P：Product，Price，Place，Promotion）【3-2】采購戰(zhàn)略單一貨源方略長處：（1）采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；（4）與供應商關系加深，更也許獲得高質(zhì)量的貨源。缺陷：（1）若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強；（2）采購方輕易受到供應中斷的影響；（3）供應商輕易受到訂單量變動的影響。多貨源方略長處：（1）可以獲得更多的知識和專門技術；（2）一種供應商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應商之間的競爭有助于對供應商壓價。缺陷：（1）難以設計出有效的質(zhì)量保證計劃；（2）供應商的承諾較低；（3）不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。由供應商負責交付一種完整的子部件長處：（1）容許采用外部專家和外部技術；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務；（3）采購方可以就規(guī)模經(jīng)濟進行談判。缺陷：（1）第一階供應商處在顯要地位；（2）競爭者可以使用相似的供應商，因此企業(yè)在貨源上不太也許獲得競爭優(yōu)勢?！?-3】人力資源戰(zhàn)略重要內(nèi)容數(shù)量規(guī)定：（1）提高任職初期杰出員工的比重。（2）招聘有潛力的年輕新就業(yè)者。（3）招聘具有經(jīng)驗和成就的人才。（4）保證采用措施防止競爭對手挖人。質(zhì)量規(guī)定：（1）精確識別為實現(xiàn)短中長期戰(zhàn)略目的所需要的人才類型。（2）通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（3）鼓勵有才能的人員到達更高的績效水平，激發(fā)忠誠度。（4）發(fā)明企業(yè)文化，使人施展才華。人力資源規(guī)劃包括人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務計劃兩個層次。人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)如下：（1）調(diào)查搜集和整頓戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息。（2）根據(jù)實際確定人力資源規(guī)劃期限、范圍和性質(zhì)。（3）對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。內(nèi)部招聘的長處：（1）通過晉升既有員工來進行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。（2）通過使用管理既有員工掌握的信息和數(shù)據(jù)進行選拔，對招聘對象與否適合該工作判斷愈加精確。（3）內(nèi)部招聘能節(jié)省大量的招聘和選拔時間及費用。（4）假如招聘后還需要培訓，內(nèi)部招聘的員工可以更快地適應培訓的規(guī)定。內(nèi)部招聘的缺陷如下：（1）未被選拔的員工輕易產(chǎn)生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會比較困難。（2）最適合該工作的員工未必在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部招聘也許導致人才選拔的局限性。（3）外部招聘人員也許帶來有助于企業(yè)發(fā)展的新理念和新思維，而內(nèi)部招聘人員難以實現(xiàn)。（4）內(nèi)部招聘機制也許誘發(fā)拉關系或驕傲自滿等不良習氣?？冃гu估可以采用的措施：1.員工的等級評估2.評級量表3.查對表4.自由匯報5.評估面談第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：1.“防御者”。2.“擴張者”。3.“躲閃者”。4.“抗衡者”。【1-1】“防御者”的戰(zhàn)略：運用本土優(yōu)勢進行防御。詳細作法可以：（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶。（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務以適應客戶需求。（3）加強分銷網(wǎng)絡的建設和管理，緩和國外競爭。在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應當注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。【1-2】“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢【1-3】“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國企業(yè)的沖擊。“躲閃者”戰(zhàn)略也許是4種戰(zhàn)略中最難付諸實行的一種，由于必須要對其戰(zhàn)略進行大手術?！?-4】“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗（1）不要拘泥于成本上競爭，而應當比照行業(yè)中的領先企業(yè)來衡量自己的實力。（2）找到一種定位明確又易于防守的市場。（3）在一種全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一種合適的突破口。（4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能局限性和資本的匱乏。第四章戰(zhàn)略實行第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造【1-1縱橫向分工構(gòu)造】（一）縱向分工構(gòu)造：①集權(quán)與分權(quán)②中層管理人員人數(shù)③信息傳遞④協(xié)調(diào)與鼓勵。（二）橫向分工構(gòu)造：①職能制②事業(yè)部制③M型組織構(gòu)造④戰(zhàn)略業(yè)務單位組織構(gòu)造⑤矩陣制⑥產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制【1-2組織的戰(zhàn)略類型】防御型（穩(wěn)定，成本效率，機械，集權(quán)）開拓型（動態(tài)，創(chuàng)新低效，靈活，分權(quán)）分析型（平衡，求新也老式，靈活并穩(wěn)定，矩陣制構(gòu)造，“精神分裂”）反應型（反應不妥，執(zhí)行不力，下策）第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化【2-1文化分類】權(quán)力（Power）導向型：絕對控制，家族式企業(yè)角色（Role）導向型：理性秩序，國企公務員，機械，高效任務（Task）導向型：處理問題，速度靈活，新興產(chǎn)業(yè)，高科技企業(yè)人員（People）導向型：組員，協(xié)會俱樂部【2-2文化與績效】首先，文化必須為企業(yè)發(fā)明價值。另一方面，企業(yè)文化必須是企業(yè)所特有的。最終，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。第三節(jié)戰(zhàn)略控制【3-1戰(zhàn)略控制措施】增量預算：資源的分派基于此前期間的資源分派狀況。零基預算：需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。平衡計分卡：財務角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學習角度。信息技術與組織變革的關系：信息技術是推進組織變革的誘因；組織變革深入增進信息技術應用。大數(shù)據(jù)的重要特性：大量性；多樣性；高速性；價值性。第五章企業(yè)治理第一節(jié)企業(yè)治理概述【1-1】企業(yè)治理概念狹義：所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡（保證股東利益最大化）廣義：協(xié)調(diào)企業(yè)與所有利益有關者之間的利益關系【1-2】企業(yè)治理理論（一）委托代理理論（二）資源以來理論（三）利益有關者理論【1-3】企業(yè)來源與演進業(yè)主制→合作制→企業(yè)制第二節(jié)三大企業(yè)治理問題【2-1】經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題【2-2】終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題：1.濫用企業(yè)資源。2.占用企業(yè)資源（1）直接占用資源（2）通過關聯(lián)交易進行利益輸送（3）掠奪性財務活動?！?-3】企業(yè)與其他利益有關者之間的關系問題：重視將利益有關者融入企業(yè)治理第三節(jié)內(nèi)外部治理【3-1】內(nèi)部治理構(gòu)造【3-3】外部治理機制：（1）產(chǎn)品市場（2）資本市場(3)經(jīng)理人市場第四節(jié)企業(yè)治理的基礎設施【4-1】基礎設施（1）信息披露制度（2）中介機構(gòu)（獨立性最重要）（3）法律法規(guī)（4）政府監(jiān)管（5）輿論監(jiān)督【4-2】企業(yè)治理原則：（一）保證有效的企業(yè)治理框架（二）股東權(quán)利和關鍵所有權(quán)功能（三）平等看待全體股東（四）利益有關者在企業(yè)治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）董事會的義務第六章風險與風險管理第一節(jié)風險與風險管理概述【1-1】風險概述（一）企業(yè)風險與企業(yè)戰(zhàn)略有關企業(yè)風險是影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的多種原因和事項，企業(yè)經(jīng)營中戰(zhàn)略目的不一樣，企業(yè)面臨的風險也就不一樣（二）風險是一系列也許發(fā)生的成果（三）既具有客觀性，又具有主觀性（四）風險總是與機遇并存【1-2】企業(yè)面對的風險種類（一）外部風險：PLEST1.政治風險。（1）限制投資領域。（2）設置貿(mào)易壁壘。（3）外匯管制的規(guī)定。欠發(fā)達國家外匯管制規(guī)定更嚴格。（4）進口配額和關稅。（5）組織構(gòu)造及規(guī)定最低持股比例。（6）限制向東道國的銀行借款。（7）沒收資產(chǎn)。2.法律與合規(guī)風險3.社會文化風險4.技術風險5.市場風險，可以考慮如下幾種方面：（1）產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。（3）重要客戶、重要供應商的信用風險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。（二）內(nèi)部風險1.戰(zhàn)略風險2.運行風險適應能力的有限性，而導致運行失敗或使運行活動達不到預期目的的也許性及損失。（1）運行風險至少要考慮：內(nèi)部③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)實狀況、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識構(gòu)造、專業(yè)經(jīng)驗等方面也許引起的風險；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、信息安全等管剪發(fā)生失誤導致的風險；⑧企業(yè)既有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行狀況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改善能力方面引起的風險；⑥因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險。外部：①企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造、新產(chǎn)品研發(fā)方面也許引起的風險；②企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷方略（包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面也許引起的風險；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務發(fā)生失誤帶來的風險；⑦給企業(yè)導致?lián)p失的自然災害等風險。（2）從內(nèi)部控制角度展開14個重要運行風險。①組織架構(gòu)。需關注的重要風險包括：第一，治理構(gòu)造形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，也許導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。第二，內(nèi)部機構(gòu)設計不科學，權(quán)責分派不合理，也許導致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。②人力資源。需關注的重要風險包括：第一，人力資源缺乏或過剩、構(gòu)造不合理、開發(fā)機制不健全，也許導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。第二，人力資源鼓勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，也許導致人才流失、經(jīng)營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密和國家機密泄露。第三，人力資源退出機制不妥，也許導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。③社會責任。需關注的重要風險包括：第三，環(huán)境保護投入局限性，資源花費大，導致環(huán)境污染或資源枯竭，也許導致巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。第一，安全生產(chǎn)措施不到位，責任不貫徹，也許導致企業(yè)發(fā)生安全事故。第四，增進就業(yè)和員工權(quán)益保護不夠，也許導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。第二，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，也許導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。④企業(yè)文化。需關注的重要風險包括：第三，缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，也許導致舞弊事件的發(fā)生，導致企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。第二，缺乏開拓創(chuàng)新、團體協(xié)作和風險意識，也許導致企業(yè)發(fā)展目的難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。第一，缺乏積極向上的企業(yè)文化，也許導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。第四，忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，也許導致并購重組失敗。⑤采購業(yè)務。需關注的重要風險包括：第一，采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不精確，導致庫存短缺或積壓，也許導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源揮霍。（采購前）第二，供應商選擇不妥，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權(quán)審批不規(guī)范，也許導致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（采購中）第三，采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，也許導致采購物資、資金損失或信用受損。（收貨后）⑥資產(chǎn)管理。需關注的重要風險包括：第一，存貨積壓或短缺，也許導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷。第二，固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護不妥、產(chǎn)能過剩，也許導致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源揮霍。第三，無形資產(chǎn)缺乏關鍵技術、權(quán)屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，也許導致企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。⑦銷售業(yè)務。需關注的重要風險包括：第一，銷售政策和方略不妥，市場預測不精確，銷售渠道管理不妥等，也許導致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難認為繼。（賣不出去）第二，客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不妥，賬款回收不力等，也許導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。（收不回錢）第三，銷售過程存在舞弊行為，也許導致企業(yè)利益受損。（家賊難防）⑧研究與開發(fā)。需關注的重要風險包括：第一，研究項目未經(jīng)科學論證或論證不充足，也許導致創(chuàng)新局限性或資源揮霍。（研發(fā)前）第二，研發(fā)人員配置不合理或研發(fā)過程管理不善，也許導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（研發(fā)中）第三，研究成果轉(zhuǎn)化應用局限性、保護措施不力，也許導致企業(yè)利益受損。（研發(fā)后）⑨工程項目。需關注的重要風險包括：（1）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不妥，盲目上馬，也許導致難以實現(xiàn)預期效益或項目失敗。立項（2）項目招標“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，也許導致中標人實質(zhì)上難以承擔工程項目、中標價格失實及有關人員涉案。招標（3）工程造價信息不對稱，技術方案不貫徹，概預算脫離實際，也許導致項目投資失控。造價（4）工程物資質(zhì)次價高，監(jiān)理不到位，項目資金不貫徹，也許導致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。建設（5）竣工驗收不規(guī)范，最終把關不嚴，也許導致工程交付使用后存在重大隱患。⑩擔保業(yè)務。需關注的重要風險包括：第一，對擔保申請人的資信狀況調(diào)查不深。審批不嚴或越權(quán)審批，也許導致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐。（擔保前）第二，對被擔保人出現(xiàn)財務困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應對措施不妥，也許導致企業(yè)承擔法律責任。（擔保中）第三，擔保過程中存在舞弊行為，也許導致經(jīng)辦審批等有關人員涉案或企業(yè)利益受損。（擔保中）?業(yè)務外包。需關注的重要風險包括：第一，外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不妥，也許導致企業(yè)遭受損失。（外包前）第二，業(yè)務外包監(jiān)控不嚴、服務質(zhì)量低劣，也許導致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務外包的優(yōu)勢。（外包中）第三，業(yè)務外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，也許導致企業(yè)有關人員涉案。（全程）?協(xié)議管理。需關注的重要風險包括：第一，未簽訂協(xié)議、未經(jīng)授權(quán)對外簽訂協(xié)議、協(xié)議對方主體資格未達規(guī)定、協(xié)議內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，也許導致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害。（協(xié)議前）第二，協(xié)議未全面履行或監(jiān)控不妥，也許導致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟利益受損。（協(xié)議中）第三，協(xié)議糾紛處理不妥，也許損害企業(yè)利益、信譽和形象。（協(xié)議中，糾紛）?內(nèi)部信息傳遞。?信息系統(tǒng)。3.財務風險從內(nèi)部控制角度展開3個重要財務風險。（1）全面預算。需關注的重要風險包括：①不編制預算或預算不健全，也許導致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。（沒有或不全）②預算目的不合理、編制不科學，也許導致企業(yè)資源揮霍或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（有，但不科學）③預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，也許導致預算管理流于形式。（貫徹有問題）（2）資金活動。需關注的重要風險包括：①籌資決策不妥，引起資本構(gòu)造不合理或無效融資，也許導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機。②投資決策失誤，引起盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，也許導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。③資金調(diào)度不合理、營運不暢，也許導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。④資金活動管控不嚴，也許導致資金被挪用、侵占、抽逃或企業(yè)遭受欺詐。（3）財務匯報。需關注的重要風險包括：①編制財務匯報違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，也許導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損。真，但錯②提供虛假財務匯報，誤導財務匯報使用者，導致決策失誤，干擾市場秩序。作假③不能有效運用財務匯報，難以及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，也許導致企業(yè)財務和經(jīng)營風險失控。真，對，不用【1-3】風險管理的概念（一）風險偏好與風險承受度風險偏好是企業(yè)但愿承受的風險范圍，風險承受度是指企業(yè)風險偏好的邊界（二）風險管理的定義與特性企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目的，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，重要有如下幾種特性：①戰(zhàn)略性②全員化③專業(yè)性④二重性⑤系統(tǒng)性第二節(jié)風險管理的目的（一）保證將風險控制在與企業(yè)總體目的相適應并可承受的范圍內(nèi)（二）保證內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務匯報（三）保證遵守有關法律法規(guī)（四）保證企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目的而采用的重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，減少實現(xiàn)經(jīng)營目的的不確定性（五）保證企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失第三節(jié)風險管理基本流程【3-1】搜集風險管理初始信息（一）分析戰(zhàn)略風險，企業(yè)應廣泛搜集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少搜集與本企業(yè)有關的重要信息（二）分析市場風險，企業(yè)應廣泛搜集國內(nèi)外企業(yè)忽視市場風險、缺乏應對措施導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少搜集與本企業(yè)有關的重要信息（三）分析運行風險，企業(yè)應至少搜集與本企業(yè)、本行業(yè)有關的信息【3-2】進行風險評估（一）風險評估的3環(huán)節(jié)1、風險辨識：指查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務流程中有無風險，有哪些風險2、風險分析：對辨識出的風險及其特性進行明確的定義描述，分析和描述風險發(fā)生也許性的高下、風險發(fā)生的條件3、風險評價：評估風險對企業(yè)實現(xiàn)目的的影響程度、風險的價值等（二）風險評估的措施：進行風險辨識、分析和評價，應將定性與定量措施相結(jié)合【3-3】制定風險管理方略企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度。【3-4】提出和實行風險管理處理方案（一）風險管理處理方案的兩種類型1、外部處理方案：一般指外包。2、內(nèi)部處理方案：是風險管理體系的運轉(zhuǎn)，如下幾種手段的綜合應用：風險管理方略；組織職能；內(nèi)部控制；信息系統(tǒng)；風險理財措施。（二）關鍵風險指標管理關鍵風險指標管理可以管理單項風險的多種關鍵成因，也可以管理影響企業(yè)重要目的的多種重要風險（三）貫徹風險管理處理方案1、高度重視，要認識到風險管理是企業(yè)時刻不可放松的工作，是企業(yè)價值發(fā)明的主線源泉2、風險管理是企業(yè)全員的分內(nèi)工作，沒有風險的崗位是不發(fā)明價值的崗位，沒有理由存在3、貫徹到組織，明確分工和責任，全員進行風險管理4、為保證貫徹到位，要對風險管理處理方案的實行進行持續(xù)監(jiān)控改善，并與績效考核聯(lián)絡起來【3-5】風險管理的監(jiān)督與改善企業(yè)應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理方略、關鍵控制活動及風險管理處理方案的實行狀況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風險控制自我評估等措施對風險管理的有效性進行檢查第四節(jié)風險管理體系全面風險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目的，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理方略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目的提供合理保證的過程和措施?！?-1】風險管理方略工具的表達①風險承擔：A→A未辨識，沒能力，沒選擇，成本高②風險規(guī)避：A→0stop③風險轉(zhuǎn)移：A→-p大挪移：保險、非保險，證券化④風險轉(zhuǎn)換：A1→A2手套換兜子⑤風險對沖：A1+A2→0資產(chǎn)組合，分散，衍生品⑥風險賠償：A→A+m人財物+外部資源⑦風險控制：A→A-減少損失或概率【4-2】風險管理組織職能體系董事會就全面風險管理工作的有效性對股東（大）會負責。董事會在全面風險管理方面重要履行如下職責：（1）審議并向股東（大）會提交企業(yè)全面風險管理年度工作匯報；（2）確定企業(yè)風險管理總體目的、風險偏好、風險承受度，同意風險管理方略和重大風險管理處理方案；（3）理解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風險及其風險管理現(xiàn)實狀況，做出有效控制風險的決策；（4）同意重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制；（5）同意重大決策的風險評估匯報；（6）同意內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計匯報；（7）同意風險管理組織機構(gòu)設置及其職責方案；（8）同意風險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風險管理制度做出的風險性決定的行為；（9）督導企業(yè)風險管理文化的培育；（10）全面風險管理的其他重大事項。風險管理委員會對董事會負責，重要履行如下職責：（1）提交全面風險管理年度匯報；（2）審議風險管理方略和重大風險管理處理方案；（3）審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制，以及重大決策的風險評估匯報；（4）審議內(nèi)審部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合匯報；（5）審議風險管理組織機構(gòu)設置及其職責方案；（6）辦理董事會授權(quán)的有關全面風險管理的其他事項。風險管理職能部門重要履行如下職責：（1）研究提出全面風險管理工作匯報；（2）研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷原則或判斷機制；（3）研究提出跨職能部門的重大決策風險評估匯報；（4）研究提出風險管理方略和跨職能部門的重大風險管理處理方案，并負責該方案的組織實行和對該風險的平常監(jiān)控；（5）負責對全面風險管理有效性的評估，研究提出全面風險管理的改善方案；（6）負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)；（7）負責組織協(xié)調(diào)全面風險管理平常工作；（8）負責指導、監(jiān)督有關職能部門、各業(yè)務單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風險管理工作；（9）辦理風險管理的其他有關工作。《基本規(guī)范》的目的和五大要素：內(nèi)部控制的目的包括：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務匯報及有關信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；增進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的五大要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督?！?-3】風險理財?shù)姆铰耘c方案運用衍生產(chǎn)品進行風險管理的重要思緒是：（1）增長自己樂意承擔的風險；（2）消除或減少自己不愿承擔的風險；（3）轉(zhuǎn)換不一樣的風險。衍生產(chǎn)品的特點是：（1）長處：精確性；時效；使用以便；成本優(yōu)勢；靈活性；對于管理金融市場等市場風險有不可替代的作用。（2）衍生產(chǎn)品的杠桿作用很大，因而風險很大，如用來投機也許會導致巨大損失。運用衍生產(chǎn)品進行風險管理要滿足如下條件：（1）滿足合規(guī)規(guī)定；（2）與企業(yè)的業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；（3）建立完善的內(nèi)部控制措施；（4）采用可以精確反應風險狀況的風險計量措施，明確頭寸、損失、風險限額；（5）完善的信息溝通機制，保證頭寸、損失、風險敞口的匯報及時可靠；（6）合格的操作人員。【6-5】風險管理技術與措施一、頭腦風暴法（一）合用范圍合用于充足發(fā)揮專家意見，在風險識別階段進行定性分析（二）重要長處與局限性1、重要長處（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風險和全新的處理方案；（2）讓重要的利益有關者參與其中，有助于進行全面溝通；（3）速度較快并易于開展2、局限性（1）參與者也許缺乏必要的技術及知識，無法提出有效的提議；（2）由于頭腦風暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；（3）也許會出現(xiàn)特殊的小組狀況，導致某些有重要觀點的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實行成本較高，規(guī)定參與者有較高的素質(zhì)，這些原因與否滿足會影響頭腦風暴法實行的效果二、德爾菲法（一）實行范圍合用于在專家一致性意見基礎上，在風險識別階段進行