績效管理-樣卷

中國人民大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院課程考試ZK105A績效管理樣卷（開卷考試）說明：1．此套試卷為考試樣卷，與考試的題型、題量、分值、難度一致，供同學(xué)們熟悉考試題型和解題思路之用，只起到示范作用，不是實際考試的試題。2．試題后面所附每道題的參考答案均為答題要點，開卷考試允許同學(xué)們根據(jù)有關(guān)學(xué)習內(nèi)容發(fā)揮。3．開卷考試時允許同學(xué)們攜帶各種非電子類參考資料，獨立完成試卷。一、辨析題（每小題6分，共30分）1．績效管理的目標就是對員工工作績效的全面正確評估。2．使員工參與組織目標的制定本身就是一種激勵手段。3．KPI層層分解過程中，體現(xiàn)了目標、流程、職能、職位的統(tǒng)一。4．發(fā)展目標主要來源于公司目標、部門的目標、最終分解到員工個人目標，這些目標是職位職責具體化和產(chǎn)出結(jié)果的量化的表現(xiàn)。5．績效管理的回報（結(jié)果應(yīng)用）應(yīng)體現(xiàn)在職位薪資、浮動獎金、福利與工作體驗等方面。二、論述題（每小題20分，共40分）1．試述績效改善對員工發(fā)展的影響。2．請具體論述回饋的原則。三、案例分析（本題30分）A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c投入的一項工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃谧约簡挝粌?nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。對于自己部門的任務(wù)指標，各業(yè)務(wù)部門（子公司）在年初都與總公司進行了討價還價。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確指出考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。分析：A公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區(qū)，請問誤區(qū)有哪些？

樣卷參考答案一、辨析題（每小題6分，共30分）1．錯誤績效管理的目的有很多，其主要目的是建立更客觀而簡潔的績效優(yōu)化體系以幫助保留和激勵員工；將員工個人目標與公司目標相聯(lián)系；進行工作程序化管理；持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工，建立企業(yè)核心發(fā)展能力；根據(jù)公司需要定位和調(diào)整人員等。2．正確使員工參與組織目標的制定，使員工有一種被尊重的體驗，并且員工可以適時提出自己的建議和想法，有助于雙方溝通與理解，在這種條件下，可以促進員工承擔一定的責任，使其關(guān)心目標的制定和實現(xiàn)。3．正確這是由KPI制定過程決定的：依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到分部門，再由分部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵績效指標，并用定量或定性的指標確定下來。4．錯誤發(fā)展目標強調(diào)的是與最高目標（公司層面）相一致的價值觀、核心行為與能力表現(xiàn)，尤其是能力的具體提升與表現(xiàn)。這類目標可以以等級化的指標形式出現(xiàn)。5．正確績效管理的結(jié)果一定要與薪酬要對接起來，以此體現(xiàn)績效管理的力度與影響力?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果的應(yīng)用應(yīng)是多方面，充分調(diào)動員工的積極性，也有助于建立績效管理的文化。二、論述題（每小題20分，共40分）1．一、提供員工績效改善建議績效的改善從本質(zhì)上講是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現(xiàn)的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為。員工績效的改善可以按照以下的步驟進行：（1）直接主管與員工達成關(guān)于績效問題的共識。直接主管要讓員工認識到問題的存在，并讓他們認識到績效問題對公司的影響，以及對其個人將要產(chǎn)生的后果。（2）分析績效問題產(chǎn)生的原因。問題的原因是多方面的，可能是員工自身的問題，也可能是員工無法控制的因素的作用。關(guān)鍵是要找出通過具體措施可以改善的問題，找出問題后就可以對癥下藥。（3）確定改善的目標。主管要說出你想要員工做出怎樣的改善，而且員工要認同。（4）共同探討可能的解決途徑。讓員工了解，他們必須對自己的行為負責。（5）鼓勵員工已經(jīng)取得的進步。當員工的績效有所改善時，要及時進行認可。二、在培訓(xùn)方面的應(yīng)用（一）培訓(xùn)與員工發(fā)展有效性的依據(jù)（1）培訓(xùn)是把“雙刃劍”，培訓(xùn)并非越多越好。（2）培訓(xùn)的風險：（3）一般在職培訓(xùn)是一種能夠有效地、等量地提高提供培訓(xùn)的企業(yè)生產(chǎn)率以及其它那些沒有提供培訓(xùn)的企業(yè)的生產(chǎn)率的人力資本投資。（4）企業(yè)特殊在職培訓(xùn)它使得員工在本企業(yè)內(nèi)更富有生產(chǎn)率，但是對于他到別處工作時的生產(chǎn)率則沒有影響。（二）培訓(xùn)需求分析（三）分析方法（四）培訓(xùn)過程三、員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一個好的考核體系能提供兩類信息：（1）揭示員工的一般能力信息：了解員工學(xué)習和發(fā)展的潛能；潛能較高者成為公司寶貴的投資對象。（2）揭示員工特殊技能信息：了解員工具備的特殊素質(zhì)；較優(yōu)者勝任公司中的特定職位。2．由于組織內(nèi)存在崗位分工和專業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進行回饋溝通應(yīng)該是經(jīng)常的、及時的，并應(yīng)該遵循這樣一個重要的原則，即SMART原則：S——Specific。面談要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。只有雙方交流的是具體準確的事實，回饋才是有效的。M——Motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。A——Action?？冃Щ仞伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃В枪ぷ鞯囊恍┦聦嵄憩F(xiàn)，需要討論員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工的性格等。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，但不應(yīng)將它作為指責的焦點。R——Reason。回饋面談需要指出員工的不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，找到績效未達成的原因。主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的原因，并給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，回饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T——Trust。信任是交流的基礎(chǔ)，缺乏信任的面談會使雙方都感到緊張、煩躁，不能放開說話。而回饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就需要有一種彼此互相信任的氛圍。主管應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工講解清楚原則和事實，多站在員工的角度思考問題，勇于承認自己的過失，贏取員工的理解與信任。三、案例分析（本題30分）誤區(qū)之一：對考核定位的模糊與偏差考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，A公司考核的目的主要是為了年底分獎金。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢查員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關(guān)。誤區(qū)之二：績效指標的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不是很周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說，主產(chǎn)并不僅僅是經(jīng)營。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對被管理者的評價。誤區(qū)之五：績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710