結(jié)果績效管理基本程序與有效運(yùn)行

〔三〕北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程績效管理四、結(jié)果績效管理結(jié)果績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)體績效的聯(lián)動(dòng)。問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，表達(dá)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而無視了企業(yè)的經(jīng)營平安；問題八：一套考核指標(biāo)無法表達(dá)對(duì)所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問題十：績效管理中無視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；1、績效管理根本程序四、結(jié)果績效管理績效管理的流程方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施方案績效改進(jìn)循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效方案階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反響階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反響渠道考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段績效考評(píng)涉及五類人員：考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員績效考評(píng)的類型：上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素：被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.1績效方案階段不同緯度評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)360度反響評(píng)價(jià)具有全面性的特征，評(píng)價(jià)者來自于不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。但是360度反響評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)，不能替代業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。上級(jí)直接考評(píng)中，管理人員對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬是否到達(dá)預(yù)定的績效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進(jìn)行考評(píng)，所以，業(yè)績考評(píng)一般以上級(jí)主管考評(píng)為主。考核效標(biāo)通常分為三類：1〕特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2〕行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3〕結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？〞這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評(píng)價(jià)方法。與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績效考評(píng)可以分為三個(gè)類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)中知識(shí)、技能社會(huì)角色自我意識(shí)動(dòng)機(jī)與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別“素質(zhì)考核〞與“業(yè)績考核〞要先分后合；“業(yè)績〞本身是客觀的東西，只適合“考核〞，不適合“考評(píng)〞；“業(yè)績〞與“素質(zhì)〞評(píng)價(jià)的周期不同；“業(yè)績〞考核與“素質(zhì)〞考評(píng)混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)例如：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的奉獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相比照較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所到達(dá)的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。例如：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)〔KPI〕與績效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略。

市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤

1、市場(chǎng)占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用

利潤額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。

準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕KPI〔關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〕是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底5、使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)中以KPI為根底的業(yè)績考核體系流程KPI設(shè)計(jì)方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素〔CSF〕用關(guān)鍵成功要素〔CSF〕與關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素〔CSF〕是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購置率投訴處理時(shí)間如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明到達(dá)最終期望結(jié)果的活動(dòng)。目標(biāo)必須表述行動(dòng)。要使用表示主動(dòng)行為的動(dòng)詞〔如“提高……〕。描述必須具體每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制〔有超過5~7個(gè)〕CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的〔如，不能提“滿意的客戶數(shù)目〞，只能說“客戶滿意度〞〕。CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還要包含非財(cái)務(wù)信息，確保每個(gè)目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的的東西，而不是表達(dá)某價(jià)值結(jié)果的方向〔如，不能說“高員工質(zhì)量〞，只能說“員工質(zhì)量〞〕。每個(gè)目標(biāo)必須用一個(gè)結(jié)果CSF與二個(gè)行動(dòng)CSF計(jì)測(cè)。為每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不得超過三個(gè)。KPIKPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整〔如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋〕。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測(cè)。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和〔一定的〕信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測(cè)量頻率〔每月、每季或每年〕麥當(dāng)勞的CSF與KPI〔案例〕一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對(duì)廉價(jià)的價(jià)格等特點(diǎn)市場(chǎng)目標(biāo)定位所需CSF評(píng)價(jià)指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶效勞的管理系統(tǒng)效勞選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商〔產(chǎn)品，效勞〕規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)比照的客流量每千份定單的不合格率一年以上供給商流失率新產(chǎn)品〔2年內(nèi)〕所占份額及收入情況年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果〔平均趨勢(shì)〕員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)顧客投訴量某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs〔全公司范圍內(nèi)〕：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場(chǎng)領(lǐng)先利潤和增長某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞利潤與增長市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例客戶效勞某公司的案例市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的案例技術(shù)創(chuàng)新某公司的案例KPI設(shè)計(jì)方法二：綜合平衡記分卡〔BalancedScorecard〕

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、效勞的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要答復(fù)：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。綜合記分卡——客戶指標(biāo)要答復(fù)：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)局部，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購置率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要答復(fù)：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與效勞質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。綜合記分卡—學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)要答復(fù)：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。

案例：A公司〔綜合平衡記分法方法〕本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的開展思路而設(shè)計(jì)。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例：A公司〔綜合平衡記分法方法〕〔續(xù)〕公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來代為執(zhí)行1）KPI設(shè)計(jì)方法三：依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI價(jià)值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財(cái)務(wù)指標(biāo)：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo)

：產(chǎn)銷率庫存運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)〞受約人：大客戶部主任提出到達(dá)業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測(cè)*根據(jù)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門、責(zé)任劃分不清下級(jí)部門背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)全背那么導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法表達(dá)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)〔e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率〕通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重款周轉(zhuǎn)次數(shù)〕抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工獻(xiàn)率〕相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、方案財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：●12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容：●每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及的資源〔資本與人力〕進(jìn)行挑戰(zhàn)●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進(jìn)行有關(guān)效勞水平協(xié)議〔SLA〕的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同●開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃KPI指標(biāo)分解的原那么〔1〕確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與本錢的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。財(cái)務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)本錢一運(yùn)營本錢通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司奉獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)本錢折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用〔營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心〕效勞水平協(xié)議〔SLA〕上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)本錢+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+效勞費(fèi)收入用戶總數(shù)〔2〕明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司奉獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)本錢預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司奉獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)本錢預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%KPI指標(biāo)體系例如〔3〕定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析〔4〕職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為根底關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和本錢三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？本錢：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。對(duì)職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其效勞能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最正確效應(yīng)。某企業(yè)開展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)〔50%〕職責(zé)完成〔30%〕效益指標(biāo)〔20%〕質(zhì)量控制〔扣分〕指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣經(jīng)營許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革工程的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例KPI制定在實(shí)際操作中步驟1.1價(jià)值樹指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體指標(biāo)1.5防范性〔扣分〕指標(biāo)通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)鼓勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕平安事故、重大障礙重大問題〔違規(guī)操作〕影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作營銷收入應(yīng)收帳款周數(shù)營銷本錢卡銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX黃頁收入ARPU維護(hù)本錢障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場(chǎng)占有率〔語音〕使用時(shí)間〔分鐘〕話務(wù)量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)平安工程平安重大問題〔違規(guī)操作，資金平安〕重大故障〔端局以上癱瘓〕協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標(biāo)來源/KRA或CSF說明舉例KPI羅列實(shí)例KPI列表：財(cái)務(wù)類：公司資本回報(bào)率凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率EBITDA營銷本錢投資回報(bào)率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：平安生產(chǎn)〔工程平安，網(wǎng)絡(luò)平安〕〔否決〕重大障礙頭腦風(fēng)暴KPI篩選2.4重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價(jià)值資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率平安生產(chǎn)重大障礙〔端局癱瘓〕數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率〔與營銷收入重復(fù)〕EBITDA〔其中控局部與營銷收入，營銷本錢重復(fù)〕投訴率〔與客戶滿意度重復(fù)〕公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見廣告奉獻(xiàn)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例然后按KPI選擇的原那么進(jìn)行二次篩選一次篩選后KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率營銷收入營銷本錢預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢奉獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場(chǎng)占有率客房滿意度總話務(wù)量增長關(guān)鍵人員流失率〔無〕KPI選擇原那么指標(biāo)數(shù)量控制在5—10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)財(cái)務(wù)類：效勞經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢奉獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷本錢大客戶收入/總收入客戶滿意度市場(chǎng)占有率〔語音〕*總話務(wù)量增長*關(guān)健人員流失率〔無〕財(cái)務(wù)類：效勞經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說明〔主要針對(duì)指標(biāo)分解〕前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重〔詳見第一局部根本原那么綜述權(quán)重局部〕定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%〔5%≤×≤30%〕為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)〔如，23%調(diào)到25%〕，同時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類別財(cái)務(wù)類效勞/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類具體指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢奉獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷本錢大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率〔語音〕*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率〔無〕權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=〔對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*+25%+可測(cè)性*15%〕×分類該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重24424341241242242233242215%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)修改確認(rèn)主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原那么相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認(rèn)制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績分值財(cái)務(wù)指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率**總話務(wù)量增長*%元評(píng)分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%績效合同核查1、評(píng)估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評(píng)估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人——誰負(fù)責(zé)：資料收集/分析/報(bào)告——誰負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便——誰/何時(shí)提交最終報(bào)告通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原那么每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績完全透明保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績表現(xiàn)。同此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

SMART原那么具體的〔Specific〕—目標(biāo)是否具體？可衡量的〔Measurable〕—目標(biāo)是否可衡量？可到達(dá)的〔Attainable〕—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的〔Relevant〕—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的〔Time-based〕—有無明確的時(shí)間要求？1.2績效輔導(dǎo)階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

方案檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)二、持續(xù)的績效溝通績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤ǖ囊饬x對(duì)于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績效考核、對(duì)與績效考核密切相關(guān)的鼓勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為根底進(jìn)行績效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)時(shí)機(jī)，是員工參與工作管理的一種形式?？冃贤ǖ姆绞秸綔贤ǘㄆ跁鎴?bào)告，如月/季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)談定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通1.3績效考核及反響階段提高績效考評(píng)的準(zhǔn)確性通?？冃гu(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決方法如下：平均趨勢(shì)〔中庸之道〕。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得表達(dá)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和比照法。暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)方法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估?？贪逵绊憽Ｖ缚己苏邔?duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)方法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。極端傾向。指考核者將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)方法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和比照法。類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)方法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。不適合替代。指考核者在評(píng)估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)〔記錄、工作成果等〕作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)方法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評(píng)估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。通常造成考評(píng)失誤的原因：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原那么，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確保證績效考評(píng)的公正性公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)的功能A．監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評(píng)工作B．針對(duì)績效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策C．對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性D．對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。A．允許員工對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法B．給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度考核結(jié)果的反響主管對(duì)員工的績效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反響起了很大的作用。績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績效方案使員工參與到績效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績效管理制度的滿意度績效面談的目的立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對(duì)此表示欣賞限制：確定是什么使被評(píng)估者無法做的更好改善：幫助被評(píng)估者找到提高績效的方法潛力：就被評(píng)估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致開展：幫助被評(píng)估者找到實(shí)現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進(jìn)與反響——面談適合的地點(diǎn)：安靜并保密時(shí)間：最長90分鐘時(shí)間分配：你——40%；被評(píng)估者：60%有效程序：——陳述：被評(píng)估者自我評(píng)估意見——告之意見：使用漢堡包技術(shù)〔好消息-壞消息-好消息〕給出你的意見——傾聽解釋：被評(píng)估者自我評(píng)價(jià)——更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評(píng)估者相信你的評(píng)估是公正的——跟進(jìn)：對(duì)每一個(gè)表現(xiàn)不好的方面，就補(bǔ)救措施達(dá)成一致——總結(jié)：給出總體評(píng)估面談技巧1、獲得事實(shí)：什么時(shí)間？哪個(gè)人或部門？錯(cuò)誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇適宜的時(shí)間/地點(diǎn)，防止在其他人面前糾正某團(tuán)隊(duì)成員錯(cuò)誤3、面談的重點(diǎn)放在錯(cuò)誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導(dǎo)致錯(cuò)誤的背景5、告訴如何改進(jìn)并提供個(gè)人幫助6、制定改進(jìn)的行動(dòng)方案并定下復(fù)查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對(duì)任何進(jìn)步表揚(yáng)9、設(shè)定新的改進(jìn)期限，并定下新的復(fù)查時(shí)間糾正錯(cuò)誤9步驟績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)方案明確績效面談到達(dá)的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要防止沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績效方案為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)方案。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)方案。改進(jìn)方案。改進(jìn)方案是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)方案要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對(duì)員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最正確的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、方案開場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。績效面談的流程在面談中要防止出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出缺乏及改進(jìn)多，對(duì)員工鼓勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見時(shí)機(jī)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。防止對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，防止沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在績效反響階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反響，內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反響階段主管的責(zé)任1.4績效改進(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)方案和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與方案目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。影響員工績效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因績效差距分析：績效的多因性鼓勵(lì)M技能S時(shí)機(jī)O環(huán)境E績效P〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因P=F〔SOME〕績效是技能、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工績效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力績效問題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決開展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決開展問題的方法來處理管理問題。開展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。開展策略管理策略舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙開展解決方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力1.5績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)績效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個(gè)反響的渠道。通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的缺乏