中小企業(yè)員工績(jī)效考核問題研究10000字【（論文）】

目錄TOC\o"1-3"\h\u7691一、引言 中小企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題與對(duì)策—以A網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司為例一、引言人才資源優(yōu)勢(shì)逐漸演變成企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。績(jī)效考核作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要手段，其本身就是基于企業(yè)員工未來(lái)發(fā)展的綜合分析，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有著不言而喻的重要作用?？?jī)效考核不是簡(jiǎn)單的一次考查，一次檢驗(yàn)，而是一項(xiàng)涉及多個(gè)方面的系統(tǒng)工程。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅做到讓員工對(duì)自己的工作內(nèi)容感到滿意是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要通過(guò)更加科學(xué)有效的績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人自我發(fā)展的目標(biāo)。目前，社會(huì)上大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實(shí)行了績(jī)效考核制度，但是通過(guò)觀察與比較，當(dāng)下許多公司企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核制度都還不太完善，績(jī)效考核管理仍存在一些不足，績(jī)效考核的具體實(shí)施過(guò)程和結(jié)果也差強(qiáng)人意。因此企業(yè)必須重視績(jī)效考核這一問題，要深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理水平低下將嚴(yán)重影響到員工的工作效率以及企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力等關(guān)鍵問題，一定要在日常經(jīng)營(yíng)中重視績(jī)效考核制度，盡力提高企業(yè)自身績(jī)效考核管理水平。在此背景下，本文以浙江杭州A公司為例，對(duì)A公司的績(jī)效考核情況進(jìn)行了研究。二、績(jī)效考核理論概述（一）績(jī)效考核的定義及內(nèi)涵從企業(yè)管理者的角度來(lái)看，績(jī)效考核是一個(gè)過(guò)程和既定程序，根據(jù)公司的具體發(fā)展要求，可以反映員工工作的任務(wù)和結(jié)果。而對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核主要是對(duì)其工作內(nèi)容、工作成果以及同事和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)自身的制度。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是企業(yè)依據(jù)自身設(shè)定的工作目標(biāo)以及相關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，用以考查員工工作效率以及任務(wù)進(jìn)展程度?？?jī)效考核制度的制定是績(jī)效管理的基本環(huán)節(jié)，如果無(wú)法將績(jī)效考核制度的制定完成到位，績(jī)效考核的具體實(shí)施就必然受到影響，并且在后來(lái)的績(jī)效溝通中會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)計(jì)的影響，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效考核的高效管理。一般員工約束機(jī)制與薪酬激勵(lì)機(jī)制都可以與績(jī)效考核制度相聯(lián)系。（二）KPI考核KPI考核也就是所謂的KPI指標(biāo)，一般由企業(yè)對(duì)內(nèi)部的工作情況進(jìn)行詳細(xì)的抽樣分析，接著對(duì)于一些有可能影響到企業(yè)發(fā)展與員工工作質(zhì)量的具體工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的指標(biāo)化。因此KPI實(shí)際上也能體現(xiàn)出企業(yè)未來(lái)發(fā)展決策的信息，是一種輔助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略工具，利用KPI也可以高效的完成考核任務(wù)，負(fù)責(zé)考核的各部門主管以及企業(yè)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以依照KPI對(duì)每個(gè)員工的工作績(jī)效進(jìn)行清晰的對(duì)比，無(wú)形中提高了考核的效率。因此建立一套科學(xué)可行的KPI考核體系，是一個(gè)企業(yè)能否順利準(zhǔn)確的進(jìn)行績(jī)效考核的保障。KPI指標(biāo)的確定原則如下：表2.1KPI指標(biāo)的確定原則原則指標(biāo)內(nèi)容S-Specific具體的切中目標(biāo)：適度細(xì)化；隨情境變化M-Measurable可度量的數(shù)量化的；行為化的；數(shù)據(jù)或信息具有可得性A-Attainable可實(shí)現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；在適度時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實(shí)的存在的；可證明的；可觀察的T-Time-bound有時(shí)限使用時(shí)間單位；關(guān)注效率（三）360度考核360度考核，又稱全方位考核法，是指對(duì)員工從自身、主管、直接下屬、同事甚至顧客等方面進(jìn)行考核。360考核在企業(yè)績(jī)效考核中比較常見，而且在企業(yè)績(jī)效考核中，該方法更多的應(yīng)用在對(duì)企業(yè)中層員工的考核上。三、企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問題分析——以A公司為例（一）A公司績(jī)效考核現(xiàn)狀1.A公司簡(jiǎn)介A公司是中國(guó)的一家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、云計(jì)算業(yè)務(wù)、B2B交易平臺(tái)、支付業(yè)務(wù)。2019年7月被《財(cái)富》評(píng)為中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的第24位。2.A公司績(jī)效考核現(xiàn)狀在A公司，績(jī)效考核結(jié)果是計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)，績(jī)效獎(jiǎng)金是公司對(duì)優(yōu)秀員工在物質(zhì)基礎(chǔ)上實(shí)施的一種激勵(lì)手段。根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算結(jié)果，可以得到更合理、更透明的獎(jiǎng)金。同時(shí)，根據(jù)不同的績(jī)效和考核指標(biāo)來(lái)考核員工的績(jī)效，并確定獎(jiǎng)金數(shù)額，不同績(jī)效之間的差異，充分體現(xiàn)了“多工作，多收獲”的原則。A公司績(jī)效獎(jiǎng)金每年根據(jù)實(shí)際情況確定，以確定績(jī)效考核薪資總額。公司的目標(biāo)和具體行動(dòng)每六個(gè)月計(jì)劃一次，通過(guò)績(jī)效考核，公司和員工可以發(fā)現(xiàn)上半年與前一個(gè)上半年存在的差距和不足，對(duì)其進(jìn)行修訂和改進(jìn)，爭(zhēng)取獲得更好的績(jī)效，提高下半年整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。在A公司，物質(zhì)激勵(lì)在績(jī)效激勵(lì)中仍然起著重要作用。例如，在盲目追求效率考核的過(guò)程中，有些員工追求數(shù)量的增加，而忽視了對(duì)原工作計(jì)劃的執(zhí)行，即忽視了質(zhì)量控制。通過(guò)績(jī)效考核，會(huì)暴露出許多問題，其結(jié)果是區(qū)分績(jī)效獎(jiǎng)金，這將有助于企業(yè)在未來(lái)專注于質(zhì)量改進(jìn)。（二）A公司員工現(xiàn)行績(jī)效考核效果評(píng)價(jià)自《A公司管理制度－A公司2020年全員績(jī)效考核辦法》制定實(shí)施后，雖對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生較好的引導(dǎo)。但是，在員工績(jī)效考核方面，由于績(jī)效考核存在一定的問題，引起許多員工的不滿，當(dāng)前員工的績(jī)效考核陷入困境，因此急需進(jìn)行分析，從而真正發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的引導(dǎo)作用，促使公司的發(fā)展。1.調(diào)研問卷設(shè)計(jì)（1）調(diào)研目的此次設(shè)計(jì)問卷目的在于收集公司對(duì)員工績(jī)效考核有效、直觀的資料，為A公司員工績(jī)效考核改進(jìn)課題研究提供支撐。因此，問卷的調(diào)查緊密聯(lián)系公司的實(shí)際，研究員工績(jī)效考核問題，從而為本文的寫作提供有力的數(shù)據(jù)支撐，最終強(qiáng)化A公司員工績(jī)效考核能力，提升公司員工績(jī)效考核水平。（2）問卷設(shè)計(jì)調(diào)查分析問卷的方案設(shè)計(jì)與否合理、是否有效直接地就關(guān)系著達(dá)到完成調(diào)查分析問卷需要采集大量數(shù)據(jù)的分析準(zhǔn)確性和可靠性的程度，調(diào)查分析問卷的方案設(shè)計(jì)與采集質(zhì)量管理就是我們保障調(diào)查數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確性的一個(gè)首選衡量環(huán)節(jié)。在充分了解A公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過(guò)合理設(shè)計(jì)調(diào)查問卷才能有效反映出A公司員工績(jī)效考核的情況。問卷設(shè)計(jì)為兩部分，分別調(diào)查人員基本情況和績(jī)效考核現(xiàn)狀。第二部分總共18道課題，從可能產(chǎn)生的影響和學(xué)習(xí)滿意度的幾個(gè)角度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。視角1為公司績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，主要關(guān)注所述績(jī)效指標(biāo)制訂時(shí)是否正確地反映了公司的發(fā)展戰(zhàn)略、績(jī)效考核目標(biāo)等；視角2為評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)性，主要關(guān)系到該指標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中是否完全達(dá)成，員工對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)和態(tài)度是否正確，以及對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的理解和決策是否準(zhǔn)確，如何做到最佳；視角3是為了進(jìn)行績(jī)效考核宣傳，包括對(duì)績(jī)效考核政策、對(duì)績(jī)效考核組織的了解；視角4為績(jī)效考核的溝通，包括績(jī)效指標(biāo)的反饋、績(jī)效考核結(jié)果的了解、領(lǐng)導(dǎo)與績(jī)效考核人員的溝通等；視角5為績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，包括公司對(duì)績(jī)效考核的重視、應(yīng)用的合理性。以封閉式問題為主，數(shù)據(jù)客觀可靠。問卷調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容見附錄。（3）調(diào)研對(duì)象本文全部通過(guò)調(diào)查A公司168名銷售部的工作人員，涵蓋了企業(yè)的高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗、儲(chǔ)備管理崗和員工。此次問卷調(diào)查中，問卷共填寫168份，有效答題168份，問卷的有效率可以達(dá)到100%。為了盡量避免受到被調(diào)查人員的困惑和疑慮，確保調(diào)查的準(zhǔn)確度和問題的客觀性，采用“一對(duì)一”的發(fā)放、匿名等多種方式進(jìn)行填寫問卷。2.問卷內(nèi)容分析（1）被調(diào)查者的個(gè)人特征①?gòu)谋徽{(diào)查者的性別和人數(shù)的分布來(lái)看，全公司168名被調(diào)查人員中，男性有99人，占總調(diào)查人數(shù)的58.9%；女性有69人，占總調(diào)查人數(shù)的41.1%。調(diào)查反映，公司的員工構(gòu)成中，男性多于女性。表3.1調(diào)查人員性別分布情況性別男性女性百分比58.9%41.1%②從本次被調(diào)查者的年齡分布分析來(lái)看，A公司銷售員工當(dāng)前年齡分布大體在三個(gè)階段，員工年齡在41-50歲的人最少，只有32人，占總調(diào)查人數(shù)19.05%，有83人處于21-40歲，占總調(diào)查人數(shù)的49.40%，處于31-40歲之間的有53人，占總調(diào)查人數(shù)的31.55%。從年齡分布看，公司銷售員工大都處于青壯年。表3.2調(diào)查人員年齡分布情況年齡段21-30歲31-40歲41-50歲百分比49.40%31.55%19.05%③從被調(diào)查者的崗位分布來(lái)看，A公司員工主要的崗位分別有高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗和員工。通過(guò)此次的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，基層管理崗（包括儲(chǔ)備管理崗和業(yè)務(wù)員）是A公司的主要群體，在本次調(diào)查中有131名，占總?cè)藬?shù)的78.5%，其次是31名中層的管理崗，占總?cè)藬?shù)的18.45%，最后是6名高層管理崗，占總?cè)藬?shù)的3.1%。表3.3調(diào)查人員崗位分布情況崗位情況高層管理崗中層管理崗基層管理崗（包括儲(chǔ)備管理崗和業(yè)務(wù)員）百分比3.57%18.45%77.98%（2）對(duì)績(jī)效考核滿意度調(diào)查在對(duì)A公司員工績(jī)效考核滿意度調(diào)查中，在168人中，有9人認(rèn)為非常滿意，占總調(diào)查人數(shù)的5.36%；有16人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的9.52%；認(rèn)為需要改進(jìn)的有130人，占總調(diào)查人數(shù)的77.39%；認(rèn)為大部分需要改進(jìn)的有13人，占總調(diào)查人數(shù)的7.73%，見表3.4和圖3.1。表3.4績(jī)效考核滿意度調(diào)查滿意情況非常滿意比較滿意部分需要改進(jìn)大部分需要改進(jìn)滿意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%圖3.1績(jī)效考核滿意度調(diào)查圖（3）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意度在對(duì)A公司員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意度調(diào)查中，在168人中，有9人認(rèn)為非常滿意，占總調(diào)查人數(shù)的5.36%；有14人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的8.21%；認(rèn)為需要改進(jìn)的有126人，占總調(diào)查人數(shù)的75%；認(rèn)為大部分需要改進(jìn)的有19人，占總調(diào)查人數(shù)的11.31%?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意度調(diào)查具體見表3.5和圖3.2。表3.5績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意度調(diào)查滿意情況非常滿意比較滿意需要改進(jìn)大部分需要改進(jìn)滿意度百分比5.36%8.33%75%11.31%圖3.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意度調(diào)查（4）績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系滿意度調(diào)查在對(duì)A公司員工績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查中，在165人中，有11人認(rèn)為非常同意，占總調(diào)查人數(shù)的6.55%；有14人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的8.33%；認(rèn)為不滿意的有123人，占總調(diào)查人數(shù)的73.22%；認(rèn)為很不滿意的有20人，占總調(diào)查人數(shù)比例的11.90%?？?jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系滿意度調(diào)查具體見表3.6和圖3.3。表3.6績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查滿意情況非常同意比較滿意不滿意很不滿意滿意度百分比6.37%8.58%73.16%11.90%圖3.3績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查（5）考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度的調(diào)查在對(duì)A公司員工績(jī)效考核結(jié)果充分性滿意度調(diào)查中，在168人中，有13人認(rèn)為非常同意，占總調(diào)查人數(shù)的7.74%；有16人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的9.52%；認(rèn)為不滿意的有119人，占總調(diào)查人數(shù)的70.81%；認(rèn)為很不滿意的有20人，占總調(diào)查人數(shù)的11.90%?？己私Y(jié)果應(yīng)用充分性滿意度的調(diào)查具體見表3.7和圖3.4。表3.7績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度調(diào)查滿意情況非常同意比較滿意不滿意很不滿意滿意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%圖3.4績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度調(diào)查3.調(diào)查結(jié)果分析通過(guò)設(shè)計(jì)問卷，對(duì)A公司168名員工的調(diào)查，可以相應(yīng)的反映公司員工的考核現(xiàn)狀和問題，具體內(nèi)容如下：（1）績(jī)效考核的最終主要目的是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，通過(guò)問卷調(diào)查得出，A公司員工當(dāng)前的績(jī)效考核并不能夠直接反映公司目標(biāo)與員工績(jī)效考核之間的關(guān)系，出現(xiàn)員工不能充分理解或者不知道公司發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的狀態(tài)，更不可能通過(guò)現(xiàn)行的績(jī)效考核起到推動(dòng)作用；（2）指標(biāo)設(shè)計(jì)是關(guān)系到績(jī)效考核能否順利實(shí)施的重要因素，但是調(diào)查結(jié)果顯示，公司更多的員工不認(rèn)可自身的指標(biāo)設(shè)計(jì)，認(rèn)為這些指標(biāo)只能反映他們一部分的工作內(nèi)容。即使是員工，其工作內(nèi)容也不能僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量；（3）績(jī)效考核既要重視過(guò)程，也要重視結(jié)果。但是調(diào)查結(jié)果顯示，A公司的員工績(jī)效考核結(jié)果并不能得到很好地應(yīng)用，考核會(huì)出現(xiàn)形式主義問題。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，占總調(diào)查人數(shù)的48.2%人認(rèn)為公司要更加合理的應(yīng)用考核結(jié)果；（4）考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要落腳于被考核人員，考慮員工的需求，但是調(diào)查結(jié)果顯示，100%的A公司員工指出，他們的考核缺少合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致他們不能非常理解公司當(dāng)前的考核。并且在調(diào)查中，僅有14.98%的人員滿意當(dāng)前的績(jī)效考核，絕大多數(shù)人員是不滿意的。通過(guò)調(diào)查結(jié)果可以清楚地看出，無(wú)論是A公司員工績(jī)效考核制度的制定還是制定都具有一定的問題，因此需要在綜合了解公司員工績(jī)效考核制度發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)和前提下，找出其存在的問題和成因，以期能夠?yàn)楦纳艫公司員工績(jī)效考核提供依據(jù)。四、A公司員工現(xiàn)行績(jī)效考核實(shí)施存在的問題由上文的問卷調(diào)查可以看出，當(dāng)前A公司員工績(jī)效考核實(shí)施情況與理想情況還存在不小得差距，因此要找出A公司員工當(dāng)前的績(jī)效考核中存在的一些問題，并對(duì)其進(jìn)行了原因的分析，以期為改進(jìn)A公司員工的績(jī)效考核提供依據(jù)。（一）缺乏對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)要想績(jī)效考核得到員工的歡迎，就需要告訴員工績(jī)效考核能為他們帶來(lái)什么。A公司是一家醫(yī)療器械產(chǎn)品的生產(chǎn)商和銷售商，公司的主要人員都是從事生產(chǎn)和銷售，公司也將主要精力放在業(yè)務(wù)部門，相應(yīng)的，公司對(duì)職能部門的人員設(shè)置不足。A公司人力資源部目前只有7名人名工作人員，并且這些工作人員負(fù)責(zé)整個(gè)公司所有人的人事工作，這就導(dǎo)致了當(dāng)前負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核實(shí)際工作的人員只有2名，他們不只是負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考核，因此考核人員與被考核人員的人數(shù)比能充分反應(yīng)A公司對(duì)于績(jī)效考核的重視不夠。除此之外，在對(duì)員工對(duì)績(jī)效考核政策的調(diào)查中，168名員工只有45名的員工了解和較為了解的，只占到總調(diào)查人數(shù)的26.79%，由此可以看出，絕大部分銷售員工根本對(duì)公司的績(jī)效考核政策不了解。員工會(huì)將績(jī)效考核看作是公司的事，將考核看作是一種程序，而缺少一定的重視，因此難以取得良好的績(jī)效考核成果。（二）考核公平性難以保證A公司的管理者幾乎沒有對(duì)員工的績(jī)效行為進(jìn)行過(guò)記錄，這樣在考核時(shí)就容易受到暈輪效應(yīng)等心理因素的影響，對(duì)下屬做出不公平的評(píng)價(jià)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和關(guān)鍵工作指標(biāo)本應(yīng)該是定量考核指標(biāo)，打分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有嚴(yán)謹(jǐn)性和數(shù)據(jù)支持，但目前A公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)是由員工的上級(jí)直接打分，由于考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清、缺少績(jī)效信息記錄等原因?qū)е潞芏嗌霞?jí)只能憑主觀印象進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，A公司的考核方案中雖然提到了申訴的問題，但是在實(shí)際情況中，申訴機(jī)制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系統(tǒng)的體制問題，通常就是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，員工很難與領(lǐng)導(dǎo)持反對(duì)意見，員工很多時(shí)候都抱著“算了吧”得過(guò)且過(guò)的思想。二是由于很多時(shí)候員工礙于情面，害怕自己申訴之后不利于今后的發(fā)展，因?yàn)楣緝?nèi)部崗位輪換還是比較頻繁的，如果自己的申訴造成不良影響的話，今后有可能還會(huì)和目前的領(lǐng)導(dǎo)碰面。三是員工認(rèn)為自己的績(jī)效考核結(jié)果過(guò)低，想通過(guò)申訴得到公平的考核評(píng)價(jià)，但是每個(gè)機(jī)構(gòu)各考核檔次的人數(shù)都是固定的，假如自己申訴失敗，卻鬧得“滿城風(fēng)雨”，得不償失，如果自己申訴成功，考核檔次提升了，勢(shì)必會(huì)有別的員工考核檔次下降，不利于員工之間的關(guān)系發(fā)展。歸根結(jié)底，還是A公司的績(jī)效申訴機(jī)制不具有威懾力。如果員工對(duì)考核結(jié)果的異議可以通過(guò)相關(guān)程序進(jìn)行申訴時(shí)，員工就會(huì)逐漸對(duì)公司產(chǎn)生信任感。有了約束機(jī)制，考評(píng)者也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給出相對(duì)合理的考核結(jié)果，而不是全靠自己的“主觀意愿”。（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不足隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)和組織開始應(yīng)用績(jī)效考核，一些公共部分也開始應(yīng)用績(jī)效來(lái)考核工作人員?？梢钥闯?，績(jī)效考核已經(jīng)成為組織進(jìn)行有效管理的手段和工具。A公司在全公司推行績(jī)效考核的初衷也是為了公司發(fā)展，提升公司業(yè)績(jī)，但是在實(shí)際實(shí)施中，公司對(duì)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用還存在不足。通過(guò)對(duì)A公司員工績(jī)效考核情況了解及時(shí)性的滿意度調(diào)查中，168名員工只有17名員工可以了解到，這些員工要么是中高層員工，要么是與績(jī)效考核人員關(guān)系較好，通過(guò)正常渠道獲得自身績(jī)效考核結(jié)果的極少。A公司員工認(rèn)為績(jī)效考核只是高層管理人員注重的事情，和自己關(guān)系不大，自己只要做的好工資就高，做不好工資就低，至于為什么做的好，為什么做不好，員工關(guān)心程度不高。在調(diào)查中還進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，A公司在績(jī)效考核中以及績(jī)效考核后都缺少與員工的交流，績(jī)效考核雙方是隊(duì)里的關(guān)系，這樣的考核場(chǎng)面導(dǎo)致著考核結(jié)果難以發(fā)揮其引導(dǎo)作用。并且在結(jié)果的運(yùn)用中，A公司當(dāng)前只作為薪資的依據(jù)，給員工制定他們的業(yè)績(jī)目標(biāo)，超出目標(biāo)則有獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)成目標(biāo)則沒有獎(jiǎng)勵(lì)，而并不關(guān)心員工的職場(chǎng)規(guī)劃。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)將績(jī)效考核當(dāng)做公司管理的重要部分，而不僅僅只是作為考核依據(jù)，A公司當(dāng)前對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的忽視將磋商員工的積極性，不利于公司的發(fā)展。（四）績(jī)效考核缺乏溝通與反饋在問卷調(diào)查中以及A公司的考核現(xiàn)狀中，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前A公司員工的績(jī)效考核缺乏有效的溝通。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）A公司績(jī)效考核中沒有溝通的流程設(shè)置。公司在對(duì)員工的指標(biāo)設(shè)計(jì)以及績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，以絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)員工，直接由公司總部中高層制定績(jī)效考核制度、方案并實(shí)行，這一過(guò)程缺少員工的參與，沒有得到員工的認(rèn)可。（2）A公司績(jī)效考核人員缺少溝通意識(shí)。公司在對(duì)員工績(jī)效考核后，往往將績(jī)效考核的表格進(jìn)行存檔，并沒有像員工反饋他們的考評(píng)分?jǐn)?shù)，公司也沒有對(duì)全員進(jìn)行排名，公司認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果是一項(xiàng)員工隱私，不適合廣為告知。因此，除非員工認(rèn)為有必要申請(qǐng)查看，否則不了解自身的考核分?jǐn)?shù)。（3）A公司不注重反饋結(jié)果。公司績(jī)效考核人員沒有意識(shí)到員工也是公司的管理者，績(jī)效考核人員有一種上級(jí)看待下級(jí)的眼光看待員工，也不注重考核的方式方法，更不注重員工的意見?？己穗p方這樣對(duì)立的關(guān)系使得員工績(jī)效考核結(jié)果不理想。五、A公司員工績(jī)效考核的改進(jìn)對(duì)策（一）明確考核主體的績(jī)效考核意識(shí)員工需要認(rèn)真正視自己的考核成果，明確自身不足之處，進(jìn)行改善，在公司績(jī)效考核中的職責(zé)表現(xiàn)是：對(duì)于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)是否有所了解，明確自己崗位職責(zé)與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；工作過(guò)程中和同事建立良好的溝通協(xié)作關(guān)系；對(duì)于考核者提出的意見和建議，能夠認(rèn)真地聽取，進(jìn)行總結(jié)與改進(jìn)；主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)工作中的一些問題和困難，積極地尋求有效的解決辦法。（二）設(shè)立績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)績(jī)效考核是由人進(jìn)行的，考核結(jié)果必然會(huì)受到主觀因素的影響。因此，有必要對(duì)績(jī)效考核的偏差進(jìn)行監(jiān)督和糾正。一方面，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯(cuò)誤的發(fā)生；另一方面，可以及時(shí)糾正錯(cuò)誤，保證績(jī)效考核的正常運(yùn)行。監(jiān)督的過(guò)程主要包含三個(gè)方面：一是考核前的檢查，主要是對(duì)負(fù)責(zé)考評(píng)的職工進(jìn)行品德審查，并進(jìn)行考核回避篩選，曾經(jīng)或者現(xiàn)在有直屬上下級(jí)關(guān)系的考評(píng)人都需要進(jìn)行回避。二是考核過(guò)程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待績(jī)效考核工作。三是考核結(jié)果的審查，主要是看員工的考核結(jié)果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務(wù)的同時(shí)，也要完善員工申訴機(jī)制。A公司幾乎十年內(nèi)都不存在員工對(duì)于績(jī)效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對(duì)于績(jī)效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關(guān)系的摩擦及不了解申訴權(quán)力如何行使等原因，導(dǎo)致目前A公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設(shè)。申訴機(jī)制的建立有利于增強(qiáng)員工對(duì)A公司的信任感，如果員工確實(shí)遭到了不公平的待遇，可以得到及時(shí)的幫助，同時(shí)員工可以沒有忌諱地表達(dá)自己的意見，這樣會(huì)讓員工感到自己是被尊重的，進(jìn)而積極地完成自己的績(jī)效目標(biāo)，并主動(dòng)參與績(jī)效考核中去。A公司的績(jī)效申訴制度應(yīng)由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和人力資源部聯(lián)合制定，規(guī)定員工績(jī)效申訴的范圍和次數(shù)，申訴應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后縮短至5個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行（原為10個(gè)工作日），禁止在一個(gè)考核周期內(nèi)多次申訴。員工申訴時(shí)應(yīng)提交書面材料，詳細(xì)寫明事情的來(lái)龍去脈，績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在接受申訴材料的3個(gè)工作日內(nèi)處理，不可無(wú)故拖延。（三）多方面運(yùn)用考核結(jié)果1.結(jié)合薪酬管理，使績(jī)效考核發(fā)揮應(yīng)有作用依據(jù)公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關(guān)，公平感會(huì)直接作用到積極性。因此，從某種程度上來(lái)說(shuō)，員工彼此之間的會(huì)進(jìn)行比較，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行明確判斷，并以此引導(dǎo)自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，A公司可以將業(yè)績(jī)目標(biāo)和品能目標(biāo)各劃分為高、中、低三個(gè)檔次，便將考核評(píng)分細(xì)化分為九個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)設(shè)立0.9—1.2九個(gè)檔次，對(duì)員工的績(jī)效工資進(jìn)行系數(shù)浮動(dòng)。業(yè)績(jī)和品能雙高的員工，可以獲得比正?？?jī)效多20%的工資獎(jiǎng)勵(lì)，而業(yè)績(jī)和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了A公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現(xiàn)象，又沒有過(guò)分拉大同一機(jī)構(gòu)不同員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數(shù)浮動(dòng)來(lái)激勵(lì)員工向高績(jī)效目標(biāo)努力。既然制定了相關(guān)的薪酬激勵(lì)政策，就要嚴(yán)格地執(zhí)行，如果員工通過(guò)自己的努力獲得了理想的考核結(jié)果，但卻沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，他們就會(huì)迅速對(duì)公司失去信任，更嚴(yán)重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在員工晉升方面，A公司應(yīng)當(dāng)在員工職務(wù)晉升中規(guī)范運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，將績(jī)效考核結(jié)果作為員工晉升和崗位交流的依據(jù)之一。比如三年之內(nèi)兩年考核為“A”的，可以作為干部后備的考察對(duì)象；三年之內(nèi)考核等級(jí)一個(gè)“A”兩個(gè)“B”的，可以通過(guò)輪崗交流到業(yè)務(wù)技能更強(qiáng)的崗位上，比如主管崗、銷售經(jīng)理崗等。建立起績(jī)效考核和員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，真正做到培養(yǎng)和發(fā)展人才，最大限度地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。（四）加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果反饋這一環(huán)節(jié)是最容易被忽視的考核步驟，許多公司往往將結(jié)果應(yīng)用，但不注重后期員工的反應(yīng)，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，極其容易忽視這一步驟。但是銷售部門作為A公司的重要部門，其工作人員業(yè)績(jī)直接關(guān)系公司的發(fā)展，因此他們的反饋非常重要。在每次績(jī)效考核結(jié)束后，員工得到考核結(jié)果后，A公司人力資源部將組織績(jī)效考核小組對(duì)全體銷售人面進(jìn)行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結(jié)果存檔。在意見交流中，員工可以就考核的形式、考核人員的考核規(guī)范、考核結(jié)果的應(yīng)用等提出意見，可以幫助A公司更好的完善員工績(jī)效考核程序和內(nèi)容。此外，在意見交流中，員工也能及時(shí)了解到自己與考核要求的差距，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決。A公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績(jī)效考核工作贏得員工的認(rèn)可。表5.1為A公司員工績(jī)效面談?dòng)涗洷怼１?.1A公司員工績(jī)效面談?dòng)涗洷聿块T面談時(shí)間被考核者崗位考核者崗位工作業(yè)績(jī)要點(diǎn)123行為表現(xiàn)要點(diǎn)123改進(jìn)措施123新的目標(biāo)被考核者簽名考核簽名主管領(lǐng)導(dǎo)簽名備注：與考核表一同報(bào)A公司績(jī)效管理組存檔六、結(jié)論績(jī)效考核的最終目標(biāo)實(shí)際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎(jiǎng)勵(lì)，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個(gè)人的收益，也就是通過(guò)考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，找出差距，縮短差距，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對(duì)問題的有益嘗試，都會(huì)有其不完善性。因此上述提高A公司績(jī)效的方法在實(shí)踐中可能仍然需要改進(jìn)，但是由于個(gè)人知識(shí)、水平和時(shí)間的限制，以及針對(duì)A公司的績(jī)效考核研究還存在一些不足。例如，績(jī)效考核對(duì)員工團(tuán)隊(duì)凝聚力和自我發(fā)展的影響情況，以及績(jī)效考核強(qiáng)度對(duì)員工薪酬滿意度的影響等都暫時(shí)沒有考慮在內(nèi)，這些都還有待在將來(lái)做更進(jìn)一步的研究。

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