創(chuàng)業(yè)危機管理

第創(chuàng)業(yè)危機管理創(chuàng)業(yè)危機管理

創(chuàng)業(yè)企業(yè)處理危機管理都有哪些好方法創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該怎樣做好危機管理今天小編整理了創(chuàng)業(yè)危機管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

創(chuàng)業(yè)危機管理

企業(yè)危機可分為兩大類：一是企業(yè)外部環(huán)境變化引起的危機;二是企業(yè)問題的自行爆發(fā)或被暴露所引起的危機。第一類危機基本屬于市場和經(jīng)營方面的危機，這些危機都是有規(guī)律可尋的、可預(yù)測、可控制的，企業(yè)有多種可供選擇的成熟應(yīng)對方案，一般采取正面的、公開的、市場化的應(yīng)對方式。第二類危機，即企業(yè)自身問題引起的危機，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、不規(guī)范操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規(guī)違法等，近幾年來正成為危及企業(yè)生存的主要因素。如安然財務(wù)丑聞直接導(dǎo)致安然倒塌，蘇丹紅事件使眾多企業(yè)包括肯德基這樣的國際企業(yè)受到很大影響。

危機防范

任何企業(yè)都不敢說自己沒有問題，現(xiàn)在沒有過去有，過去沒有將來也會有。別人的危機也可能導(dǎo)致你的危機。一個企業(yè)如果一點危機感都沒有，那么它必定只剩死路一條。對比一下登陸中國的洋品牌和我們國產(chǎn)品牌的危機意識，首先單憑各自的危機管理系統(tǒng)，跨國公司通常比我們要健全得多;可由于他們來到了一個企業(yè)綜合實力相對較弱、危機管理也相對落后的中國，往往就產(chǎn)生一種輕視懈怠的心理。寶潔這次危機就是一個典型。他們大概從來沒想到自己的質(zhì)量會有問題，所以他們才敢對中國人吹噓：連續(xù)使用28天，肌膚年輕12年，細紋減少47%。

這種鼓吹如果在前些年，中國的消費者很可能只有一味被其牽著鼻子走的分。然而，寶潔沒有想到，有朝一日，它竟不止一次地成了中國消費者的被告。對此，一向肆意馳騁于中國市場的寶潔首先感到意外，繼而有點憤然，而最終不得不向中國消費者低頭認錯。一個企業(yè)要飛翔，就要準備降落傘。如果企業(yè)是一個數(shù)字，那么，好的危機管理如同數(shù)字前的1，其它都是1后面的0。沒有前面的1，后面的0再多，也是零。

危機管理

危機處理無非疏、堵、沉默三種對策。不論是哪種對策，危機處理者首先必須及時發(fā)現(xiàn)危機爆發(fā)點，并控制好爆發(fā)點，為危機處理留出余地，為改進工作留出時間，給亡羊補牢提供機會。如何發(fā)現(xiàn)和控制爆發(fā)點關(guān)鍵在于敏感、迅速和平時資源積累。敏感反應(yīng)。對任何可能引起危機的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機管理的大敵。保持敏感性的關(guān)鍵在于全員危機意識、信息感知網(wǎng)絡(luò)、窮盡列舉所有危機。迅速行動。一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層、消滅在萌芽。避免火勢蔓延、減少損失和處理成本。平時積累資源。

平時付出一滴水，危難時就會有大海。危機處理需要動用各種關(guān)系渠道，國際大公司和政府經(jīng)托專門公關(guān)機構(gòu)，而我國企業(yè)基本依靠企業(yè)內(nèi)部個別人的個別關(guān)系去救急，把希望寄托在一兩個所謂的實力人物身上，既不愿外包給專業(yè)機構(gòu)去做，自己又不系統(tǒng)地投資建設(shè)危機處理管道，危機爆發(fā)時，可以不惜一切代價，但平時卻不做任何資源積累。對外學(xué)習(xí)。每個企業(yè)遇到的危機，幾乎都有前車之鑒。但悲劇總在不同的企業(yè)反復(fù)重演，原因在于大部分企業(yè)不重視，不研究，不善于從其它企業(yè)的危機中吸取教訓(xùn)，認為大火不會燒到自己頭上。其實，別的企業(yè)的危機就是本企業(yè)最及時的預(yù)警，他人處理危機的辦法就是本企業(yè)最好的借鑒。企業(yè)不可以身試危，要善于對外學(xué)習(xí)。幾乎所有的危機都會對企業(yè)造成傷害，沒有危機管理戰(zhàn)略的企業(yè)也許能逃過一兩次危機，但只有制定并實施了危機管理戰(zhàn)略的企業(yè)，才能減少和戰(zhàn)勝所有危機，使企業(yè)變得更加成熟和強大。

失敗創(chuàng)業(yè)團隊的10個特征

通過10個問題，我們可以知道一個團隊將會成功還是失敗，可以發(fā)現(xiàn)這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是成功還是失敗。這10個問題是問團隊成員的。因為團隊領(lǐng)導(dǎo)者怎么說并不重要，重要的是他(她)怎么做。而他(她)到底是怎么做的，已經(jīng)體現(xiàn)在團隊成員對這些問題的回答之中。

特征一：如果團隊成員不經(jīng)常開會或者只是假裝開會，這將是一個失敗的團隊。

1.你和其他團隊成員經(jīng)常在一起開會嗎而且，是真正一起開會，還是假裝一起開會真正一起開會，形式并不重要，而是真正有信息的分享和腦力的激蕩，真正在討論問題和解決問題。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。我想我們都開過這樣的會議。

特征二：如果團隊成員不了解彼此的目標(biāo)、壓力和需要的幫助，這將是一個失敗的團隊。

2.你了解其他團隊成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助嗎如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那么就必然不會了解其他團隊成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助。

特征三：如果團隊成員之間沒有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分，這將是一個失敗的團隊。

3.你和其他團隊成員之間有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分嗎團隊成員必須要有明確的責(zé)任、權(quán)力和利益的分配，這是建設(shè)團隊的第一步。為什么三個和尚沒水吃因為他們之間沒有明確的分工。一件事情，如果變成人人有責(zé)，最后往往是誰都不負責(zé)。

特征四：如果團隊成員之間缺乏互補的能力，這將是一個失敗的團隊。

4.其他團隊成員能夠給你提供實際幫助嗎團隊成員之間應(yīng)該要能夠互相幫助，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，守門員需要后衛(wèi)幫助防守。這樣的幫助，以勝任力為前提。如果某NBA球隊選我去跟姚明配合，那么這個球隊必輸無疑。

特征五：如果沒有明確的團隊合作的流程，這將是一個失敗的團隊。

5.關(guān)于你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球，這就是某屆奧運會上，有NBA最優(yōu)秀的球員的美國夢之隊只獲得銅牌的原因。而要彼此配合，應(yīng)該有明確的(不一定是書面的)工作流程。

特征六：如果團隊成員不認同團隊流程和制度，這將是一個失敗的團隊。

6.你認同團隊的流程和制度嗎實際上，許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領(lǐng)導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強迫執(zhí)行，不被團隊成員認同。

特征七：如果團隊成員不能參與團隊的重大決策，這將是一個失敗的團隊。

7團隊的重大決策會征求你的意見嗎團隊流程和制度不被團隊成員接受的一個重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。并不是說重大決策需要團隊成員投票通過，但是征求意見是必須的。

特征八：如果團隊合作得不到獎勵，如果不團隊合作也得不到處罰，這將是一個失敗的團隊。

8.如果你幫助其他團隊成員，你會得到什么好處嗎團隊精神是培養(yǎng)而不是命令出來的，而培養(yǎng)的一個重要手段就是薪酬和獎勵制度。如果不考核團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數(shù)情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵助攻的那個球員。

特征九：如果團隊成員不能分享團隊成果，這將是一個失敗的團隊。

9.你會因為團隊取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那么就很可能出現(xiàn)物流部說無法及時送貨、財務(wù)部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上臺領(lǐng)獎，包括從未上場的替補隊員。

特征十：如果團隊成員不信任團隊領(lǐng)導(dǎo)者，這將是一個失敗的團隊。

10.你信任你們的團隊領(lǐng)導(dǎo)者嗎如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者不能以身